گاهی اوقات عملکرد ماشین‌‌‌ها در فراسوی چارچوب‌‌‌های درک و تجربه بشر باعث می‌شود تا هوش مصنوعی دیدگاه‌‌‌ها و پیشنهاد‌‌‌هایی را تولید کند که اگرچه درست است اما در دایره فهم انسان‌‌‌ها نمی‌‌‌گنجد و به همین دلیل هم هست که برخورد بشر با این دسته از واقعیت‌‌‌های معرفی‌‌‌شده از طرف هوش مصنوعی برخوردی همراه با تعجب و ناباوری است؛ چراکه این واقعیت‌‌‌های متفاوت در قالب دانش کنونی بشر قرار نمی‌‌‌گیرند. به همین دلیل هم هست که این رفتار هوش مصنوعی از نظر انسان‌‌‌ها یک نوع محدودیت ماشین‌‌‌ها در نظر گرفته می‌شود.

علاوه بر این، هوش مصنوعی این قابلیت را ندارد تا آنچه کشف کرده را به‌‌‌طور کامل منعکس کند و نسبت به آن بازخورد نشان دهد، حال‌‌‌ آنکه انسان در تمام دوره‌‌‌ها پدیده‌‌‌هایی همچون جنگ را تجربه کرده و پس‌‌‌ از آن اقدام به انعکاس درس‌‌‌هایی کرده که آموخته و این کار را به‌‌‌صورت سرودن شعر و روایت داستان و کشیدن نقاشی و بازتعریف تراژدی‌‌‌های مرتبط با جنگ‌‌‌های معروف تاریخ انجام داده است. هوش مصنوعی اما از انجام چنین کارهایی عاجز است و نمی‌تواند در مورد کشف‌‌‌هایی که کرده و گره‌‌‌هایی که از زندگی انسان گشوده و دستاوردهایی که داشته داستان‌‌‌سرایی و قهرمان‌‌‌سازی کند. علاوه بر این، هوش مصنوعی احساس خاصی در مورد ضرورت‌‌‌های اخلاقی و فلسفی راجع به منعکس کردن فعالیت‌‌‌ها و دستاوردهایش ندارد و فقط آموخته که یکسری روش‌های خوب را به کار ببندد و به نتایج مطلوبی دست یابد و این ‌‌‌یک نقطه‌‌‌ضعف بزرگ برای هوش مصنوعی محسوب می‌شود.

از سویی دیگر تجربه نشان داده است که حتی هوش مصنوعی جدید و پیشرفته امروز نیز مرتکب اشتباه و خطا می‌شود. به ‌‌‌عنوان‌‌‌ مثال بارها پیش‌‌‌آمده که نرم‌‌‌افزار تشخیص تصویر گوگل به شکل عجیبی تصویر یک انسان را به‌‌‌صورت تصویر یک حیوان تشخیص داده یا تصویری را که از یک حیوان به او نشان داده ‌‌‌شده، به‌‌‌صورت تصویر یک تفنگ در نظر گرفته است. چنین اشتباهاتی از نظر انسان‌‌‌ها خیلی مضحک و خنده‌‌‌دار به نظر می‌‌‌رسند؛ اما بارها و بارها از هوش مصنوعی سر می‌‌‌زنند.  این اشتباهات هوش مصنوعی ریشه در عوامل مختلفی دارند. تحت‌تاثیر داده‌‌‌ قرار داشتن یکی از مهم‌ترین نقاط ضعف ماشین‌‌‌های هوش مصنوعی است؛ چراکه هوش مصنوعی بدون در اختیار داشتن داده‌‌‌ نمی‌تواند الگوهای جدید را یاد بگیرد و تنها چیزهایی را تشخیص می‌دهد که برایش تعریف‌‌‌شده‌‌‌اند و در برخورد با موقعیت‌‌‌های خاص و تعریف‌‌‌نشده عاجز باقی می‌‌‌ماند. به‌‌‌عنوان ‌‌‌مثال، در مجموعه داده‌هایی که در اختیار ماشین‌‌‌های خودران قرار می‌گیرد، چیزی به نام پریدن یک گونه گوزن کمیاب به وسط جاده‌‌‌ تعریف ‌‌‌نشده و در نتیجه اگر در دنیای واقعی یک گوزن به جلوی یک ماشین خودران در حال حرکت بپرد، آن ماشین هیچ واکنشی در برابر این اتفاق از خود نشان نخواهد داد.

