برای تغییر شیوه تعاملاتمان در اینجا سه تاکتیک نتیجه‌‌‌بخش را مطرح می‌‌‌کنیم:

  از بین بردن حالت تدافعی با رأفت

  تحسین کردن

 فضا دادن به‌‌‌طرف مقابل

شما با کمک هرکدام از این شیوه‌‌‌ها می‌توانید فضای سالم‌‌‌تر و صمیمانه‌‌‌تری را بسازید و با سرعت بیشتری به سمت تحقق اهداف سازمانتان حرکت کنید.

بهتر است رهبران سازمانی در تمام ارتباطاتشان تاکید ویژه‌‌‌ای روی مهربانی داشته باشند. کار ساده‌‌‌ای به نظر می‌‌‌رسد، مگر نه؟ اما انجام دادنش دل‌‌‌ و جرات می‌‌‌خواهد؛ به‌‌‌خصوص در حال حاضر که کمتر کسی حوصله مهربان بودن را دارد یا پذیرای مهربانی است.

ما در دنیایی زندگی می‌‌‌کنیم که در آن مشکلات زیادی به ارتباطاتمان صدمه می‌‌‌زنند: به‌‌‌ عنوان ‌‌‌مثال، فقدان تمرکز را در نظر بگیرید: آخرین باری که در گفت‌‌‌وگویی شرکت داشتید که در آن یک نفر مدام تلفنش را چک نمی‌‌‌کرد یا همزمان مشغول انجام چند کار نبود، کی بود؟ یا شتاب‌‌‌زدگی را در نظر بگیرید: معمولا بدون اینکه لحظه‌‌‌ای تعاملی را که داشته‌‌‌ایم مرور و به پیامدهای انسانی کاری که انجام داده‌‌‌ایم فکر کنیم، بلافاصله سراغ کار بعدی می‌‌‌دویم.

چالش مهربان بودن زمانی سخت‌‌‌تر می‌شود که این نکته را در نظر می‌‌‌گیرید که شاید اصلا مردم دلشان نخواهد که مهربان باشند. در آخرین نظرسنجی ادلمن درباره اعتماد (ادلمن شرکتی آمریکایی است که از حدود دو دهه قبل روند تغییر اعتماد مردم را بررسی می‌کند و نتیجه مطالعاتش را سالانه

در قالب شاخص اعتماد ادلمن یا Edelman Trust Barometer survey منتشر می‌کند)، فقط ۳۰‌درصد از کسانی که روی یک مساله سیاسی یا اجتماعی خاص تعصب داشتند، حاضر بودند به کسی که نگرش متفاوتی دارد و مخالف آنهاست کمک ‌‌‌کنند. به خاطر قطبی‌‌‌سازی سیاسی همه‌‌‌چیز دارد تبدیل به بیانیه سیاسی می‌شود. شاید به خاطر همین فاکتورهاست که بی‌‌‌ادبی و خشونت عرفی در محیط کار بسیار شایع است و رأفت و مهربانی عجیب به نظر می‌‌‌رسد.

من (سلی ساسمن، نویسنده مقاله) از چهار دهه کار در دولت، کسب و کار و سیاست - در بالاترین رده‌‌‌های سازمانی واحد ارتباطات و اکنون به‌‌‌عنوان معاون اول اجرایی و از مدیران ارشد شرکت فایزر - فهمیده‌‌‌ام آن چیزی که یک رهبر سازمانی فوق‌‌‌العاده را از یک رهبر سازمانی معمولی متمایز می‌کند، این است که بتوانی با توجه کردن به افراد، با آنها ارتباط برقرار کنی؛ طوری که احساس کنند دیده می‌‌‌شوند، تلاششان به چشم می‌‌‌آید و حضورشان اهمیت دارد. یعنی در برابر تمامی این جریانات و محرک‌‌‌هایی که ما را به خشونت دعوت می‌کنند، مقاومت کنیم و به‌‌‌جای آن رفتاری را تمرین کنیم که من نامش را گذاشته‌‌‌ام:

«ارتباط رئوفانه».

این رویکرد شامل نگرشی کلی و رفتارهایی کوچک و جزئی است که در کنار یکدیگر برقراری ارتباط سالم را ممکن می‌‌‌سازد. این نوع از ارتباط برای یک مدیر ارشد -  و همچنین تمام مدیران سازمانی بلندپرواز - چه در تعاملات روزمره و چه در گفت‌‌‌وگوهای سخت و سنگین مهم است. با این کار روابط مستحکم‌‌‌تری می‌‌‌سازید، مورد احترام قرار می‌‌‌گیرید، ابتکار عمل و تاب‌‌‌آوری‌‌‌تان افزایش پیدا می‌کند و در نهایت رهبر سازمانی قوی‌‌‌تری خواهید بود.

برای دستیابی به این جایگاه سه‌‌‌ راه وجود دارد:

۱-با مهربانی حالت تدافعی را از بین ببرید

من زمانی که وارد موقعیت پرتنشی می‌‌‌شوم، از هر زمان دیگری مهربان‌‌‌ترم. وقتی وارد محیط سختی مثل جلسه دادرسی سنا می‌‌‌شوم یا زمانی که وکیل طرف دیگر دعوا سوال و جوابم می‌کند، همیشه این‌‌‌گونه آغاز می‌‌‌کنم: لبخند می‌‌‌زنم و از ته دل می‌‌‌گویم: «از اینکه امروز مرا اینجا دعوت کرده‌‌‌اید بسیار سپاسگزارم.»

این رفتار نشان می‌دهد که من نیامده‌‌‌ام دهانم را ببندم، موضع بگیرم و برای کسی کارشکنی کنم؛ بلکه آمده‌‌‌ام بشنوم و در حد توانم مشارکت کنم. این رفتار محبت‌‌‌آمیز است و طرف مقابل را خلع سلاح می‌کند. همچنین فضا را تلطیف و همه را پذیرای صحبت‌‌‌های همدیگر می‌کند. از طرف دیگر، در آن ‌‌‌واحد نشان‌‌‌دهنده شجاعت و بلوغ فکری شماست و راه را برای رسیدن به راه‌‌‌حل سازنده‌‌‌تر و خلاقانه‌‌‌تری هموار می‌کند.

مسلما حرف من این نیست که هرگز نباید خشمتان را به کسی نشان دهید. به ‌‌‌عنوان ‌‌‌مثال، اگر کسی به شما یا خانواده‌‌‌تان آسیب‌‌‌ زده باشد، خشم واکنش درست و مناسبی است. لازم است که از حریمتان دفاع کنید. اما در مجموع خشم موثرترین وسیله برای باز کردن ذهن افراد و تحت‌تاثیر قرار دادنشان نیست. خشم طرف مقابل را خاموش و دلسرد می‌کند، در حالی ‌‌‌که محبت او را به شما نزدیک‌‌‌تر می‌کند.

از آن گذشته در جایگاه یک رهبر سازمانی، دیگران همیشه ارتباطات شما را زیر نظر دارند و اگر شما را به این بشناسند که از کوره درمی‌‌‌روید، خبرهای منفی مهم را با شما در میان نمی‌‌‌گذارند و شما از بسیاری از مشکلات بی‌‌‌خبر می‌‌‌مانید. خیلی بعید است که در یک فرهنگ ‌‌‌سازمانی خشمگین یا ناپایدار و دمدمی، افراد درباره مشکلات یا ریسک‌‌‌های مهم به زبان بیایند و همین مساله باعث می‌شود شرکت شما نتواند در مواجهه با بحران‌ها سریع و درست عمل کند.

۲- کسی که لیاقتش را دارد تحسین کنید

مردم دوست دارند دیده شوند. تشخیص افرادی که لایق قدردانی و تحسین شدن هستند موجب شور و شوق، سخت‌‌‌کوشی، اعتماد و وفاداری اعضا می‌شود. من بعد از گذشت سال‌ها هنوز کارت‌‌‌های تشکری را که از رؤسایم دریافت می‌‌‌کردم به یاد دارم و از آن زمان عادت کرده‌‌‌ام برای اعضای تیمم کارت تشکر بنویسم و حس دیده شدن و تحسین شدن را به آنها بدهم.

تمرین تحسین و قدردانی می‌تواند از شما آدم خلاق‌‌‌تری بسازد. به ‌‌‌این ‌‌‌ترتیب که مرور تعاملی که با شخصی داشته‌‌‌اید اغلب باعث می‌شود جرقه‌‌‌ ایده‌‌‌ای زده شود که گفت‌‌‌وگو ادامه یابد یا تعامل دیگری با آن فرد یا حتی افراد دیگر شکل بگیرد. این روش به شما فرصت می‌دهد تا برای شکل گرفتن این ایده‌‌‌ها مکث کنید و با تمرکز بیشتری در لحظه حضور داشته باشید. مساله قابل ‌‌‌تأمل این است که تحسین هم‌‌‌رده‌‌‌های خودتان همان‌‌‌قدر اثرگذار است که تحسین اعضای تیمتان. من در جلسات کمیته اجرایی هر بار می‌‌‌فهمم کسی افتخاری کسب کرده (مثلا دانشمندی که برنده جایزه معتبری شده یا تولیدکننده‌‌‌ای که به استانداردهای ایمنی تازه‌‌‌ای دست ‌‌‌یافته) خبر موفقیتش را به گوش بقیه گروه می‌‌‌رسانم. به این دلیل که همکارانم را تحسین می‌‌‌کنم و حقیقتا به این کار و حرفی که می‌‌‌زنم ایمان دارم.

اما فقط این نیست. به عقیده من، این کار من را هم به‌‌‌عنوان یک تحسین‌‌‌کننده خوب جلوه می‌دهد، چون نشان می‌دهد به حدی به بلوغ فکری رسیده‌‌‌ام و اعتماد به ‌‌‌نفس دارم که شخص دیگری را تحسین کنم.

حرکت غیرمنتظره‌‌‌ای است. چون این روزها در دنیای سازمانی همه به دنبال این هستند که دیده و تحسین شوند نه اینکه تحسین کنند. خودستایی فروتنانه را در نظر بگیرید: موجی که مثلا شخص از این می‌‌‌نالد که چند شب وحشتناک را تا صبح بیدار مانده تا پروژه مهمی را تمام کند (نکته‌‌‌اش برای شنونده این است که چه پروژه مهمی بوده و آن شخص چه نقش مهمی در آن پروژه داشته و چگونه یک‌‌‌تنه پروژه را پیش رانده). یا اینکه در رسانه‌‌‌های اجتماعی منتشر می‌کند که چقدر خوش‌‌‌شانس یا مفتخر است که به ارتقای مقام مهمی دست ‌‌‌یافته است‌‌‌. این کار تمام‌‌‌نشدنی و تهوع‌‌‌آور است، چون نیاز دائمی به تحسین شدن و برای هر چیزی، انتها ندارد و مخرب و در نهایت زیان‌‌‌بار است.

اگر به ‌‌‌تازگی کسی ایده یا کار شما را به اسم خودش تمام کرده باشد، این نیاز به مورد توجه قرار گرفتن و تحسین شدن، می‌تواند شدت و حس دیگری در شما داشته باشد. اما پیش از آنکه پا پیش بگذارید که واقعیت را آشکار کنید، خوب فکر کنید. مردم هوشیار و نکته‌‌‌سنج‌‌‌اند. اغلب می‌توانند ببینند چه کسی واقعا دارد کار را انجام می‌دهد. اگر در آن لحظه به‌‌‌جای اینکه بلافاصله عجولانه بگویید: «نه، کار من بود!» سکوت کنید، نشان می‌‌‌دهید که چقدر به خودتان و کارتان مطمئن هستید و شانس برقراری ارتباط با طرف مقابل را هم حفظ می‌‌‌کنید. برای نمونه من و رئیسم در طول پاندمی ایده‌‌‌ای را با سایر شرکت‌های بزرگ دارویی آغاز کردیم که عهد ببندیم همگی از استانداردهای ایمنی و کیفی بالایی پیروی کنیم و به هوای سریع‌‌‌تر به واکسن رسیدن، از کار ندزدیم. حتما می‌توانید تصور کنید که وقتی در کنفرانس سال ۲۰۲۲ شنیدم یک نفر از یکی دیگر از شرکت‌ها ادعا کرد ایده خودش بوده، من چقدر غافلگیر شدم. موهای پشت گردنم صاف ایستادند و دست‌‌‌هایم مشت شدند. یک آن به این فکر کردم که کنفرانس را قطع کنم و با عصبانیت حرفش را اصلاح کنم و بگویم که کار ما بوده، اما این کار را نکردم. متوجه شدم که اگر الان برای احقاق حقم حرفی بزنم، تعمدا یک نفر دیگر را در ملأ عام خجالت‌‌‌زده می‌‌‌کنم و کل این ایده را که ما همکاران بسیار خوبی برای هم هستیم و می‌توانیم متحد و هماهنگ پیش برویم زیر سوال می‌‌‌برم. در آن صورت خودم خیلی بدتر به نظر می‌‌‌رسیدم و برایم هیچ زحمتی هم نداشت که به‌‌‌جای این کار فقط سکوت کنم.

البته موقعیت‌‌‌هایی هم وجود دارند که باید دستتان را بالا ببرید و تشویقی را که لایقش هستید دریافت کنید؛ مثل زمانی که رهبر تیمی هستید که هدف بلندپروازانه‌‌‌ای را محقق کرده (که در آن صورت به جای من، لطفا بگویید «ما») یا وقتی پای شهرت و اعتبار شرکتتان در میان است. اما حواستان باشد که در نهایت تحسین کردن دیگران برای شما موثرتر از تحسین شدن است.

