مترجمان: سیدمحمداعظمینژاد-مریم میرصادقی
منبع: Indeed
اجرای مدیریت بحران به سازمانها اجازه میدهد اعتماد عمومی را تقویت کنند و حوادث آینده را به درستی مدیریت کنند. در این مقاله، ما مدیریت بحران را تعریف میکنیم، اهمیت آن را مورد بحث قرار میدهیم و تعیین میکنیم که مولفههای مهم یک استراتژی موثر چه چیزهایی هستند.
بحران چیست؟
بحران رویدادی است که عملیات معمول یک سازمان را مختل یا متوقف میکند. بسته به شدت رویداد، بحران میتواند منجر به کاهش سود یا شهرت یک سازمان یا شرکت شود. نمونههای رایج یک بحران عبارتند از بلایای طبیعی، شورشهای سیاسی یا شیوع بیماریها. رویدادها ممکن است تقاضا برای محصولات خاص را با توجه به تغییر اولویتهای مشتری کاهش دهند و دسترسی به موارد غیرضروری را برای آنها چالش برانگیز کنند. بحرانها همچنین میتوانند ناشی از اقدامات داخلی مانند عدماجرای پروتکلهای ایمنی یا امنیت اطلاعات کارت اعتباری مشتری باشند.
مدیریت بحران چیست؟
مدیریت بحران فرآیند پاسخ دهی به یک چالش زمان و جلوگیری از وقوع آن در آینده است. بیشتر رهبران بحران در سازمان با ارائه حمایت عاطفی بر نیازهای کارکنان و مشتریان خود تاکید میکنند. به عنوان مثال آنها ممکن است نگرانیهای خود را تصدیق کنند و ارتباط شفاف خود را در خلال بحران حفظ کنند. افرادی که این سبک مدیریت بحران را استفاده میکنند، نیز بر مفاهیم طولانیمدت رویدادهای چالش برانگیز متمرکز میشوند. آنها با تحلیل روشهای پاسخگویی، بازنگری در آنها و درخواست حمایت از کارکنان و مشتریان، میتوانند برنامههای موثری برای مدیریت بحرانهای آینده تدوین کنند.
راهبری بحران در مقابل مدیریت بحران
در زمان بحران رهبری بحران و مدیریت بحران هردو مهم هستند، اما این رویکردها تفاوتهای کلیدی دارند. سازمانهایی که درک درستی از تفاوتهای این دو دارند، میتوانند مطمئن باشند که از هر دو رویکرد به درستی و در زمان مناسب بهره میبرند. تمایز اصلی بین رهبری بحران و مدیریت بحران این است که اولی بر استراتژیهای بلندمدت سازمان تمرکز دارد. رهبران بحران با حفظ ارزشهای شرکت و اولویتبندی مشتریان و کارکنان میتوانند درک عمومی مثبت را تضمین کنند. مدیریت بحران بیشتر یک رویکرد واکنشی است که تلاش میکند عملیات معمول سازمان را حفظ کند. به عنوان مثال، یک فاجعه طبیعی را درنظر بگیرید که دستیابی به منابع بیشتر را برای یک شرکت چالش برانگیز میکند. مدیران بحران میتوانند موجودی فعلی شرکت را سهمیهبندی کنند و اطمینان حاصل تا فعال شدن مجدد فروشندگان کفایت میکند.
در ادامه به ۶ مولفه راهبری بحران موثر پرداخته میشود:
شناسایی زودهنگام : یکی از چالش برانگیزترین بحرانها برای سازمان تشخیص بحرانهایی با پیشرفت تدریجی است. حتی اگر بحرانها با سرعت توسعه یابند، ممکن است رهبران سازمان قادر به تشخیص میزان تاثیر آن بر عملیات معمول تا مراحل بعدی نباشند. شما میتوانید با تمرین شناسایی زودهنگام، یک سبک مدیریت موثر را پیادهسازی کنید. سعی کنید درباره رویدادهای جهانی که میتوانند بر سازمان تاثیر بگذارند تحقیق کنید و از رفتارها و نگرش مشتریان آگاه باشید. به محض اینکه متوجه یک مشکل بالقوه شدید، میتوانید با مدیران بحران برای کاهش اثرات آن بر سازمان همکاری کنید.
خوشبینی محدود: خوشبینی محدود به داشتن نگرش مثبت درعین تایید شدت بحران اشاره دارد. این رویکرد به رهبران سازمان اجازه میدهد فضایی آرام برای کارکنان و مشتریان فراهم کنند و در عین حال نسبت به چگونگی تاثیر بحران بر زندگی آنها حساس باشند.