یکی دیگر از نقاط ضعف هوش مصنوعی از آنجا سرچشمه می‌گیرد که هوش مصنوعی معمولا به همان سمتی تمایل پیدا می‌کند که آفرینندگان و طراحانش به آن سمت میل دارند؛ چراکه در جریان فرآیند آموزش به هوش مصنوعی، داده‌‌‌هایی در اختیار ماشین‌‌‌ها قرار می‌‌‌گیرند که مدنظر طراحان است و این اتفاق به معنای واقعی کلمه در جریان یادگیری تحت نظارت روی می‌دهد. به‌‌‌عنوان‌‌‌مثال یک برنامه بازی شطرنج را در نظر بگیرید که طراح آن به انجام یکسری حرکت‌‌‌ها با مهره‌‌‌هایی خاص تمایل دارد. آنچه در جریان برنامه‌‌‌ریزی برای بازی شطرنج توسط این برنامه رخ خواهد داد این است که هوش مصنوعی به انجام حرکت‌‌‌هایی تمایل پیدا می‌کند که مطابق با میل و علاقه طراحش هست؛ حتی اگر این حرکت‌‌‌ها بهترین و درست‌‌‌ترین حرکت‌‌‌های ممکن نباشند.

یکی دیگر از منابع تشخیص اشتباه هوش مصنوعی به عدم‌انعطاف کافی و قدرت انطباق در ماشین‌‌‌های هوش مصنوعی مربوط می‌شود. مثال اشتباه گرفتن یک حیوان با یک تفنگ را در نظر بگیرید: چنین تصویری به این دلیل موجب گمراهی هوش مصنوعی می‌شود که دارای ظرافت‌‌‌هایی است که به چشم ما انسان‌‌‌ها نمی‌‌‌آید؛ اما از چشم تیزبین ماشین‌‌‌ها دور نمی‌‌‌ماند. همین توجه زیاد هوش مصنوعی به جزئیات و ظرافت‌‌‌هاست که موجب گیج شدن و در نتیجه به ‌‌‌اشتباه افتادن ماشین‌‌‌ها می‌شود. از سویی دیگر، هوش مصنوعی فاقد آن چیزی است که ما انسان‌‌‌ها به‌‌‌خوبی از آن برخورداریم و به آن «عقل سلیم» می‌‌‌گوییم. به همین دلیل هم هست که ماشین‌‌‌ها چیزهایی را باهم قاطى می‌کنند که ما انسان‌‌‌ها به‌‌‌سرعت و به‌‌‌آسانی آنها را از هم تشخیص می‌‌‌دهیم و این مشکل در این واقعیت ریشه دارد که قدرت ممیزی و انطباق‌‌‌پذیری هوش مصنوعی پایین است.

شکنندگی هوش مصنوعی تا حد زیادی انعکاسی است از سطحی بودن آن چیزهایی که یاد می‌گیرد. به‌‌‌طورکلی، پیوندهایی که بر مبنای یادگیری تحت نظارت و یادگیری تقویت‌‌‌شده بین ورودی‌‌‌ها و خروجی‌‌‌ها ایجاد می‌شود تفاوت‌‌‌های عمیقی با تجربیات و مفهوم‌‌‌سازی‌‌‌های ما انسان‌‌‌ها دارد. علاوه بر این، چنین شکنندگی قابل‌‌‌توجهی تا حدی به نبود خودآگاهی در ماشین‌‌‌های هوش مصنوعی مربوط می‌شود؛ چراکه ماشین‌‌‌ها از آنچه نمی‌‌‌دانند آگاهی ندارند و از این ‌‌‌جهت با انسان‌‌‌ها تفاوت دارند که از خطاهای فاحش و چیزهایی که اشتباه بودنشان کاملا مشخص است اجتناب می‌کنند.  در این میان مدیریت ریسک‌‌‌هایی که می‌توانند دامان هوش مصنوعی فوق پیشرفته فردا را بگیرند کاملا ضروری و حیاتی است و این وظیفه محققان، شرکت‌ها، دولت‌‌‌ها و البته سازمان‌های جامعه مدنی است که در این زمینه فعال باشند و هوش مصنوعی یادگیرنده و مولد را به مسیر درست و مناسبی هدایت کنند.