۳- به طرف مقابل فضا بدهید و شفاف و صادق باشید

فرقی نمی‌‌‌کند که می‌‌‌خواهید درباره چه موضوعی با کسی صحبت کنید. هرگز بدون آمادگی سروقتشان نروید و غافلگیرشان نکنید. اهمیتی ندارد که موضوع صرفا یک سوال کوتاه و ساده است یا یک خبر بد مهم. همیشه در نظر بگیرید که آیا وقت مناسبی برای گفت‌‌‌وگو هست یا نه و سعی کنید این پیش‌‌‌زمینه را به آنها بدهید که می‌‌‌خواهید درباره چه مطلبی صحبت کنید.

این کار به طرف مقابل فرصت می‌دهد خودش را برای هر گونه غافلگیری یا خبر بدی آماده کند و نشان می‌دهد که شما صرفا به دنبال رساندن خبر نیستید، بلکه دوست دارید پاسخ فکرشده و ‌سنجیده او را بشنوید.

در عین اینکه این کار می‌تواند به شخص مقابل آرامش هم بدهد، چون به‌‌‌ جای اینکه در بی‌‌‌خبری کامل به سر ببرد و نداند باید انتظار چه چیزی را داشته باشد، چارچوب کلی گفت‌‌‌وگو را می‌‌‌داند. به ‌‌‌این‌‌‌ ترتیب، حرف‌‌‌های شما هر چقدر هم مقدمه‌‌‌چینی کنید، بی‌‌‌سروته به نظر نمی‌‌‌رسد. انجام این کار می‌تواند به همین سادگی باشد که به همکارت بگویی: «آیا الان وقت مناسبی است که درباره کمپین پاییز صحبت کنیم؟» (به‌‌‌جای اینکه یک‌‌‌دفعه و بدون اطلاع قبلی در ساعت نامناسبی با او تماس تصویری بگیرید؛ کاری که من قبلا می‌‌‌کردم.)

اما برای مسائل بزرگ‌تر شاید لازم باشد زمان بیشتری بگذارید و بستر بهتری مهیا کنید. برای مثال، من آن هفته می‌‌‌خواستم درباره موضوع مهمی با رئیسم صحبت کنم. به او گفتم: «خیلی ممنون می‌‌‌شوم اگر بتوانیم چند دقیقه وقت بگذاریم تا درباره مشکلی که من در رابطه با تیمم دارم با هم صحبت کنیم.» چند اسلاید هم برایش فرستادم که بداند موضوع از چه قرار است و بفهمد زمانی به سراغم بیاید که ۱۵دقیقه وقت خالی داشته باشد، نه دو دقیقه.

واضح است که شما همیشه فرصت مقدمه‌‌‌چینی و آماده‌‌‌سازی ندارید. اما همچنان می‌توانید راهی بیابید که به ‌‌‌طرف مقابلتان کمی فضا بدهید. اگر در گفت‌‌‌وگویی موقعیتی پیش آمد که لازم بود همان لحظه مخالفت کنید یا خبر بدی را برسانید، می‌توانید بگویید «اجازه بده همین‌‌‌جا دست نگه داریم.» و بعد صادق باشید. اما در موقعیت‌‌‌های گروهی مثل یک جلسه گروهی، اگر ممکن است صبر کنید تا جلسه تمام شود و بعد به آن شخص زنگ بزنید. فرض کنیم فرد مقابل حرف توهین‌‌‌آمیزی زده. به او زنگ بزنید و بگویید: «شاید متوجه نباشی که از آن حرفت چه برداشتی شد» و حرفتان را از اینجا به بعد ادامه بدهید. خجالت‌‌‌زده کردن افراد در جمع فکر خوبی نیست. اما تلاش برای تعلیم آنها در خفا فکر فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای است.

هر کدام از این تاکتیک‌‌‌ها را که انتخاب کردید، یادتان باشد موضوع این نیست که طرف مقابل را در موقعیت ضعف قرار دهید و تحت ‌‌‌فشار بگذارید، بلکه هدف این است که کاملا متمرکز باشید؛ آن هم نه روی خودتان، بلکه روی طرف مقابل. انجام این کار هر چقدر هم سخت باشد، به‌‌‌خصوص در دنیای شتاب‌‌‌زده و جناحی امروز، بسیار به سود روابطتان، رهبری سازمانی‌‌‌تان و سلامت و سعادت خودتان عمل می‌کند.

اما باید دانست که آلفازیرو یک برنامه شطرنج معمولی نیست. تا پیش از طراحی آلفازیرو، مبنای تمام برنامه‌‌‌های شطرنجی که طراحی ‌‌‌شده بودند حرکت‌‌‌ها، دانش، استراتژی‌‌‌ها و تجربیات استادان بنام شطرنج جهان بود و بانک اطلاعاتی تمام این برنامه‌‌‌ها سوابق مسابقات شطرنج بین انسان‌‌‌ها یا بین انسان و ماشین بوده است و علت برتری یافتن ماشین‌‌‌ها بر انسان‌‌‌ها به قدرت پردازش و سرعت‌‌‌ بالای آنها در ارزیابی و پیش‌بینی سریع و کامل تمام حرکت‌‌‌های احتمالی طرف مقابل مربوط می‌‌‌شد. داستان آلفازیرو اما کاملا متفاوت است چراکه بر اساس حرکت‌‌‌ها و استراتژی‌‌‌های استخراج‌‌‌شده از بازی شطرنج‌‌‌بازان طراحی نشده بلکه به‌‌‌صورت خودآموز و بر اساس تسلط کامل به قوانین بازی شطرنج شکل ‌‌‌گرفته است. در واقع، طراحان آلفازیرو آن را به‌‌‌گونه‌‌‌ای «آموزش داده‌‌‌اند» که قادر است هر برنامه دیگری را و البته هر انسانی را به ‌‌‌راحتی شکست دهد و حرکت‌‌‌هایی را در بازی انجام می‌دهد که به ذهن انسان خطور نمی‌‌‌کند. بعضی از تاکتیک‌‌‌هایی که آلفازیرو در بازی استفاده می‌کند تاکتیک‌‌‌هایی عجیب هستند که در ظاهر اشتباه و غیرمعقول به نظر می‌‌‌رسند، در حالی که چنین نیست و چون این برنامه قادر است با خودش هم‌‌‌ بارها و بارها مسابقه دهد، به‌‌‌طور حتم در پس هر حرکتی که توسط آلفازیرو انجام می‌شود یک «استدلال محکم و منطقی» نهفته است.

در واقع، آنچه آلفازیرو از آن استفاده می‌کند یک استراتژی برآمده از استراتژی‌‌‌های انسانی در بازی شطرنج نیست، بلکه این برنامه قدرتمند از منطق و استدلال‌‌‌های خاص خودش برای بازی سود می‌‌‌برد که از قدرت فوق‌‌‌العاده‌‌‌اش برای تشخیص تمام الگوهای حرکتی ممکن که بررسی آنها برای انسان غیرممکن است سرچشمه می‌گیرد. آلفازیرو در هر مرحله از بازی اقدام به ارزیابی سریع و دقیق وضعیت قرار گرفتن مهره‌‌‌ها بر روی صفحه شطرنج می‌کند و برای این کار نه از سوابق مربوط به بازی‌‌‌های گذشته شطرنج‌‌‌بازان، بلکه از اصول و احتمالات بازی شطرنج بهره می‌‌‌برد.

به همین دلیل هم بود که وقتی گری، استاد بزرگ شطرنج و قهرمان بلندآوازه سابق دنیا نحوه بازی کردن آلفازیرو را مشاهده کرد این جمله را بر زبان آورد: «بازی شطرنج با به‌وجود آمدن آلفازیرو به اصل و ریشه‌‌‌اش بازگشته است.» به همین دلیل هم هست که بعد از به وجود آمدن آلفازیرو تمام استادان بنام و بزرگ شطرنج جهان به‌‌‌جای رقابت با آن، شطرنج بازی کردن آلفازیرو را تماشا می‌کنند و از آن یاد می‌‌‌گیرند.

اوایل سال ۲۰۲۰ بود که محققان موسسه تکنولوژی ماساچوست (MIT)  اعلام کردند که آنتی‌‌‌بیوتیک جدیدی را کشف کرده‌‌‌اند که قادر به نابودی رشته‌‌‌های پیچیده نوعی باکتری است که در برابر تمام آنتی‌‌‌بیوتیک‌‌‌های موجود مقاوم بود. تا پیش ‌‌‌از این کشف مهم، فرآیند ساخت آنتی‌‌‌بیوتیک‌‌‌ها به این صورت بود که تعداد زیادی از محققان طی چند سال و با صرف هزینه‌‌‌های سنگین و انجام هزاران تست بر روی مولکول‌‌‌ها و استفاده از روش آزمون‌‌‌ و خطا به ساختار مولکولی مورد نظر خود برای استفاده در آنتی‌‌‌بیوتیک دست می‌‌‌یافتند. اما MIT از روش دیگری برای ساخت آنتی‌‌‌بیوتیک ابداعی خود بهره برد و برای این کار هوش مصنوعی را در فرآیند ساخت آنتی‌‌‌بیوتیکش وارد کرد. در مرحله اول، محققان یک «مجموعه آموزشی» تشکیل‌‌‌شده از۲هزار مولکول شناخته‌‌‌شده و دیتای مرتبط با هر کدام از این مولکول‌‌‌ها را تهیه کردند که حاوی اطلاعات کاملی شامل وزن اتمی آنها و احتمال رشد باکتریایی در هر کدام از آنها بود.

آنها این مجموعه آموزشی کامل را در اختیار هوش مصنوعی قرار دادند. هوش مصنوعی با بررسی ویژگی‌‌‌های مولکولی ارائه‌‌‌شده «یاد گرفت» که کدام مولکول می‌تواند آنتی باکتریال باشد. جالب آنکه هوش مصنوعی توانست در این میان، یکسری ویژگی‌‌‌های دیگر را در مولکول‌‌‌ها پیدا کند که توسط محققان کدگذاری نشده بود و در واقع ویژگی‌‌‌هایی بود که از چشم انسان دور مانده بودند. محققان MIT که چنین دیدند، در مرحله بعدی اقدام به آموزش تکمیلی به هوش مصنوعی کردند و اطلاعات مربوط به ۶۱هزارمولکول، اطلاعات مولکولی مربوط به تمام داروهای مورد تایید FDA و مولکول‌‌‌های طبیعی متنوعی را در اختیار هوش مصنوعی قرار دادند که سه ویژگی اصلی داشتند: اول اینکه شبیه به هیچ‌‌‌کدام از آنتی‌‌‌بیوتیک‌‌‌های موجود نبودند، دوم اینکه هوش مصنوعی آنها را غیرسمی تشخیص می‌‌‌داد و سوم هم اینکه از نظر هوش مصنوعی می‌توانستند به‌‌‌عنوان آنتی‌‌‌بیوتیک موثر واقع شوند. بعد از انجام بررسی‌‌‌های لازم توسط هوش مصنوعی فقط یک مولکول از بین ۶۱هزار مولکول مورد بررسی مناسب تشخیص داده شد که محققان آن را «هالی‌‌‌سین» (Halicin) نامیدند که از یکی از شخصیت‌‌‌های هوش مصنوعی در فیلم مشهور «۲۰۰۱‌: اودیسه فضایی» به نام AI HAL گرفته‌‌‌شده است.  رهبران پروژه آنتی‌‌‌بیوتیک در MIT به‌‌‌صراحت اعتراف کرده‌‌‌اند که اگر پروژه هالی‌‌‌سین در قالب تحقیقات سنتی و روش آزمون‌‌‌ و خطا و مطالعات آزمایشگاهی انجام می‌‌‌شد، به شکل وحشتناکی گران و زمان‌بر تمام می‌‌‌شد و به ‌‌‌احتمال ‌‌‌زیاد هیچ‌گاه به پایان نمی‌‌‌رسید. اما با کمک هوش مصنوعی این امکان فراهم شد تا الگوهای ساختاری مولکول‌‌‌ها به‌‌‌گونه‌‌‌ای مورد بررسی دقیق و سریع قرار گیرند و بهترین ابزار برای مبارزه با باکتری‌‌‌ها با کمترین هزینه و بالاترین سطح کارآیی شناسایی شود.

 در واقع در این روش جدید، این هوش مصنوعی بود که اقدام به اسکن مجموعه عظیمی از کاندیداهای مولکولی موجود کرد که از بین آنها فقط یک مولکول به‌‌‌عنوان برنده قدرتمند و قطعی رشته‌های باکتریایی شناسایی شد که تا پیش از آن هیچ‌کدام از آنتی‌‌‌بیوتیک‌‌‌های موجود قادر به کشتن آن نبودند. به عقیده تمام کارشناسان و صاحب‌‌‌نظران دنیای داروسازی، هالی‌‌‌سین یک پیروزی بزرگ و تاریخی محسوب می‌شود که در مقایسه با پروژه طراحی آلفازیرو، بسیار بزرگ‌تر و تاثیرگذارتر به‌‌‌حساب می‌‌‌آید، چراکه در شطرنج ما فقط با شش نوع مهره سروکار داریم که هر کدام در جهاتی محدود و مشخص قادر به حرکت هستند. همچنین پیروزی در بازی شطرنج فقط از یک طریق به دست می‌‌‌آید و آن مات کردن شاه حریف است. حال ‌‌‌آنکه در دنیای داروسازی ما با صدها‌هزار مولکول مختلف با ساختارها و کارکردهای بیولوژیک گوناگونی سروکار داریم که برخوردهای متفاوتی با ویروس‌‌‌ها و باکتری‌‌‌های متنوع و ناشناخته دارند و اینجاست که ارزش و ابعاد گسترده کشف هالی‌‌‌سین توسط هوش مصنوعی بیشتر و بهتر نمایان می‌شود.