ارتباطات شفاف : در طول یک بحران، ارتباطات شفاف میتواند مشتریان و کارکنان را مطمئن کند؛ درحالیکه شهرت سازمان حفظ میشود. برنامههای ارتباطی خود را با پذیرش عمومی بحران شروع کنید. شما میتوانید تاثیر آن را بر جامعه تشخیص دهید و بر تمایل سازمان برای غلبه بر چالشهای آن تاکید کنید. درحالیکه شما میتوانید در حد امکان اطلاعات ارائه دهید، سعی کنید در مورد آنچه سازمان نمیداند صادق باشید. وعده انجام تحقیقات بیشتر میتواند به افراد اطمینان دهد که پاسخها دقیق و آگاهانه است. با گسترش بحران همواره عموم ذینفعان را در جریان اطلاعات روزانه قرار دهید. شما میتوانید در مورد تنظیمات سازمان و نتایج آنها بحث کنید. به اشتراکگذاری پیشرفت، سازمان را مسوول نگه میدارد و رهبران سازمان را تشویق میکند تا برنامههای واکنش را در صورت لزوم تنظیم کنند.
تعیین اولویتها : در هنگام تصمیمگیری در نقش مدیر بحران، حتما به اولویتهای سازمان خود توجه کنید. خیلی از رهبران سازمان ایمنی مشتریان و کارکنان خود را در اولویت اول قرار میدهند، با اطمینان از اینکه هر تصمیمگیری ازجان انسانها محافظت میکند. به عنوان مثال، یک خردهفروشی زنجیرهای ممکن است فروشگاههای خود را در طول شیوع بیماری برای اطمینان از سلامت عمومی تعطیل کند، در حالی که این تصمیم میتواند منجر به کاهش سود شرکت شود. رهبران بحران همچنین میتوانند اولویتهای ثانویهای را برای حفظ باورهای سازمان تنظیم کنند. شرکتهای ممکن است ارزشهای مختلفی داشته باشند که برخی از رایجترین آنها نوآوری، خدمات استثتایی به مشتری و تعهد به محیطزیست است. بعد از حصول اطمینان از ایمن بودن انجام این کار، یک سازمان میتواند اقدامات جدیدی را برای حمایت از ارزشهای اصلی خود به اجرا بگذارد. مثال بالا در مورد شرکتی را درنظر بگیرید که فروشگاههای خود را به دلیل شیوع بیماری تعطیل میکند. این شرکت برای حفظ تعهد خود به مشتریان میتواند وبسایت خود را مدرن کند تا تجربه خرید آنلاین بهتری را ارائه کند.
تمایل به کسب حمایت بیشتر: در حالی که برخی از رهبران کسبوکار به طور غریزی برای حفظ قدرت در بحران تلاش میکنند، جستوجوی حمایت بیشتر اغلب مفید است. شما میتوانید برای مشاوره در مورد مدیریت وضعیت و محول کردن مسوولیتها به سایر ذینفعان با کارشناسان مرتبط در صنعت تماس بگیرید. حتی میتوانید بازخورد مشتریان و کارمندان را در برنامه پاسخدهی خود بگنجانید. تصدیق ایدههای مختلف نشان میدهد که سازمان به ورودیهای عمومی احترام میگذارد و به افراد حس داشتن هدف در زمانهای چالش برانگیز را میدهد.
سازگاری: رهبران سازمانی خوب در مدیریت بحران تمایل دارند که سازگار و منعطف باشند، که به آنها اجازه میدهد برنامه پاسخ خود را متناسب با تغییر شرایط بهروزرسانی کنند. به عنوان مثال، آنها ممکن است از تحقیقات جدید برای تطبیق رویههای جدید یا بازبینی یک سیاست موجود استفاده کنند. این سازگاری همچنین به رهبران سازمان اجازه میدهد تا اثربخشی رویکرد فعلی خود را تحلیل کنند و تنظیمات لازم را برای آمادگی برای بحرانهای آینده انجام دهند.
برگ برنده شما برای موفقیت در مدیریت تغییر
مترجم: مرتضی ایراندوست
منبع:Gartner
مدیران ارشد منابع انسانی طراحی سازمانی و مدیریت تغییر را دراولویت قرار میدهند تا از اختلالات مداوم ناشی از تحول دیجیتال، عدماطمینان اقتصادی و تنشهای سیاسی عبور کنند.با این حال، پس از سالها اختلال، تمایل به تغییر کارمندان بهطور کامل از بین رفته و خستگی ناشی از تغییر در حال افزایش است. بر اساس نظرسنجی اخیر گارتنر، ۷۴درصد از کارمندان تمایل به حمایت از تغییرات سازمانی داشتند؛ حال آنکه تنها ۳۸درصد از آنها همین نظر را دارند.