ادامه دارد‌‌‌‌‌‌

محمد‌حسام تدین در توضیح جزئیات پروژه ظرفیت‌سازی و تربیت نیروی انسانی در حوزه امنیت سایبری در کشور گفت: این پروژه در پژوهشگاه ارتباطات و فناوری اطلاعات در حال انجام است و هدفش این است که آموزش امنیت سایبری را برای تمام مردم و در تمام لایحه‌ها به صورت سیستماتیک و نهادی ایجاد کند. وی افزود: در واقع در این پروژه یک نقشه راه و طرح عمل برای نهادینه کردن آموزش امنیت سایبری در کل کشور در دستورکار است. کشورهای پیشرفته جهان نظیر آمریکا، اتحادیه اروپا، انگلیس، چین و استرالیا بعضا با تقدم یا تاخر و البته با دستور تسریع، برنامه‌های ملی را برای آموزش امنیت سایبری در کشورهای خود پیاده‌سازی کرده‌اند، چرا که بدون یک برنامه هماهنگ و همه‌جانبه نمی‌توان فضای بزرگ مجازی را به عنوان یک سرمایه بزرگ که با تهدیدات گسترده مواجه است مدیریت کرد؛ خصوصا که هوش مصنوعی مزید بر علت شده است.

وی ادامه داد: این نقشه راه از همه متولیان از جمله وزارت آموزش‌وپرورش، وزارت علوم، سازمان فنی و حرفه‌ای، آموزشگاه‌های خصوصی و صداوسیما، وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات، اپراتورها، مجلس، قوه‌قضائیه، پلیس و همه بخش‌هایی که در امر آموزش، تربیت و آگاهی‌رسانی امنیت سایبری در حال فعالیت هستند، می‌خواهد تا برنامه‌هایی را در راستای اهداف تعیین شده در نقشه تهیه و اجرا کنند تا ظرفیت‌سازی اساسی در آموزش امنیت سایبری صورت پذیرفته و تربیت نیروی انسانی به مرحله بلوغ خود‌ برسد. معاون پژوهشکده امنیت ارتباطات و فناوری اطلاعات با بیان اینکه این پروژه تازه شروع شده و به مرحله نهایی نرسیده است، گفت: امیدواریم طرح و نقشه راه ظرفیت‌سازی و تربیت نیروی انسانی در کشور تا پاییز سال جاری ارائه و توسط نهاد متولی که بعدا تعیین می‌شود، مصوب شود.

معاون پژوهشکده امنیت ارتباطات و فناوری اطلاعات پژوهشگاه ICT در خصوص تربیت، جذب و نگهداشت نخبگان پیشنهادهایی ارائه داد و گفت: پیشنهاد ما این است که مانند خیلی از کشورهای دنیا دانشجویان‌مان را در این رشته‌ها بورسیه کنیم. وقتی از دانشجویانی که در حوزه امنیت سایبری تحصیل می‌کنند حمایت شغلی شود خیالشان از بابت آینده شغلی راحت می‌شود. با این کار تا حد زیادی به نگهداشت نخبگان کمک می‌شود. همچنین افزایش دستمزد متخصصان امنیت سایبری باید یک اولویت حاکمیتی باشد.

معاون پژوهشکده امنیت ارتباطات و فناوری اطلاعات گفت: موضوع تربیت نیروهای متخصص انسانی با استاندارد جهانی برای ارتقای امنیت سایبری در کشور از اهمیت بالایی برخوردار است. چرا که فناوری‌های جهانی در همه جای دنیا و نیز ایران به دلیل جهانی شدن به‌طور گسترده‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرند و این تنوع و پیچیدگی نیازمند حرکت در لبه دانش و مبتنی بر تجربیات آموزشی جهانی است تا بتوان از وقوع بسیاری از حملات و آسیب‌پذیری‌ها و تهدیدات بر فضای سایبری کشور پیشگیری کرد. از این‌رو باید در یک حرکت هماهنگ و برنامه‌ریزی شده مساله آموزش‌های نوین و نیز بازسازی آموزش عالی در امنیت سایبری و خلق رشته‌های جدید در دستور کار جدی قرار گیرد.

با این اوصاف هفته گذشته نخستین نشست شورای امنیت سازمان ملل متحد درباره هوش مصنوعی برگزار شد و در ادامه کاخ سفید هم به تازگی از توافق داوطلبانه غول‌های تکنولوژی برای پذیرش ضوابط ایمنی برای استفاده از کاربردهای مختلف هوش مصنوعی، خبر داده است. گویا همزمان با توسعه هوش مصنوعی، چالش‌های این فناوری هم در حال گسترش در ابعاد مختلف هستند و این موضوع باعث شده است تا رهبران کشورهای جهان به قید فوریت و اولویت، وضع قوانین و مقررات در این زمینه را در دستور کار خود قرار بدهند.

توافق داوطلبانه غول‌های تکنولوژی

ایالات‌متحده آمریکا به عنوان خانه بزرگ‌ترین شرکت‌های تکنولوژی جهان، طبیعتا بیشتر از دیگر کشورهای جهان خطرات توسعه هوش مصنوعی را احساس و به همین دلیل با جدیت روند قانون‌مند کردن استفاده از کاربردهای این فناوری را دنبال کرده است. این پیگیری‌ها و جلسات متعدد حالا گویا به نتیجه اولیه‌ای رسیده که رضایت رئیس‌جمهور آمریکا را به همراه داشته است. به این ترتیب جو بایدن روز جمعه از توافق داوطلبانه شرکت‌های بزرگ تکنولوژی با پذیرش ضوابط ایمنی در نظر گرفته شده برای بهره‌گیری از هوش مصنوعی خبر داده است. بازیگران اصلی در جریان توسعه هوش مصنوعی از جمله آمازون، گوگل، متا، مایکروسافت و اوپن ای‌آی با ضوابط ایمنی جدید کاخ سفید برای هوش مصنوعی - که با سرعتی خیره‌کننده در حال رشد است- موافقت کرده‌اند.

در میان دستور‌العمل‌هایی که دولت بایدن ارائه کرده است، نشان‌دار کردن محتوای تولید شده توسط هوش مصنوعی برای تشخیص راحت‌تر آن و امکان آزمایش این محتوا توسط تکنولوژی‌های دیگر، برای شناسایی جریان‌های خطرناک ضروری اعلام شده‌اند. جو بایدن روز جمعه در کاخ سفید گفت که تعهد این شرکت‌های بزرگ واقعی و ملموس است و به توسعه ایمن، محافظت شده و قابل‌اعتماد تکنولوژی‌هایی کمک می‌کند که برای جامعه مفید هستند و ارزش‌ها را حفظ می‌کنند. او در ادامه گفت: «آمریکایی‌ها چگونگی پیشرفت هوش مصنوعی و روند سریع از بین رفتن مشاغل در صنایع توسط این تکنولوژی را مشاهده می‌کنند. این تعهدات، گامی امیدوارکننده در مسیری هستند که در آن ما باید اقدامات بیشتری را با همکاری یکدیگر انجام دهیم.»

رئیس‌جمهور آمریکا گفت که هوش مصنوعی فرصت‌های شگفت‌انگیزی را ایجاد کرده و همزمان مخاطراتی را برای جامعه و اقتصاد به همراه آورده است. به گفته او، این توافق سه اصل بنیادین شامل امنیت، حفاظت و اعتماد را برجسته خواهد کرد. طبق اعلام کاخ سفید، تعهداتی که هفت شرکت آمریکایی به صورت داوطلبانه پذیرفته‌اند، به این معناست که آنها ایمنی محصولات مبتنی بر هوش مصنوعی خود را پیش از عرضه تضمین می‌کنند.

خبر این توافق، زمانی منتشر شد که منتقدان درباره گسترش تهدیدات جدی هوش مصنوعی همزمان با توسعه سریع آن و خطر آسیب‌پذیری‌های واقعی تا پیش از وضع قوانین ویژه برای آن، هشدار می‌دهند. این تعهدات داوطلبانه اگرچه از نظر قانونی الزام‌آور نیستند، اما احتمالا جایگزین موقتی برای قوانین آینده و اقدامات فراگیری هستند که در حال توسعه‌اند. افزایش سرمایه‌‌گذاری‌های تجاری در ابزارهای هوش مصنوعی مولد که می‌توانند به شکلی متقاعدکننده متونی شبیه به انسان بنویسند و تصاویر و محتوای دیگری را تولید کنند که مورد توجه عموم قرار بگیرند، همزمان نگرانی‌هایی را درباره توانایی این ابزارها برای گول زدن افراد، گسترش اطلاعات نادرست و مخاطرات دیگر به همراه می‌آورد.

این تعهدات داوطلبانه برای غول‌های تکنولوژی به معنای یک روش سریع شناسایی خطرات پیش‌رو در آینده است که به کنگره برای تصویب قوانین و مقررات مربوط به هوش مصنوعی کمک می‌کند. بعضی از طرفداران وضع مقررات برای هوش مصنوعی معتقدند که اقدام دولت بایدن یک شروع است؛ اما به الزامات بیشتری برای پاسخگو نگه داشتن شرکت‌های تکنولوژی و توجیه‌پذیری محصولات‌شان در حوزه هوش مصنوعی، نیاز است.

ایجاد یک نهاد بین‌المللی ویژه

کشورهای مختلفی به دنبال روش‌هایی برای قانونمند کردن هوش مصنوعی هستند؛ از جمله قانون‌گذاران اتحادیه اروپا که برای وضع قوانین فراگیری برای ۲۷ کشور عضو بلوک اروپا، مشغول مذاکره‌اند. جزئیات احکام و قوانین اتحادیه اروپا هنوز مشخص نشده است، اما محتوای قانون هوش مصنوعی اتحادیه اروپا به قوانینی قدرت می‌دهند که از کاربران در برابر دسترسی بیش از اندازه، نقض حریم خصوصی، انواع تبعیض و مخاطرات الگوهای هوش مصنوعی به‌شدت محافظت می‌کنند. این در حالی است که در ایالات‌متحده آمریکا مذاکرات مربوط به وضع قوانینی در حوزه هوش مصنوعی هنوز در مراحل اولیه قرار دارند. کارولینا فیتزجرالد، معاون مرکز اطلاعات حریم خصوصی الکترونیک (Epic) در آمریکا گفته است دستورالعمل‌های داوطلبانه تنها بخشی از مجموعه دستورالعمل‌هایی هستند که کاخ سفید در زمینه هوش مصنوعی منتشر کرده است. او همزمان ابراز نگرانی کرده است که این توافق ممکن است به کند شدن روند قانون‌گذاری برای هوش مصنوعی در کنگره منجر شود. فیتزجرالد تاکید کرده است: «ما به قوانینی برای ادامه این راه نیاز داریم؛ پیش از آنکه این فناوری به قدری بزرگ شود که دیگر امکان قانونمند کردن آن وجود نداشته باشد.»

علاوه بر این‌ها، شورای امنیت سازمان ملل متحد در هفته گذشته برای نخستین بار نشستی در زمینه فرصت‌ها و چالش‌های هوش مصنوعی برگزار کرد و در آن دبیرکل سازمان ملل درباره خطرات گسترش سریع هوش مصنوعی در جهان و مشکلات امنیتی آن هشدار داد. آنتونیو گوترش ضمن تاکید بر اعمال مقرراتی برای آزمایش‌پذیر کردن این تکنولوژی، در این نشست اعلام کرد که سازمان ملل متحد مکانی ایده‌آل برای پذیرش استانداردهای جهانی است و هیاتی را تعیین کرد که تا پایان سال جاری میلادی به او درباره گزینه‌های پیش‌روی حکمرانی جهانی هوش مصنوعی، گزارش بدهند. دبیرکل سازمان ملل همچنین گفت که از اقدامات بعضی کشورها برای ایجاد یک نهاد بین‌المللی جدید جهت حمایت از اقدامات جهانی در راستای حکمرانی هوش مصنوعی - که عملکردی شبیه آژانس بین‌المللی انرژی اتمی یا گروه میان‌دولتی تغییرات آب‌وهوایی دارد- استقبال می‌کند.

این در حالی است که کاخ سفید روز جمعه اعلام کرد ایالات‌متحده آمریکا در ماه‌های گذشته با بعضی از کشورها درباره تعهدات داوطلبانه مربوط به هوش مصنوعی، مشورت کرده است.

طبق اعلام کاخ سفید، شرکت‌های بزرگ تکنولوژی به‌طور داوطلبانه با انجام هشت ضابطه ایمنی در زمینه هوش مصنوعی توافق کرده‌اند که عبارتند از:

 نشان‌دار کردن محتوای صوتی و تصویری برای کمک به شناسایی محتوای تولیدشده توسط هوش مصنوعی

اجازه به متخصصان مستقل جهت تلاش برای شناسایی و از بین بردن الگوهایی که بستر رفتارهای نادرست می‌شوند؛ فرآیندی که به نام «گروه قرمز» شناخته می‌شود‌

به اشتراک‌گذاری اطلاعات ایمن و قابل‌اعتماد با دولت و دیگر شرکت‌ها‌

سرمایه‌گذاری در اقدامات مربوط به امنیت سایبری‌

ترغیب شرکت‌های دیگر به آشکارسازی آسیب‌پذیری‌های امنیتی‌

گزارش خطرات اجتماعی از قبیل کاربردهای نامناسب و تبعیض‌آمیز‌

اولویت‌دهی به تحقیقات مربوط به خطرات اجتماعی هوش مصنوعی‌

استفاده از پیشرفته‌ترین سیستم‌های هوش مصنوعی که به عنوان مدل‌های پیشگام شناخته می‌شوند، برای حل بزرگ‌ترین مشکلات اجتماعی‌

نظرسنجی واحد منابع انسانی یک شرکت مشاوره، به این نتیجه رسید که اگر افراد حس کنند ارزش‌‌‌هایشان با ارزش‌‌‌های شرکت همراستا نیست، گروه گروه شغل‌‌‌هایشان را ترک می‌کنند و از هر چهار نفر، فقط یک نفر می‌‌‌ماند. توصیه به شرکت‌ها این بود که برای جذب استعدادها، ارزش‌‌‌های هسته‌‌‌ای خود را ارتقا و مورد تاکید قرار دهند.

در واقع، تطبیق ارزش‌‌‌ها - یعنی همراستا بودن ارزش‌‌‌های شرکت و کارکنان - یک روش حیاتی محسوب می‌شود که طبق تحقیقات، در حفظ کارکنان و همچنین ایجاد فرهنگ سازمانی قوی و افزایش کارآیی آنها نقش مهمی دارد. اما آیا تطبیق کامل ارزش‌‌‌های شرکت و کارکنان، واقعا مشکلات شرکت‌های امروزی را حل می‌کند؟

شاید بله، اما به این شرط که بپذیریم اگر کارکنان مجموعه ارزش‌‌‌های متنوعی داشته باشند، باز هم سودمند است. شرکت‌هایی که چنین تنوعی دارند، می‌توانند خیلی سریع خود را با شرایط متغیر بازار وفق دهند و می‌توانند نوآورتر و خلاق‌‌‌تر باشند. با وجود اینکه برای استخدام افراد، در ارزش‌‌‌ها تجدیدنظر شده، همیشه یکسری افراد در سازمان هستند که ارزش‌‌‌هایشان با ارزش‌‌‌های افراد اطرافشان، فرق دارد.  متاسفانه این عدم‌تطابق ارزش‌‌‌ها می‌تواند به افراد این حس را بدهد که به آنجا تعلق ندارند. این افراد به اصطلاح «ناسازگار» ممکن است به این نتیجه برسند که هیچ گزینه‌‌‌ای به جز رفتن و پیدا کردن یک محیط کار مطلوب  (که شاید وجود داشته باشد و شاید وجود نداشته باشد) ندارند.

خوشبختانه، قرار نیست همه این ناسازگارها از یک تجربه کاری ملال‌‌‌آور و بی‌‌‌حاصل رنج ببرند. اقدامات مشخصی وجود دارد که شرکت‌ها می‌توانند انجام دهند تا محیط‌‌‌های کاری ایجاد کنند که همه کارکنان در آن تجربه‌‌‌ای معنادار و ارزشمند داشته باشند. برخی از این اقدامات که حاصل پژوهش چند ساله‌‌‌ است و به مدیران کمک می‌کند محیط کاری ایجاد کنند که افراد در آن بتوانند «همه» خودشان را عرضه کنند و حتی ناسازگارها هم در آن رشد کنند، عبارتند از:

۱- بگذارید تعارض‌‌‌های اخلاقی در کنار هم باشند، نه مجزا از هم

وقتی افراد تعامل رو‌در‌رو ندارند، کم‌کم تعارض ایجاد می‌شود. البته همه تعارض‌‌‌ها مثل هم نیستند. یک «تعارض‌وظیفه» داریم که یعنی با همکارتان در مورد یک تامین‌‌‌کننده یا چگونگی تخصیص منابع هم‌‌‌نظر نیستید. یک «تعارض‌روابط» داریم؛ مثل مواقعی که کسی شخصا شما را به خاطر بلند حرف زدنش اذیت می‌کند، یا عادت دارد با ناخن‌‌‌هایش روی میز ضربه بزند. یکی هم «تعارض اخلاقی» که هم وظیفه‌محور است (مثلا عذر کسی را خواستن)، هم رابطه‌‌‌‌محور است (مثلا همکاری که جوک‌‌‌های ‌نژادپرستانه تعریف می‌کند) و هم اخلاقیات‌‌‌‌محور (مثلا تصمیم به حذف محتوایی که کسی تولید کرده است).  تعارض‌‌‌های اخلاقی از همه پردردسرتر هستند، چون اعتقادات یک فرد را نسبت به درست و غلط بودن چیزی هدف می‌‌‌گیرند. و برخلاف اینکه مثلا شما جلوی زبانتان را در مورد عادات بهداشت فردی همکارتان می‌‌‌گیرید تا او ناراحت نشود و روابط خراب نشود، در مورد اعتقادات اخلاقی، افراد صرف نظر از اینکه دیگران چه فکر می‌کنند، آماده‌‌‌اند که خودشان را از چشم بیندازند.

پرداختن به تعارض‌‌‌های اخلاقی مهم است، چون به دیدگاه فرد نسبت به اصل خودش ارتباط نزدیکی دارد و به همین دلیل با جملات ساده‌‌‌ای مثل «باشه، هر چه تو بگویی!»،

«سرت به زندگی خودت باشد و به دیگران کاری نداشته باش» و «ببخش و فراموش کن» مدیریت نمی‌شود. ناسازگاری‌‌‌های اخلاقی یک‌‌‌شبه ناپدید نمی‌‌‌شوند.  افرادی که آسیب دیده‌‌‌اند ممکن است احساس انفصال از گروه داشته باشند، انسجام گروه را کم کنند، تعاملات آینده را مسموم کنند و کاری کنند افراد مخالفی که تنها مانده‌‌‌اند احساس انزوا کنند.

در یکی از آزمایش‌‌‌های تحقیقی که  «ریان وگل» (Ryan Vogel)، نویسنده این مطلب در این باره انجام داده، چند گروه جمع شدند و انواع تعارض‌‌‌ها - هم اخلاقی و هم غیراخلاقی-  به آنها معرفی شد تا واکنش‌‌‌های افراد تست شود. در سناریوی تعارض اخلاقی، شرکت‌کنندگان باید در مورد اهدای قلب به نیازمندان پیوند گفت‌‌‌وگو می‌‌‌کردند و به اجماع می‌‌‌رسیدند.  اهدای قلب به یک متقاضی، به این معنی بود که زندگی یک نفر دیگر که قلب دریافت نکرده، به خطر می‌‌‌افتد. به محض اینکه این گروه تصمیمش را گرفت، یک فرم نظرسنجی را در مورد تجربه تیمی پر کردند. سپس درگیر یک تمرین مشارکتی شدند تا ارزیابی شود چطور در قالب یک تیم با هم کار کرده‌‌‌اند.  همان‌طور که ممکن است انتظار داشته باشید، اثر تعارض اخلاقی بر دینامیک‌‌‌های تیمی، به طور کلی منفی بود: یعنی این تعارض، انسجام و رضایت گروهی را کاهش داده بود و باعث دشواری رسیدن به هدف نهایی شده بود. با این حال، یک اتفاق دیگر رخ داد که با آنچه ما در مورد تعارض وظیفه و تعارض روابط می‌‌‌دانیم، فرق داشت. گروه‌‌‌هایی که تعارض اخلاقی را تجربه کرده بودند، به آگاهی اخلاقی بیشتری رسیدند. شاید تعجبی نداشته باشد که آنها در طول فرآیند تصمیم‌گیری گروه، بیشتر در مورد اخلاقیات صحبت و چشم‌‌‌اندازهای مختلفی را بررسی کرده بودند. با اینکه ممکن است تصور کنید ناسازگاری در ارزش‌‌‌های اخلاقی بین اعضای تیم، الزاما به تعارض‌‌‌های فردی منجر می‌شود، اما گاهی وقتی افراد حس می‌کنند بین ارزش‌‌‌های شخصی خودشان و ارزش‌‌‌های دیگران عدم‌تناسب وجود دارد، می‌تواند بحثی شکل بگیرد که بر ارزش‌‌‌های تاکیدکننده این ناسازگاری، تمرکز می‌کند. به عنوان مثال، همه اعضای یک تیم، اجرای عدالت را یک ارزش می‌‌‌دانند، اما ممکن است در مورد نحوه اجرای آن، با توجه به درکی که هرکس از عدالت دارد، با هم موافق نباشند و این باعث می‌شود چگونگی اجرای عدالت در یک موقعیت خاص را به شکل عمیق‌‌‌تری بررسی کنند.  

در نتیجه، قابل تصور است که تعارض‌‌‌هایی که چنین ماهیتی دارند، به‌‌‌ویژه اگر به شکلی مدنی و بدون شخصی کردن مساله مدیریت شوند، می‌توانند افراد را وادار کنند که عقاید اخلاقی‌‌‌شان را به شکل کامل‌‌‌تری بررسی کنند و توضیح دهند. این کار نه‌تنها به تصمیم‌گیری اخلاقی بهتری منجر می‌شود، بلکه افراد گروه را به هم نزدیک‌‌‌تر می‌کند، چون آنها حس می‌کنند حتی اگر دیدگاه‌‌‌های اخلاقی متفاوتی با هم داشته باشند، باز هم دیده می‌‌‌شوند و مورد احترامند.

۲- به کارکنان اجازه دهید بازآفرینی شغلی داشته باشند

اطمینان از اینکه کارکنان اختیار عمل کافی دارند، یک روش مقابله با اثرات زیان‌‌‌بار «ناسازگاری» است. وقتی کارکنان حس می‌کنند نقش مهمی دارند - یعنی سطحی از خودمختاری را در ساختن محیط - دیگر بابت عدم‌تطابق ارزش‌‌‌ها، تجربه منفی نخواهند داشت و در نهایت موقعیتشان در کار بهبود می‌‌‌یابد. این موضوع بخش دیگری از تحقیق وگل بود.

در این تحقیق، در سه مقطع زمانی، از تعدادی از کارکنان و سرپرستان آنها نظرسنجی صورت گرفت. برای مشخص کردن همسویی بین ارزش‌‌‌های افراد و ارزش‌‌‌های سازمان، از یک معیار سنجش ثابت استفاده شد؛ به این ترتیب که از هر یک از کارکنان خواستند خودشان و محیط کارشان را طبق هشت ارزش هسته‌‌‌ای ارزیابی کنند: نوع‌‌‌دوستی، روابط، دستمزد، امنیت، اختیار، پرستیژ، تنوع و استقلال.

سپس، ارزیابی شد که کارکنان چقدر درگیر «بازآفرینی شغلی» هستند؛ یعنی اقدام هر فرد برای تطبیق شغلش با توانایی‌‌‌ها، اولویت‌‌‌ها و نیازهای شخصی‌‌‌اش. بنابراین، شرکت‌کننده‌‌‌ها به اینکه «چقدر رویکردهای جدیدی را برای ارتقای کارم معرفی می‌‌‌کنم» و «چقدر روندهای کاری فرعی را که فکر می‌‌‌کنم بازدهی ندارند تغییر می‌‌‌دهم» امتیاز دادند تا رفتارهای آنها در بازآفرینی شغلی مشخص شود.

در نهایت، نتایج مشخص کرد افرادی که عملکرد بهتری در بازآفرینی شغلی داشتند، کمتر تحت اثرات منفی ناسازگاری ارزش‌‌‌ها قرار می‌‌‌گرفتند، در حالی که این ناسازگاری‌‌‌ها، تعهد و بهره‌‌‌وری افرادی را که سطح پایین‌‌‌تری در بازآفرینی شغلی داشتند، کاهش می‌‌‌داد.

در نتیجه، ایجاد فرصت‌‌‌هایی برای بازآفرینی شغلی کارکنان به شیوه‌‌‌ای معنادار، یک استراتژی عالی است که به آنها کمک می‌کند در مشاغل خود بهره‌‌‌ور و متعهد باقی بمانند.

۳-آنها را به فعالیت‌‌‌های خارج از کار تشویق کنید

در بخش دیگری از این تحقیق، از شرکت‌کنندگان سوال شد که چند وقت یک‌بار، در فعالیت‌‌‌های تفریحی مثل ورزش، سرگرمی و حضور در جامعه مشارکت می‌کنند؟ مثل نتایجی که در بازآفرینی شغلی به دست آمد، افرادی که زمان بیشتری به تفریح و سرگرمی اختصاص می‌‌‌دادند، کمتر تحت اثرات منفی ناسازگاری ارزش‌‌‌ها در کار قرار می‌‌‌گیرند. به طور خلاصه، نتایج تحقیق نشان داد معنایی که ما از فعالیت‌‌‌های تفریح و سرگرمی به دست می‌‌‌آوریم، در محیط کارمان هم سرایت می‌کند. بار دیگر، به این نتیجه می‌‌‌رسیم که به جای اینکه ناسازگاری ارزش‌‌‌ها را یک «مشکل» تلقی کنیم که تنها راه‌حلش ترک سازمان است، به عنوان یک مدیر می‌توان تمرکز را به سمت ارضای نیازهای فردی کارکنان تغییر داد و از آنها حمایت کرد تا رفتارهای نیروبخش خود را پیدا کنند و کمبودهایی را که در محیط کار حس می‌کنند رفع کنند.

۴- به افراد کمک کنید تجربیات شخصی خود را تحلیل کنند

گاهی اوقات، دلیل احساس انزوا و عدم تعهد کارکنان، هیچ ربطی به موقعیت کاری فعلی آنها ندارد. هر کسی کوله‌‌‌باری از تجربیات و اتفاقات شخصی خودش را به همراه دارد و مدیران باید این احتمال را در نظر بگیرند که کسی که برچسب «ناسازگار» دارد، ممکن است در واقع دچار استرسی باشد که از محیط‌‌‌های کاری قبلی با او مانده است. وگل، در تحقیق دیگری، بر پیامدهای بلندمدت و آسیب‌‌‌زای رفتار بد سرپرست‌‌‌ها با کارکنان، متمرکز شده است.