این امر با تمایل کمتر برای ماندن در سازمان مرتبط است. تنها ۴۳درصد از کارمندانی که خستگی بیش از حد متوسط را تجربه میکنند، در مقایسه با ۷۴درصد از کارکنان که سطوح پایین خستگی را تجربه میکنند، قصد دارند در سازمان خود بمانند. اما چرا این طور است؟ مدیر تحقیقات گارتنر میگوید: این به این واقعیت مربوط میشود که ۸۲درصد از کارگرانی که اخیرا توسط گارتنر مورد بررسی قرار گرفتهاند، میگویند که برای آنها مهم است که سازمانشان آنها را به عنوان یک انسان ببینند، نه فقط یک کارمند. یک رویکرد منبع باز با مشارکت دادن فعالانه کارکنان در برنامههای تغییر، برخورد انسانیتری را برای کارمندان فراهم میکند.
اتخاذ استراتژی مدیریت تغییر منبع باز
مدیریت تغییر سنتی از بالا به پایین درحال تحلیل رفتن است و کارکنان به یک رویکرد مدیریت تغییر نیاز دارند که جذاب، انسانی و شفاف باشد. مدیران ارشد منابع انسانی میتوانند خستگی ناشی از تغییر را کاهش دهند و از کارمندان در دورههای که عدماطمینان وجود دارد از طریق یک استراتژی تغییر منبع باز پشتیبانی کنند - استراتژی که نسبت به رویکردهای بالا به پایین کمتر تجویزی بوده و بیشتر جنبه مشارکتی دارد و به جای اینکه به سادگی به آنها بگوید چه اتفاقی خواهد افتاد، کارکنان را در طول فرآیند مشارکت میدهد.
۳ تغییری که موفقیت مدیریت تغییر را بهبود میبخشد:
کارکنان را در تصمیمگیری مشارکت دهید
این کار ممکن است چالشبرانگیز باشد؛ زیرا گنجاندن افراد مناسب، در زمان مناسب و به روش درست، دشوار است اما این یک گام مهم به شمار میآید، زیرا موفقیت تغییر را ۱۵درصد افزایش میدهد. در این تغییر، مدیریت تغییر مبتنی بر شایسته سالاری خواهد بود نه دموکراسی، بهترین ایدهها همیشه برنده میشوند، مهم نیست چه کسی آن را ارائه کرده باشد. به علاوه، سطحی از شفافیت را در مورد نحوه تصمیمگیری تضمین میکند. البته منظور این نیست که ما درحال ایجاد یک دموکراسی هستیم که در آن همه میتوانند به هر تغییری رای دهند. در عوض، ما در حال ایجاد یک شایستهسالاری هستیم، که در آن شما شانس اینکه بهترین ایدهها و ورودیها در تصمیمگیری گنجانده شوند را افزایش میدهید. برای اجرای این تغییر، گروههای کارمندی کوچکتری برای مشارکت بر اساس معیارهای کلیدی و سوالات هدفمند ایجاد کنید. یا دست کم اطمینان پیدا کنید که نظر درست کارمندان اساس تصمیمات کلیدی قبل از اتخاذ آنهاست.
انتقال برنامهریزی اجرایی به کارمندان
غالبا رهبران سازمانی صاحب استراتژی تغییر هستند و تصمیم میگیرند که چگونه برنامهها را اجرا کنند. بسیاری از آنها اغلب در مشارکت دادن کارمندان در این طرح شکست میخورند.کنار گذاشتن نیروی کار از اجرای تغییر ممکن است مقاومت و شکست را افزایش دهد، زیرا کارمندان نمیخواهند یا قادر به حفظ تغییرات بلندمدت نیستند. به علاوه، پیادهسازی رهبران نیز معمولا اشتباه است؛ زیرا آنها احتمالا نمیتوانند دید کافی در جریان کار روزانه تیمهای خود داشته باشند. با اینحال، زمانی که کارکنان خود برنامهریزی پیادهسازی را در اختیار داشته باشند، موفقیت تغییر تا ۲۴درصد افزایش مییابد و احتمال استقبال و پایداری طرح افزایش پیدا خواهد کرد. به عنوان مثال از چگونگی پیادهسازی این تغییر، به تیمها الگویی بدهید که به طور دقیق و شفاف«از - به»، «چون» را تشریح میکند سپس آنها را به چالش بکشید تا «بایدها و نبایدهای» خود را در چارچوب گردش کار خود ترسیم کنند. این کار به آنها این توانایی را میدهد تا مالک تغییر باشند و پذیرش تغییر را سریعتر میکند؛ زیرا برنامهها مرتبطتر و درستتر خواهند بود.
در مکالمات دو طرفه در طول فرآیند مشارکت داشته باشید
مشارکت دادن کارکنان در گفتوگوهای صادقانه در طول فرآیند تغییر ضروری است.کارکنان مشارکتکننده عامل موفقیت هستند. این کار به آنها اجازه میدهد تا سوالات و نظرات خود را به اشتراک بگذارند که باعث درک و احساس بخشی از تعهد به تغییر میشود. تالارهای مجازی ویژگی مشترک ارتباطات تغییر هستند.