احتمالا همه ما تجربه یک رئیس بد را داشته‌‌‌ایم که توانسته‌‌‌ایم تا حدی با آن کنار بیاییم. اما برخی افراد، در معرض یک خصومت طولانی‌مدت در محیط کار قرار می‌‌‌گیرند که نه‌تنها باعث می‌شود ارزش خودشان را زیر سوال ببرند، بلکه در مورد عدالت در دنیا و باورهایشان نسبت به دیگران دچار تردید می‌‌‌شوند. در اصل، این یک ضربه روحی است و درد احساسی و اضطراب فلج‌‌‌کننده‌‌‌ای که به وجود می‌‌‌آورد، می‌تواند بر کارکرد موثر فرد در محیط کار، اثر وحشتناکی داشته باشد. حتی اگر سازمان شما در این سوء رفتار نقش مستقیمی نداشته باشد، اما هزینه‌‌‌هایش دامن شما را هم می‌گیرد و باید در سطح سازمانی و سیاستگذاری، اقداماتی انجام دهید تا جلوی سرپرست‌‌‌های بدرفتار را بگیرید و ساختاری را که موجب چنین رفتارهایی می‌شود، تغییر دهید. استرس‌‌‌هایی که افراد پس از این ضربه‌‌‌های روحی دچارش می‌‌‌شوند، اگر به درستی مدیریت شوند، حتی می‌توانند به رشد فردی هم بینجامند.

کارکنانی که حمایت اجتماعی قوی داشته باشند، به راحتی خاطرات خود را بیان می‌کنند و این موضوع به آنها کمک می‌کند بین موقعیت‌‌‌های گذشته و حال خود تمایز قائل شوند و در زمان حالشان احساس امنیت بیشتری داشته باشند. حتی ممکن است باعث شود آن کارمند نقش رفتار خودش را در آن موقعیت ارزیابی کند و رفتارهای محرک را تشخیص دهد و برای جلوگیری از آسیب‌‌‌های آینده، احساس توانمندی بیشتری داشته باشد.

به این ترتیب، خاطرات افراد می‌تواند معناهای جدیدی داشته باشد و به واکنش‌‌‌های کاملا جدید و مثبتی منجر شود. ناسازگاری در نهایت می‌تواند ورق را برگرداند و سرآغاز فصل جدیدی باشد که افراد خودشان را با شرایط تطبیق دهند.

۵-در مورد برداشت‌‌‌ها از نوع لباس پوشیدن بازنگری کنید

با اینکه ممکن است در نگاه اول بی‌‌‌اهمیت به نظر برسد، اما حوزه دیگری که باعث می‌شود گاهی افراد حس کنند به جایی تعلق ندارند، مساله لباس پوشیدن آنهاست. بیشتر تحقیقاتی که در این حوزه صورت گرفته، بررسی کرده‌‌‌اند که لباس‌‌‌های خاص از نظر دیگران حاوی چه معنایی هستند. به عنوان مثال، کسی که کت و شلوار می‌‌‌پوشد فرد را در چشم دیگران، نسبت به کسی که جین پوشیده، در موضع متفاوتی قرار می‌دهد.  تحقیقات وگل نشان می‌دهد، هماهنگی لباس فرد با هنجارهای محیط کارش، بر عزت نفس و در نتیجه بر رفتار او اثرگذار است. به همین دلیل، توصیه می‌شود مدیران سیاست‌‌‌های قضاوت در مورد نوع لباس افراد را تسهیل کنند تا کارکنان به شیوه‌‌‌ای لباس بپوشند که احساس راحتی داشته باشند.

 داشتن معنای کافی

کلیه اقداماتی که در این مقاله مورد اشاره قرار گرفت، ممکن است به افراد ناسازگار کمک کند جایگاه خود را در سازمان شما پیدا کنند و معنای لازم را برای انرژی داشتن و متعهد ماندن در یک روال روزانه، به دست آورند. اما باید در مورد معنا داشتن آخرین هشدار را بدهیم. با اینکه فرضیه کلی این است که حس معنابخشی به کارکنان همیشه بهترین سیاست است، اما تصویری که وجود دارد خیلی جزئی‌‌‌تر است. طبق تحقیقات وگل، مثل همه امور پیچیده‌‌‌ای که به انسان مربوطند، این امر نسبی است.

نتایج یک تحقیق دو هفته‌‌‌ای منطبق بر نظرسنجی، نشان داد نیاز یا تمایل کارکنان به کار معنادار، دچار فراز و نشیب است. نکته مهم این است که در روزهایی که حجم کارهای معنادار با آنچه کارکنان به دنبالش هستند سازگاری نداشت، آنها بیشتر احساس خستگی یا فرسودگی می‌‌‌کردند.

به طور خلاصه وگل امیدوار است تحقیقاتش به یک نکته اساسی برای مدیران کمک کند: «افراد خود را بشناسید» - یعنی مجموعه خاصی از افراد که سازمان شما را شکل می‌دهند و هر کدام دارای شخصیت و گذشته منحصر به فرد، انواع ارزش‌‌‌ها و انگیزه‌‌‌ها، مجموعی از هویت‌‌‌ها، اشتیاق‌‌‌ها و کنجکاوی‌‌‌ها هستند. به عنوان یک مدیر، نه تنها باید نسبت به هر فرد دید همه‌‌‌جانبه داشته باشید، بلکه باید به فضایی که ایجاد می‌‌‌کنید تا افراد روزانه در آن با هم تعامل و ارتباط داشته باشند، فکر کنید.

اگرچه در گزارشی که این زیرمجموعه وزارت ارتباطات به آن استناد کرده، ایران با امتیاز ۰۷/ ۸۱ از ۱۰۰، در رتبه ۵۴ از ۱۸۲ کشور قرار گرفته، اما در آمار نهادهای دیگری که شاخص‌های خاص خود را برای سنجش امنیت دیجیتال کشورها به کار می‌برند، امتیازها و وضعیت ایران تا حد زیادی نگران‌کننده است. در یکی از این گزارش‌ها که اخیرا سرف‌شارک‌(یکی از شرکت‌های مستقل فعال در حوزه امنیت سایبری) از شاخص‌های کیفیت زندگی دیجیتال کاربران در کشورهای مختلف دنیا منتشر کرده، جایگاه ایران در موضوعات مرتبط با امنیت الکترونیک و زیرساخت‌های فناورانه نگران‌کننده است. طبق گزارش این مجموعه از وضعیت کشورها در سال ۲۰۲۲، ایران در شاخص امنیت الکترونیک با ۲۰ پله افت به جایگاه ۱۱۳ سقوط کرده و در شاخص امنیت سایبری نیز پس از افتی ۶ پله‌ای به جایگاه ۱۱۰ دنیا رسیده است.

تفاوت در برداشت‌ها

وقتی صحبت از امنیت سایبری به میان بیاید، احتمالا ذهن کاربران ایرانی پیش از هر چیز به سراغ مرور خاطراتی از هک سیستم‌های پمپ‌بنزین‌ها، سایت وزارتخانه‌ها و نهادهای حاکمیتی دیگر مانند شهرداری و ثبت‌احوال می‌رود. حتی نیاز نیست در مرور این خاطرات، چندان به عقب حرکت کنیم؛ زیرا همیشه خبری مرتبط با این موضوع در اخبار به چشم می‌خورد و حتی در یکی از جدیدترین آنها، اخیرا سامانه‌های بنیاد شهید هک شد و اختلال ایجاد شده به حدی بود که انجام کارها به روش‌های سنتی و کاغذی پیش برده شد. با این وجود رئیس بنیاد شهید این هک را اتفاق مهمی ندانست و بر بی‌سلیقگی هکرها در انتخاب پایگاهی برای هک تاکید کرد و گفت: در این پایگاه‌ها اطلاعات حساس و محرمانه‌ای نبود و ما فقط یک سازمان خدماتی هستیم.» البته وی در ادامه اظهار کرد: «در سال گذشته بنیاد شهید یکی از دو سازمانی بود که توانست کل خدمات را هوشمند کند؛ اما با این کار ما را به قبل از هوشمندسازی برگرداندند. درحال‌حاضر امور ایثارگران مانند گذشته با روش‌های کاغذی پیش می‌رود.»

در چنین شرایطی حالا معاون پژوهشکده امنیت ارتباطات و فناوری اطلاعات پژوهشگاه ICT در مصاحبه‌ای وضعیت امنیت سایبری کشور را قابل‌قبول خوانده و اظهار کرده است که ایران با امتیاز کسب‌شده در رتبه‌بندی اتحادیه جهانی مخابرات، در میان یک‌چهارم کشورهای پیشرو جهان از نظر امنیت سایبری قرار گرفته است. محمدحسام تدین در تحلیل این گزارش ITU اظهار کرده: هدف از تنظیم این شاخص جهانی امنیت سایبری‌(GCI) که بر اساس گزارش اتحادیه جهانی مخابرات در سال ۲۰۲۰ تهیه می‌شود، کمک به کشورهای جهان برای اقدام عملی و آگاهی عمومی در جهت ارتقای امنیت سایبری در جهان است. وی در ادامه تشریح کرده است: این رتبه‌بندی بر اساس ۵ شاخص کلی صورت گرفته و به امنیت کشورها بر اساس این شاخص‌ها امتیازهایی از ۲۰ داده شده است که جمعا ۱۰۰ امتیاز را شامل می‌شود و کشور ما نیز در این امتیازدهی نمره ۸۱ را کسب کرده است که امتیاز قابل قبولی است و در یک‌چهارم کشورهای پیشرو در امنیت سایبری جهان قرار گرفته است. وی در بخش دیگری از صحبت‌های خود تاکید کرده است: «نکته قابل توجه در جدول امتیازها وضعیت کشورهای پیشرفته همچون چین است که امتیاز ۹۲ و سوئیس امتیاز ۸۶ را کسب کرده است.»

وی با بیان اینکه در این رتبه‌بندی رقابت بسیار بالاست گفته است: «حتی در برخی رتبه‌ها این فاصله امتیازها به صورت اختلافی از یک‌دهم مشاهده می‌شود و رقابت در بحث امنیت خیلی نزدیک و بالا است.»

ایران در قیاس با همسایگان

با نیم‌نگاهی به جدول امتیاز و رتبه‌ها در گزارشی که تدین به آن استناد می‌کند و وضعیت امنیت سایبری کشور را قابل‌قبول می‌خواند، می‌توان مشاهده کرد که وضعیت ما، با امیدواری فاصله قابل‌توجهی دارد؛ زیرا در رتبه‌های ابتدایی این جدول نام کشورهایی به چشم می‌خورد که قاعدتا رقابت با آنها نباید برای ما چندان دور از دسترس باشد. گذشته از آمریکا که با امتیاز ۱۰۰ در صدر رتبه‌بندی امنیت سایبری کشورها قرار گرفته، نام عربستان سعودی و انگلستان با امتیاز ۵۴/ ۹۹ مشترکا در جایگاه دوم به چشم می‌خورد. در ادامه استونی رتبه سوم را از آن خود کرده و کشورهای کره‌جنوبی، سنگاپور و اسپانیا مشترکا در جایگاه چهارم جای گرفته‌اند. از کشورهای همسایه ما می‌توان به امارات متحده عربی در جایگاه پنجم، ترکیه در رتبه ۱۱، عمان در رتبه ۲۱ و قطر در رتبه ۲۷ اشاره کرد.

گذشته از آنکه مقایسه جایگاه امنیت سایبری ایران با بسیاری از کشورهای منطقه در این رتبه‌بندی اتحادیه جهانی مخابرات، برای کاربر و پژوهشگر ایرانی دلگرم‌کننده نیست، روایت برخی نهادهای دیگر از وضعیت امنیت سایبری و رتبه‌ای که ایران از نظر آنها کسب کرده، حتی نگرانی جدی را هم متعاقب خود به همراه دارد. نمونه‌ای از این موارد، گزارش اخیر سرف‌شارک است که وضعیت ایران را در شاخص‌های امنیت الکترونیک و امنیت سایبری در مقایسه با دیگر کشورها مورد بررسی قرار داده و آن رتبه‌های نگران‌کننده را اعلام کرده بود.

نمونه دیگر چنین پژوهش‌هایی، گزارش آماری سالانه کسپراسکی از میزان آلودگی بدافزاری گوشی‌ موبایل کاربران کشورهای مختلف است. در آمارهای ارائه شده از وضعیت آلودگی بدافزاری گوشی کاربران کشورهای مختلف در نیمه ابتدایی سال ۲۰۲۲، گوشی کاربران ایرانی بیشترین سهم از آلودگی بدافزاری را دارا بود. طبق این گزارش، به‌طور میانگین ۲/ ۳۵ درصد از موبایل‌های آلوده کشف شده مربوط به کاربران ایرانی بوده است که یعنی از هر ۱۰ نفر، بیش از ۳ نفر در معرض تهدید این بدافزارها قرار دارند. با توجه به آنکه در زمان گردآوری این آمارها، محدودیت‌های اینترنتی ایران هنوز تا این حد جدی نبود و ‌VPNها تا این اندازه برای حفظ دسترسی‌های بین‌المللی ضروری نبودند. در نتیجه پیش‌بینی می‌شود که با گرایش بی‌سابقه کاربران به استفاده از انواع ابزارهای رایگان و پولی برای دور زدن فیلترینگ که ریسک آلودگی بدافزاری بسیار بالایی دارند، شرایط کشور در گزارش‌های پیش‌رو به مراتب نامطلوب‌تر باشد.

اگرچه از گذشته تا امروز کارشناسان حوزه امنیت سایبری بارها نسبت به آسیب‌های فیلترینگ برای امنیت اطلاعاتی کاربران و کشور هشدار داده‌اند، هیچ عزمی برای توجه به این ماجرا به چشم نمی‌خورد. در عوض گویا متولیان این حوزه در وزارت ارتباطات در تلاش هستند تا راه‌حل را در جای دیگری جست‌وجو کنند. زیرا معاون پژوهشکده امنیت ارتباطات و فناوری اطلاعات در همین مصاحبه اخیر خود، صرفا بر ضرورت توسعه ظرفیت‌های منابع انسانی کشور در این حوزه تاکید کرده و گفته است: باید سریعا و با برنامه ملی، ظرفیت‌های منابع انسانی کشورمان در این حوزه ارتقا یابد؛ وگرنه ممکن است بعدا نتوانیم جبران کمبود نیرو و افزایش آگاهی ملی در امنیت سایبری را انجام دهیم و در رسیدن به جایگاه‌های برتر جهانی امنیت سایبری ناکام بمانیم. وی در ادامه تشریح کرده است: «به همین منظور این پروژه در پژوهشگاه ICT انجام شد تا ببینیم در حوزه امنیت سایبری از نظر بلوغ چه وضعیتی را دارا هستیم. تدین معتقد است که بر اساس پژوهش‌های میدانی صورت گرفته و پرسش‌نامه‌های دقیق‌ تهیه شده از خبرگان، این بلوغ شکل گرفته و وارد مرحله سوم از پنج مرحله بلوغ امنیت سایبری خواهیم شد.» وی انگلیس را (که حالا در جایگاه دوم رتبه‌بندی اخیر اتحادیه جهانی مخابرات قرار دارد) یکی از مثال‌های موفق در دستیابی به بلوغ کافی دانسته و عنوان کرده است: کشور پیشرفته‌ای مانند انگلیس اخیرا وارد مرحله سوم بلوغ شده است (مرحله‌ای که ضمن آن یک برنامه ملی برای امنیت سایبری تهیه و ارائه شده است) و کشورهای عضو اتحادیه اروپا نیز ‌مانند ایران هنوز در حال تدوین برنامه هستند تا وارد مرحله سوم بلوغ شوند. وی تصریح کرده که حتی کشورهایی که مدعی بحث امنیت هستند هنوز وارد این مرحله نشده‌اند و از این نظر ایران پیشرفت خوبی در این حوزه داشته است.

برآیند اظهارات مختلفی که از سوی متولیان این بخش به گوش می‌رسد، حاکی از آن است که هنوز دغدغه‌ای از جانب سیاستگذاران پیرامون پیامدهای امنیتی فیلترینگ گسترده و سوق دادن مردم به استفاده از فیلترشکن‌ها، احساس نشده است و تا زمانی که این صورت مساله مورد پذیرش قرار نگیرد، نمی‌توان به یافتن راه‌حلی کارآمد و رشد در رتبه‌بندی‌ها امید داشت.

چنین برنامه‌‌‌هایی به کارکنان فرصت و انگیزه مشارکت در برنامه‌‌‌های شرکت‌‌‌ را می‌‌‌دهد و در حالی که متعهد به وظایف و شغل کنونی خود هستند، توانمندی‌‌‌های بیشتری برای مانورهای آینده خواهند داشت. سازمان‌‌‌ها با سرمایه‌‌‌گذاری روی افراد خود می‌‌‌توانند به مزیتی موسوم به «چابکی نیروی کار» دست یابند که قدرت انطباق‌‌‌پذیری آنها، نوآوری و تطابق با چالش‌‌‌های این دوران متلاطم کسب‌و‌کار را افزون می‌‌‌کند.

 مزایای توسعه استعداد برای کارفرما

توسعه استعداد یکی از جنبه‌‌‌های حیاتی در استراتژی رشد هر سازمانی است. این مفهوم شامل سرمایه‌‌‌گذاری در آموزش و یادگیری کارکنان برای بهبود مهارت‌‌‌ها، دانش و عملکرد آنهاست. به عبارت دیگر، به جز تدوین استراتژی‌‌‌هایی برای جذب استعدادهای بازار کار، بسیاری از شرکت‌ها ممکن است به سمت توسعه استعدادهای کنونی یا تازه جذب‌‌‌شده بروند. چنین اقدامی مزیت‌‌‌های فراوانی برای کارفرما خواهد داشت؛ از افزایش بهره‌‌‌وری و مشارکت کارکنان گرفته تا کاهش هزینه‌‌‌های استعفا و جابه‌‌‌جایی.

یکی از مهم‌‌‌ترین مزایای توسعه استعداد، افزایش بهره‌‌‌وری است. زمانی که کارکنان فرصت‌‌‌های یادگیری و توسعه کافی در اختیار داشته باشند، توانمندی بیشتری برای ایفای نقش خود خواهند داشت. آنها در شغل خود ماهرتر خواهند شد و می‌‌‌توانند وظایفشان را با کارآیی بیشتری به انجام برسانند. این توانمندی باعث افزایش خروجی کل می‌شود، کیفیت کار را افزایش می‌‌‌دهد و کارآیی کارکنان را به طور کلی بالاتر می‌‌‌برد.

از دیگر مزایای توسعه استعداد، بهبود مشارکت کارکنان است. با توسعه استعداد، کارکنان متوجه می‌‌‌شوند که برای کارفرمای خود ارزشمند هستند. در غیر‌‌‌این ‌‌‌صورت دلیلی برای سرمایه‌‌‌گذاری روی رشد و موفقیت شخصی آنها نبود. همین احساس اهمیت باعث می‌شود که انگیزه بیشتری برای تلاش شخصی و شاید جبران محبت کارفرما داشته باشند. سازمان‌‌‌ها با سرمایه‌‌‌گذاری روی رشد و موفقیت کارکنان خود، به طور عملی نشان می‌‌‌دهند که پیشرفت کارکنان در مسیر شغلی‌‌‌شان برای آنها اهمیت دارد. این وضعیت رضایت شغلی را بالا می‌‌‌برد و حسی از وفاداری نسبت به شرکت در کارکنان زنده می‌‌‌کند.

در آخر، توسعه استعداد می‌‌‌تواند به کاهش نرخ استعفا و جابه‌‌‌جایی کارکنان نیز بینجامد. زمانی که کارکنان احساس می‌‌‌کنند فرصت توسعه حرفه‌‌‌ای کافی ندارند یا شرایط برای رشد آنها در یک سازمان موجود نیست، به دنبال اشتغال در جایی دیگر خواهند گشت. با این حال، اگر کارفرما روی توسعه مهارت‌‌‌ها و دانش کارکنان خود سرمایه‌‌‌گذاری کند، احتمال بیشتری خواهد داشت که وفاداری کارکنان در طول زمان کاهش نیابد. چنین مزیتی هزینه‌‌‌های شناسایی و استخدام کارکنان جدید را کاهش می‌‌‌دهد؛ چرا که کارکنان کنونی نرخ استعفای کمتری خواهند داشت. در نتیجه، وقفه‌‌‌های کمتری نیز در عملکرد کل شرکت دیده می‌شود و تیم‌‌‌های کاری می‌‌‌توانند با نوسان‌‌‌ها و اختلال‌‌‌های کمتری به فعالیت منطبق بر استانداردهای خود ادامه دهند. به طور کل، توسعه استعداد مزایای فراوانی مانند افزایش بهره‌‌‌وری کارکنان، افزایش مشارکت‌‌‌جویی، بهبود رضایت شغلی و کاهش جابه‌‌‌جایی کارکنان نصیب شرکت‌ها می‌‌‌کند. هرکدام از این موارد به نوبه خود منجر به افزایش درآمدها، کاهش هزینه‌‌‌ها و توان فعالیت قدرتمند در محیط متلاطم امروزی می‌‌‌شود.

 مزایای توسعه استعداد برای کارکنان

توسعه استعداد برای کارکنان نیز مزیت‌‌‌های مختلفی دارد. این برنامه‌‌‌ها، دانش، مهارت‌‌‌ها و ابزارهای موردنیاز کارکنان برای ایفای نقش‌‌‌های کنونی خود و پیشرفت در مسیر شغلی‌‌‌شان را فراهم می‌‌‌سازد. کارکنان از طریق توسعه استعداد، درک عمیق‌‌‌تری از نیازمندی‌‌‌ها و انتظارات شغل کنونی خود به دست می‌‌‌آورند که نتیجه آن بهبود اعتماد‌‌‌به‌‌‌نفس و رضایت شغلی است. مهم‌‌‌تر آنکه، ارائه فرصت‌‌‌های توسعه استعداد به کارکنان، نشان از ارزش دادن کارفرما به پرسنل خود دارد. او به طور عملی تمایل خود به سرمایه‌‌‌گذاری روی رشد کارکنانش را به نمایش می‌‌‌گذارد. این بها دادن که شاید بتوان آن را نوعی قدردانی از کارکنان نیز پنداشت، به افزایش روحیه کارکنان و طولانی‌‌‌تر شدن متوسط دوران حضور آنها در شرکت می‌‌‌انجامد. علاوه بر آن، زمانی که کارکنان احساس می‌‌‌کنند تحت حمایت کارفرمای خود هستند، به احتمال بیشتری مشارکت‌‌‌جو و متعهد به اهداف شرکت می‌‌‌شوند.

فارغ از این موارد، کارکنان حتی ممکن است علایق و اشتیاق‌‌‌های جدیدی از طریق توسعه استعداد به دست آورند. آنها در فرآیند توسعه استعداد، در معرض ایده‌‌‌ها، فناوری‌‌‌ها یا روش‌‌‌ها و دانش جدید قرار می‌‌‌گیرند. این وضعیت، دنیای کارکنان را گسترده‌‌‌تر می‌‌‌سازد و قادر خواهند بود تجربیات جدیدی فراتر از شغل‌‌‌های کنونی خود به دست آورند. افزایش انگیزه و بهبود توان نوآوری از مزیت‌‌‌های واضح این گستردگی دنیای کارکنان است. تصمیم‌‌‌گیری آگاهانه و خلاقیت در حل مسأله نیز از نتایج بی‌‌‌واسطه این وضعیت است.

با این توضیحات، می‌‌‌توان گفت که توسعه استعداد نوعی از سرمایه‌‌‌گذاری است که مزایای فراوانی نصیب کارکنان می‌‌‌کند. این برنامه‌‌‌ها مهارت‌‌‌های لازم را  برای پیشرفت کارکنان در مسیر شغلی‌‌‌شان فراهم می‌‌‌سازد و در عین حال حس ارزشمند بودن و قدردانی شدن را به آنها القا می‌‌‌کند. به دنبال آن، یک محیط کاری مثبت و سازنده ایجاد می‌شود که محرک و مشوق رشد شغلی است. شرکت نیز به عنوان مجموعه‌‌‌ای از کارکنان در حال رشد، ناگزیر به رشد و موفقیت بیشتری دست می‌‌‌یابد.

 انواع برنامه‌‌‌های توسعه استعداد

همان‌طور که در بخش پیش ذکر شد، توسعه مهارت مزیت‌‌‌های مختلفی برای کارکنان دارد. با این حال، باید اشکال مختلف برنامه‌‌‌های توسعه مهارت را بررسی کرد. از این طریق می‌‌‌توان متوجه شد که یک شرکت به چه روش‌‌‌هایی می‌‌‌تواند روی توسعه دانش و مهارت‌‌‌های کارکنان خود سرمایه‌‌‌گذاری کند. این برنامه‌‌‌ها کارکنان را به ابزارهای لازم برای رشد و موفقیت شخصی‌‌‌شان مجهز می‌‌‌کند. یکی از محبوب‌‌‌ترین شکل‌‌‌های توسعه استعداد، روش استاد-شاگردی است. در این روش، یک نیروی کار کم‌‌‌تجربه در کنار نیروی کاری پرتجربه قرار می‌‌‌گیرد که وظیفه راهنمایی و الگو بودن را برعهده دارد. شاگرد (که حتی ممکن است دانش و تحصیلات بالاتری داشته باشد و فقط تجربه و دانش عملی کمتری دارد) طی جلسات منظم و دیدارهای بازخوردی، بینش و دیدگاه‌‌‌های ارزشمند را از شخصی می‌‌‌آموزد که پیش از این چالش‌‌‌های سازمان را پشت سر گذاشته است.

یکی دیگر از برنامه‌‌‌های رایج توسعه استعداد، چرخش شغلی است؛ جایی که کارکنان فرصت کار در پروژه‌‌‌ها یا واحدهای مختلف داخل شرکت را به دست می‌‌‌آورند. این کار به گسترش مجموعه دانش و مهارت‌‌‌های آنها می‌‌‌انجامد، همه‌‌‌فن‌‌‌حریف می‌‌‌شوند و قدرت انطباق بیشتری در مقابل تغییرات محیط کار به دست می‌‌‌آورند. همچنین متوجه خواهند شد که در چه زمینه‌‌‌هایی خبره هستند و در چه زمینه‌‌‌هایی نیاز به بهبود دارند. آموزش شغلی نوع دیگری از روش‌‌‌های توسعه استعداد است.

کارکنان در دوره‌‌‌های آموزشی به دانش و مهارت‌‌‌های موردنیاز برای ایفای وظیفه در یک شرکت و محیط خاص آموزش می‌‌‌بینند. در این روش، شرایط و ویژگی‌‌‌های خاص شرکت، حوزه فعالیت آنها و محیط فعالیت متمایزشان به کارکنان آموخته می‌شود. برخی برنامه‌‌‌های دیگر، به طور اختصاصی برای توسعه و آماده‌‌‌سازی افرادی است که در مسیر تبدیل شدن به مدیران و رهبران سازمان هستند. کنفرانس‌‌‌ها و کارگاه‌‌‌ها نیز از دیگر فرصت‌‌‌های یادگیری و توسعه استعداد است و در نهایت می‌‌‌توان از شبیه‌‌‌سازی به عنوان یکی از روش‌‌‌های یادگیری عملی و در محیطی تحت‌‌‌کنترل یاد کرد. به طور کلی، این روش‌‌‌های مختلف نه تنها منافع زیادی به کارکنان می‌‌‌رسانند بلکه اثر فراوانی بر موفقیت شرکت نیز می‌‌‌گذارند. سازمان‌‌‌ها از طریق سرمایه‌‌‌گذاری بر توسعه استعداد، فرهنگ سازمانی را حول یادگیری مستمر شکل می‌‌‌دهند که به جز نوآوری، تقویت‌‌‌کننده وفاداری و مشارکت‌‌‌جویی کارکنان خواهد شد.

 آموزش ضمن خدمت و استاد- شاگردی

آموزش ضمن خدمت و برنامه‌‌‌های استاد - شاگردی می‌‌‌تواند ابزارهای قدرتمندی برای توسعه استعداد کارکنان باشد؛ به‌‌‌ویژه زمانی که برای موفقیت در شغل کنونی خود به مشکل خورده‌‌‌اند یا رشد آنها متوقف شده باشد. به طور کلی اغلب انسان‌‌‌ها مایل به رشد و گسترش دانش و مهارت‌‌‌هایشان هستند و اگر فرصت رشد برای آنها مهیا نشود، انگیزش و نگهداشت آنها کار بسیار دشوار می‌شود. آموزش به طور کلی چنین فرصتی را برای افراد فراهم می‌‌‌سازد. این برنامه‌‌‌ها به کارکنان فرصت می‌‌‌دهند تا مهارت‌‌‌های جدید بیاموزند، تجربیات ارزشمندی کسب کنند و از متخصصان حرفه‌‌‌ای راهنمایی بگیرند. شرکت‌ها از طریق سرمایه‌‌‌گذاری در چنین برنامه‌‌‌هایی نه تنها نرخ نگه‌داشت کارکنان خود را افزایش می‌‌‌دهند بلکه بهره‌‌‌وری کل آنها را نیز بالاتر می‌‌‌برند.

آموزش‌‌‌های ضمن خدمت نیز برای کسب تجربیات عملی و لازم برای ایفای وظایف شغلی طراحی شده‌‌‌اند. هدف از این برنامه‌‌‌ها، یادگیری از طریق انجام است که یکی از موثرترین راه‌‌‌ها برای کسب مهارت‌‌‌های جدید به شمار می‌‌‌رود. فارغ از آن، آموزش ضمن خدمت هزینه‌‌‌های کمتری نسبت به متوقف‌‌‌سازی کار و فرستادن کارکنان به دوره‌‌‌های آموزشی مرسوم است. برنامه‌‌‌های شاگردی ابزار ارزشمند دیگری برای توسعه استعداد است. در این روش، کارکنان کم‌‌‌تجربه در کنار متخصصان کهنه‌‌‌کار قرار می‌‌‌گیرند تا از راهنمایی و حمایت آنها در مواجهه با چالش‌‌‌های مختلف بهره‌‌‌مند شوند. اساتید و مربیان می‌‌‌توانند کارکنان را در امور مختلف راهنمایی و نصیحت کنند؛ از اهداف شغلی فرد گرفته تا فرصت‌‌‌های توسعه حرفه‌‌‌ای، توازن بین کار و زندگی و روابط بین فردی در محل کار.شرکت‌ها از طریق تقویت این نوع روابط در محیط کار، فرهنگی از یادگیری و رشد می‌‌‌سازند که منافع آنها نصیب تمام افراد دخیل در برنامه می‌شود.

 شبیه‌‌‌سازی

شبیه‌‌‌سازی یکی از موثرترین شیوه‌‌‌های آموزش است. این شیوه به‌‌‌ویژه  در حوزه‌‌‌هایی مانند خلبانی و جراحی برای آموزش متخصصان استفاده می‌شود که هزینه‌‌‌های مالی یا جانی اشتباهات بسیار بالاست. با این حال تقریبا برای آموزش انواع مختلف کارکنان در صنایع و حوزه‌‌‌های مختلف اقتصادی نیز می‌‌‌توان از شبیه‌‌‌سازی استفاده کرد.

یک شرکت جهانی دیجیتال به دنبال افزایش بهبود تصمیم‌‌‌گیری مدیران خود در سه حوزه بود: هنگام همکاری با سایر مدیران، هنگام ارزش‌‌‌گذاری و تعیین قیمت پروژه‌‌‌ها و تعیین اعضای تیم‌‌‌های هر پروژه. در بیشتر سازمان‌‌‌ها چنین مهارت‌‌‌هایی را به عنوان مهارت‌‌‌های ضمن خدمت تصور می‌‌‌کنند که فقط از طریق تجربه واقعی در کار به دست می‌‌‌آیند. در بهترین حالت نیز تصور می‌شود که اگر خوش‌‌‌شانس باشید، یک مدیر باتجربه‌‌‌تر می‌‌‌تواند در فرآیند راهنمایی استاد-شاگردی چنین مهارت‌‌‌هایی را به شما آموزش دهد. اما جای تعجب ندارد که یادگیری تجربی را با درد و رنج و یادگیری سخت توصیف می‌‌‌کنند. در بیشتر شرکت‌ها، یادگیری ضمن خدمت فقط حسن تعبیری برای آزمون و خطاست و نه یک فرآیند یادگیری مدون و عمدی.

شرکت جهانی دیجیتال مورد بحث، پیش از این نیز دوره‌‌‌های آموزشی مدیریتی برگزار می‌‌‌کرد. با این حال، معرفی برنامه شبیه‌‌‌سازی جدید آنها (Financial Fitness Simulator) که مشابه یک بازی کامپیوتری است، بیش از ۳۰۰ مدیر ارشد را قادر ساخت تا در سناریوهایی مشابه سناریوهای دنیای واقعی شرکت کنند. این سناریوها شامل گفت‌‌‌وگو با موکلان برای تشخیص نیازها و خواسته‌‌‌های آنها، کمک گرفتن از سایر خطوط خدماتی و مدیریت پروژه‌‌‌ها به همراه هدف‌‌‌گذاری‌‌‌های بلندمدت می‌‌‌شد. پس از استفاده از این شبیه‌‌‌سازی، ۸۸‌‌‌درصد از مدیران عنوان کردند که درک بهتری از مسوولیت‌‌‌های خود یافته و مهارت‌‌‌های تصمیم‌‌‌گیری‌‌‌شان رشد کرده است. ۹۰‌‌‌درصد از آنها نیز گفتند که توانایی همکاری آنها با سایر خطوط کسب‌و‌کار بهبود یافته است. این نتایج نسبت به خروجی سایر روش‌‌‌های آموزشی بسیار متقاعدکننده است.

سناریوهای شبیه‌‌‌سازی شامل روایت‌‌‌های داستان‌‌‌گونه و توصیف شرایط آن سناریو برای شرکت‌‌‌کنندگان می‌شود. روایت‌‌‌گونه بودن این شبیه‌‌‌سازی، آن را از سایر بازی‌‌‌های کامپیوتری متمایز کرده و شباهت بیشتری با دنیای واقعی ایجاد کرده است. واقعیت آن است که بازی‌‌‌های کامپیوتری مختلفی برای ایفای نقش در شغل‌‌‌های گوناگون وجود دارد. اما تفاوت اغلب آنها با زندگی واقعی متصدیان آن شغل، قطعی بودن و مشخص بودن معیارهای تصمیم‌‌‌گیری است. به این معنا که در بسیاری از این بازی‌‌‌ها، فرد می‌‌‌تواند با بررسی اعداد و ارقام و امتیازهای مشخص به تصمیم‌‌‌گیری و تدوین استراتژی‌‌‌های خود پرداخته و به نتایج مشخصی دست یابد. در زندگی واقعی کارکنان و مدیران چنین وضعیتی دیده نمی‌شود.

نتایج اقدامات در بسیاری از مواقع نسبی است و حتی معیارهای تصمیم‌‌‌گیری اثرگذار به طور کامل شناخته شده نیستند. به طور خلاصه، ابهام در دنیای واقعی بسیار زیاد و در بازی‌‌‌های کامپیوتری بسیار اندک است. شبیه‌‌‌سازی روایت‌‌‌گونه باعث می‌شود که مدیر شرکت‌‌‌کننده در برنامه آموزشی مجبور به توجه به جزئیات مختلف و کشف اطلاعات و معیارهای تصمیم‌‌‌گیری موردنیاز از خلال پیام‌‌‌ها یا گزارش‌‌‌ها شود. این همان موضوعی است که یک مدیر واقعی با آن مواجه است. او از بین انبوه اطلاعات ارائه شده در جلسات و گزارش‌‌‌ها باید تشخیص دهد که چه عواملی نیاز به توجه داشته و براساس کدام موارد باید برنامه و اقدام جدیدی انجام شود.

 ایجاد فرهنگ بهبود مستمر

آموزش‌‌‌های رسمی و کسب گواهینامه‌‌‌های حرفه‌‌‌ای مختلف، راه‌‌‌هایی عالی برای ارتقای مهارت‌‌‌ها و دانش کارکنان است. با این حال، روش‌‌‌های دیگری نیز برای توسعه استعدادها وجود دارد. ایجاد فرهنگ بهبود مستمر یکی از این روش‌‌‌هاست. کارکنانی که روحیه بهبود مستمر داشته باشند، همواره به دنبال راه‌‌‌هایی برای یادگیری بیشتر خواهند بود. با این حال، بهره‌‌‌مندی از چنین جوی نیازمند تعهد سازمان و رهبری آن به بهبود مستمر است. سازمان باید خود را متعهد به ایجاد فرصت‌‌‌های یادگیری برای کارکنان نشان دهد. این کار می‌‌‌تواند از طریق سرمایه‌‌‌گذاری و اجرای روش‌‌‌های مختلف ذکر شده در این مقاله صورت گیرد. کارکنان همچنین باید امنیت خاطر داشته باشند که مورد حمایت هستند و اشتباهات آنها در مسیرهای جدید پذیرفته می‌شود. در این صورت است که انگیزه و حس مشارکت‌‌‌طلبی در آنها زنده می‌‌‌ماند. علاوه بر آن، فرهنگ بهبود مستمر به تقویت نوآوری‌‌‌ها و خلاقیت‌‌‌های کارکنان می‌‌‌انجامد. زمانی که کارکنان برای بروز ایده‌‌‌ها و ریسک‌‌‌پذیری حس توانمندی کنند، احتمال بیشتری دارد که با راهکارهای خلاقانه‌‌‌شان منجر به موفقیت کسب‌و‌کار شوند. به این صورت است که توسعه استعداد نه تنها مزیت و فرصتی برای کارکنان، بلکه یک استراتژی موثر برای افزایش رشد و قدرت رقابت سازمان است.

فعالان صنایع مختلف در نشست تحول دیجیتال معتقد بودند که برای ایجاد تحول توجه به منابع انسانی، تدوین برنامه‌های ویژه در حوزه فناوری و اطلاعات در تمام صنایع و گریز از سامانه‌محوری و ثبات در مدیریت بسیار حائز اهمیت است. در نشست دیگری هم که در ادامه این همایش با عنوان هوش مصنوعی برگزار شد نحوه سازگاری با هوش مصنوعی و اثرات به‌کارگیری آن در شرکت‌های فناوری و همچنین موضوع امنیت با افزایش جمع‌آوری داده‌ها برای هوش مصنوعی مورد بررسی قرار گرفت.

فقدان برنامه راهبردی

در دومین روز همایش فرصت‌های ایران در عصر دیجیتال در پنلی با عنوان «قایقی باید ساخت» علی عبداللهی، مدیرعامل شرکت ملی انفورماتیک در رابطه با تحول دیجیتال گفت: «فرصت‌ها در اقتصاد دیجیتال بسیار زیاد است، چون ما در تحول دیجیتال با تغییر پارادایم مواجه هستیم. آمارها نشان می‌دهد جمعیت برخط از جمعیت واقعی پیشی خواهد گرفت و همین موضوع به خودی خود نشان از رشد فناوری و تاثیر آن در زندگی روزمره دارد.

مدیرعامل شرکت ملی انفورماتیک در ادامه افزود: «البته تهدیدهای اقتصاد دیجیتال هم زیاد است و طبق گفته دانشمندی، هوش مصنوعی تمدن بشری را هک کرده است و انسان‌ها برده هوش مصنوعی خواهند شد، اما مهم رقابت و استفاده از ابزار دیجیتال است. این مهم است که یک سازمان به چه میزان می‌تواند از هوش مصنوعی،  CRM و سایر تکنولوژی‌های این حوزه استفاده کند. برای بقا باید تحول دیجیتال را دنبال کنیم. در حال حاضر معاملات الگوریتمی ایران زیر ۲ درصد است و اگر راهبرد نداشته باشیم تحول دیجیتال راه به جایی نمی‌برد.»

او در ادامه افزود: «در حال حاضر کشورهای جهان صدها برنامه ملی فناوری اطلاعات و ارتباطات و برنامه راهبردی اقتصاد دارند، اما در ایران ما برنامه‌ مشخصی در این حوزه نداریم. متاسفانه در یکی، دو دهه اخیر برنامه‌ مشخصی در حوزه فناوری نداشته‌ایم. اگر راه‌ باز شود و اگر بخواهیم اقتصاد دیجیتال در کشورمان اجرایی شود باید جهانی بیندیشیم و جهانی عمل کنیم. نمی‌شود جهانی اندیشید و محلی برخورد کرد چون همه‌چیز در مقیاس جهانی معنا پیدا می‌کند. توسعه اقتصاد دیجیتال در شرایطی پیش می‌رود که همگام با جهت دریا حرکت کنیم با حرکت در جهت خلاف دریا هرگز به دریا نمی‌رسیم.»

عبداللهی در ادامه توضیح داد: «ما به اقتصاد داده محور احتیاج داریم. لازمه تحول دیجیتال، داده و اطلاعات است؛ اقتصاد هوشمند، داده هوشمند می‌خواهد. ما چالش عمده در زمینه داده داریم. ما به داده‌های آماری و هوشمند نیاز داریم. نوآوری با تغییر مدل کسب‌وکار امکان‌پذیر است، اما رگولاتور نمی‌تواند نوآوری را در قالب چارچوب‌های خود جای دهد. باید تلاش کنیم در پیچ تاریخی از تکنولوژی بهره‌مند شویم.»

محسن یوسف‌پور، مدیرکل کسب‌وکار سازمانی ایرانسل هم در ادامه به توضیح نقش اپراتورها در انقلاب صنعتی چهارم پرداخت و گفت: «موضوع امنیت در تحول دیجیتال امری حیاتی است و ما می‌دانیم که ترکیب صنایع با یکدیگر است که می‌تواند به کسب درآمدهای بیشتر منجر شود.»

تحولات جدید با ظهور هوش مصنوعی

در بخش دیگری از این همایش پنلی در رابطه با هوش مصنوعی برگزار شد. در ابتدای این پنل، مجید نیلی احمدآبادی، عضو هیات علمی دانشگاه تهران با اشاره به تحولات ایجاد شده توسط هوش مصنوعی گفت: «اکنون می‌توانیم با زبان طبیعی با هوش مصنوعی گفت‌وگو کنیم و این یک تحول در تمدن بشری است. اکنون امکان گفت‌وگو با زبان طبیعی با ماشین فراهم شده است و بهتر از قبل می‌توانیم آن را به‌کار بگیریم. در واقع هوش مصنوعی دیگر یک ابزار نیست و می‌تواند یک همکار باشد.»

او در ادامه گفت: «هوش مصنوعی به ما کمک می‌کند که برخی از چالش‌های جدی امروز را حل کنیم. این فناوری می‌تواند درباره اینکه منابع انسانی را کجا به‌کار بگیریم نیز کمک بزرگی به ما بکند. البته هوش مصنوعی نیاز به چابکی را بیشتر کرده و خود نیز به عنوان ابزاری برای چابکی به ما کمک می‌کند. حکمران باید به این نکته توجه کند که هوش مصنوعی را به عنوان یک وسیله توسعه دهد. ما نیاز داریم تبلور هوش مصنوعی را در برنامه‌های توسعه کشور ببینیم. جایی که هوش مصنوعی به اقتصاد وصل می‌شود، می‌تواند بسیار ارزشمند باشد.»

رامتین خسروی، عضو هیات علمی دانشگاه تهران نیز در این پنل با اشاره به لزوم سازگاری با تحولات جدید در هوش مصنوعی گفت: «اگر خود را با این شرایط تطبیق ندهیم باید کنار برویم. اما باید به این نکته‌ هم توجه کرد که چطور می‌توانیم این تحولات را تحمل کنیم. تطبیق سریع، نیازمند چابکی در تشخیص فرصت‌ها و اقدام بر اساس آنها است. برای رسیدن به این چابکی باید بدانیم چطور می‌توانیم فرصت‌ها را رصد کنیم. داده‌ها باید در سیستم جاری باشند و زیرساخت‌ها و معماری ما باید این داده‌ها را به رسمیت بشناسد.»

او در ادامه افزود: «اگر می‌خواهیم سازمانی را طراحی کنیم، یکی از ارکان مهم آن این است که از همان ابتدا به دیتا توجه کنیم. در این زمینه شرکت‌های پیشرو وضعیت بهتری دارند. موضوع دوم این است که بعد از شناخت فرصت‌ها، بتوانیم بر اساس داده اقدام کنیم و واکنش مناسب داشته باشیم. اگر یک سیستم یکپارچه بزرگ داشته باشیم چطور می‌توانیم روی این سیستم‌ها سریع فعالیت کنیم؟ این سیستم‌ها اجازه چابکی را نمی‌دهند. ما نیازمند سرویس‌های تجاری و تیم‌های کوچکی هستیم که بتوانند در یک ماه یک سرویس ایجاد کنند.»

بابک اعرابی، عضو هیات علمی دانشگاه تهران نیز در مورد چگونگی مواجهه با تحولات ناشی از به‌کارگیری هوش مصنوعی گفت: «مسائلی که امروز با آن درگیر هستیم جدید نیستند، اما تحول دیجیتال یک زیست‌بوم جدید ایجاد کرده است که چندان به آن عادت نداریم. نتیجه این شده که بهتر از قبل می‌توانیم ببینیم و داده‌ها را در اختیار داشته باشیم و آن را به‌طور گسترده مورد استفاده قرار دهیم. در چنین شرایطی که وضعیت به‌طور سیستماتیک و غیر‌سیستماتیک تغییر می‌کند، مثل گذشته تلاش می‌کنیم وضعیت را مدل‌سازی کنیم. هوش مصنوعی کمک می‌کند مدل‌های داده محوری بسازیم که به اندازه کافی پیچیده باشند.»

او در ادامه گفت: «در بلندمدت لازم است کار با داده از نظر تربیت نیروی انسانی در آموزش پایه فراهم شود. اما در کوتاه‌مدت به نظر می‌رسد یک فرآیند آموزش و ترس‌زدایی در سازمان‌ها نیاز داریم. رده کارشناسی نگران از دست دادن شغل و رده مدیریت نگران از دست دادن قدرت و اختیار است. باید اول تغییر را بپذیریم و آمادگی آن را ایجاد کنیم. در کوتاه مدت نیاز به بازآموزی افراد و مدیران داریم. مانند زمانی که فناوری اطلاعات وارد شرکت‌ها شد ابتدا مشاوران وارد شدند سپس معاون فناوری اطلاعات در سازمان ایجاد شد. شاید لازم است مشاور و معاون هوش مصنوعی در سازمان‌ها داشته باشیم تا این دوره گذار را طی کنیم.»

مهدی خرازی، عضو هیات علمی دانشگاه صنعتی شریف نیز در ادامه این پنل در مورد امنیت داده اظهار کرد: «امنیت در ایران در حال گذار است و هنوز به بلوغ نرسیده است. به همین دلیل است که داده‌ها نشت پیدا می‌کند. با این همه هزینه نشت این داده‌ها بر عهده مسوول امنیت بوده و هزینه‌ای برای شرکت ایجاد نمی‌شود. همین موضوع باعث شده تا مقوله امنیت برای سازمان‌ها جدی گرفته نشود. هر گاه سازمان جریمه پرداخت کند، آن گاه ساختار سازمان را مهم می‌بیند.»

او در ادامه گفت: «با آمدن هوش مصنوعی، داده‌های بیشتری باید جمع‌آوری شود و امنیت داده‌ها نیز مهم‌تر می‌شود. مهم‌ترین آن اطلاعات هویتی است که متاسفانه در ایران اهمیتی ندارد. اکنون داده‌های بیشتری می‌خواهیم که خیلی دقیق‌تر رفتار و هویت افراد را ذخیره می‌کند. این موضوعی است که چالش‌های آن می‌تواند به اعتبار یک شرکت لطمه بزند و بقای آن را تهدید کند.»

خرازی در مورد چالش‌های حوزه امنیت گفت: «چون بازار کار جدی در سال‌های گذشته نداشته‌ایم ورود به حوزه امنیت خیلی پرهزینه است و افراد باید دانش بیشتری برای ورود به این حوزه کسب کند. دلیل آن هم این است که امنیت فعلا ماهیت اقتصادی در سطح کلان شرکت‌ها ندارد. خیلی از کارهایی که از کارشناسان می‌خواستیم اکنون می‌توانیم با سیستم‌های هوش مصنوعی جایگزین کنیم. ولی اول باید استانداردسازی کرد. هر چه دیرتر به امنیت بپردازیم هزینه آن هم بیشتر خواهد شد چون باید یکسری ساختارها را پیاده‌سازی و به این فکر کنیم اگر روزی قصد به‌کارگیری داشته باشیم هزینه تغییر چقدر خواهد بود. ما باید این ریسک را مدیریت کنیم.»

محمدمهدی صادق، معاون تپسی در مورد اثرات به‌کارگیری هوش مصنوعی در تپسی گفت: «چهار سال پیش که در شرکت ما هوش مصنوعی وجود نداشت به این نتیجه رسیدیم که عده‌ای از مهندسان را جدا کنیم تا روی مفاهیمی مثل تخمین زمان سفر کار کنند. بعد از آن به این نتیجه رسیدیم که باید هوش مصنوعی را توسعه دهیم و در قدم بعدی موضوع قیمت‌گذاری را هدف قرار دادیم. ما برای هوش مصنوعی متریک‌های علمی تعریف نکردیم و متریک‌های عملیاتی و مواردی بود که به درآمد ترجمه می‌شد. به تدریج تیم هوش مصنوعی بزرگ‌تر شد و توانستیم موضوعاتی مانند تقلب را پیگیری کنیم. در مراحل بعد وارد فرآیندهایی شدیم که ماهیت عملیاتی بیشتری داشت به عنوان مثال از چت‌بات، سیستم‌های احراز هویت و تشخیص چهره راننده استفاده کردیم. در این مسیر تیم هوش مصنوعی در کل سیستم پخش شد و اکنون دیگر یک دپارتمان AI نداریم.»

مالکیت داده وجود ندارد

در بخش دیگری از این همایش، پنلی درباره داده و ساختار حکمرانی داده برگزار شد. در ابتدای این پنل مجید نیلی‌احمد‌آبادی عضو هیات علمی دانشگاه تهران به مساله حکمرانی داده در ایران پرداخت و گفت: «به نظر می‌رسد در موضوع داده نوعی ابهام وجود دارد. داده‌محور تصمیم گرفتن چه در سطح بنگاه و چه در سطح حاکمیت باعث می‌شود کیفیت زندگی برای آحاد جامعه افزایش پیدا کند. دنیای ما در حال تغییر است و برای فهم این تغییر نیازمند داده هستیم. در یک سیستم ملی حکمران برای حکمرانی باید به عرصه‌های مختلف نگاه کند. حکمران نمی‌تواند در تمام عرصه‌ها به تولید و جمع‌آوری داده بپردازد و باید مسیری در این زمینه برای فعالیت اقتصادی ایجاد کند و اجازه ارزش‌آفرینی از این مسیر را بدهد.»

ناصر حکیمی، مشاور مدیرعامل بانک تجارت و معاون سابق فناوری‌های نوین بانک مرکزی معتقد است در ایران گوگل و متا نداریم، چرا که از داده استفاده نکردیم. او درباره حکمرانی داده در کشور گفت: «ما چیزی به اسم حفاظت از داده در ایران نداریم و همه از داده‌ها استفاده می‌کنند که این خبر خوبی است با این همه این داده‌ها به شکل همگانی در دسترس نیست و هر کس برای خودش داده جمع می‌کند. حاکمیت باید الزام کند تا داده‌ها به مشتری و ذی‌نفع پس داده شود.»

امیر ناظمی، صاحب‌نظر سیاستگذاری فناوری درباره مالکیت داده در این پنل گفت: «وقتی درباره حق مالکیت در دنیای مجازی حرف می‌زنیم، حق دنیای فیزیکی در منشوری قرار می‌گیرد و این منشور طیف سفید را به رنگ‌های مختلفی تبدیل می‌کند. آنچه در دنیای فیزیکی به آن می‌گوییم حق مالکیت، در دنیای مجازی وجود ندارد. پس چیزی به نام حق مالکیت با دیدگاه سنتی وجود ندارد. ما به حق‌های تکه‌تکه‌شده برخورد می‌کنیم که از یک حقی به نام حق مالکیت گرفته شده و وقتی درباره داده و حقوق داده حرف می‌زنیم در مورد حق‌های مختلفی مثل اینکه آیا می‌توانیم از این نرم‌افزار استفاده کنیم، آن را توسعه دهیم و... صحبت می‌کنیم و همچنین حق‌های جدیدتری هم اضافه می‌شود که مهم‌ترین آنها حق پردازش است.» او ادامه داد: «حق کپی‌کردن، پردازش و... حق‌هایی است که الزاما در دنیای فیزیکی وجود ندارد و مربوط به دنیای مجازی است. این حقوق جدیدی است که ما با آن مواجه هستیم.»

روزبه ترابی، مدیرعامل شرکت دلفین در این پنل درباره خلق ارزش از داده گفت: «رگولاتوری نباید هیچ کاری کند و باید یکی از نظام‌های موجود را بپذیرد. در حال حاضر مساله اتصال دو سیستم عملیاتی با یکدیگر وجود دارد و تجمیع داده انجام نشده است. همه به هوش مصنوعی نگاه می‌کنند، اما محور اصلی مشکلات ما داده است. نباید یک نسخه کلی پیچید. حکمران هیچ کاری برای کسب‌‌وکارها نکند، کسب‌وکارها خودشان می‌دانند منافع‌شان کجاست و اگر در این مسیر قرار نگیرند عقب می‌مانند.»

فعالان اکوسیستم معتقدند که مشکلات متعددی برای تحول دیجیتال در کشور وجود دارد. حالا علاوه بر نگرانی مدیران و حاکمیت از پذیرش فناوری جدید، با چالش‌های دیگری مانند مالکیت داده هم مواجه هستیم. با اینکه داده و حق مالکیت آن در ایران چندان مورد توجه قرار نگرفته‌است، در کشورهای دیگر درآمد خوبی ایجاد کرده است. فعالان همچنین معتقدند که سیاستگذار نباید برای کسب‌وکارها نسخه بپیچد.