با این‌حال بررسی اجمالی برنامه هفتم توسعه، نشان می‌دهد که این سامانه، تنها یک تکه از پازلی است که تکمیل آن می‌تواند عواقب به مراتب جدی‌تری را متوجه حریم خصوصی و آزادی‌های فردی و اجتماعی شهروندان کند. آن‌طور که در متن این برنامه آمده است، تمامی این سامانه‌ها مقدمه‌ای بر تکمیل رویکردی برای «استقرار الگوی حکمرانی هوشمند شبکه‌ای» هستند که به موجب آن قرار است تمام داده‌هایی که در سامانه‌های نهادهای مختلف از هر شهروند موجود است، جمع‌آوری شده و در یک سامانه واحد و جامع یکپارچه‌سازی شوند تا بتوان از آنها برای تحلیل سبک زندگی و احتمالا رفتارهای اجتماعی هر فرد استفاده شود.

محکوم به رای ماشین

اگرچه در گام اول، هدف از ایجاد انواع سامانه‌ها برای نهادهای دولتی و خصوصی مختلف، تسریع سرویس‌دهی و یکپارچه‌سازی داده‌ها عنوان می‌شود، اما این ماجرا یک روی تاریک نیز دارد. آمنه دهشیری، پژوهشگر حقوق دیجیتال در گفت‌وگوی خود با «دنیای اقتصاد» به تحلیل اهداف احتمالی تعریف و راه‌اندازی این سامانه‌های متعدد می‌پردازد که قرار است در نهایت تحت یک شبکه ابری داخلی‌(شبکه ملی اطلاعات)، یکپارچه و به یکدیگر متصل شوند. این پژوهشگر معتقد است که در حقیقت نیمه تاریک مورد بحث، زمانی پدیدار می‌شود که از فناوری‌های مبتنی بر هوش مصنوعی برای تحلیل این داده‌ها و دریافت خروجی‌های مشخص استفاده شود.

او می‌گوید: آن‌طور که از اسناد منتشر شده از برنامه هفتم برمی‌آید، قرار است ارائه انواع خدمات عمومی‌(هم خدمات دولتی و هم خدماتی که موسسات خصوصی مانند کانون وکلا، اصناف و اتحادیه‌ها، نظام پزشکی و... ارائه می‌دهند) به صورت دیجیتال و از طریق این سامانه‌ها انجام شود، تا به نوعی سرویس‌دهی بهتر و سریع‌تری انجام گیرد. اما در واقع، ایجاد چنین سیستم‌هایی می‌تواند زمینه‌ساز طبقه‌بندی افراد بر اساس رفتارهای مشخص باشد تا بعدها بر اساس این داده‌ها و طبقات، تصمیم‌گیری اتوماتیک انجام شود. دهشیری تاکید می‌کند: در چندین بخش از متن برنامه هفتم صریحا به بحث تصمیم‌گیری اتوماتیک اشاره شده که بعضی از آنها به خدمات قضایی مربوط است. گویا آن‌طور که در متن برنامه عنوان شده، قرار است در برخی پرونده‌هایی که موضوع چندان پیچیده و حادی ندارند، تصمیم‌گیری به صورت اتوماتیک و از طریق پردازش‌های ماشینی انجام شود.

این پژوهشگر حقوق دیجیتال می‌افزاید: صدور آرای قضایی، در کنار مواردی مانند محاسبه مالیات و... صرفا مثال‌های ساده و دم‌دستی از تصمیم‌های اتوماتیک و هوشمند هستند و کاربردهای این رویه، می‌تواند به موارد بسیار گسترده‌ و حساس‌تری بسط پیدا کند. او ادامه می‌دهد: مثلا با اجماع داده‌های این سامانه‌ها با آمار مربوط به کتاب‌هایی که فرد خریداری کرده و خوانده‌، مکان‌هایی که به آنجا سفر کرده‌، اخباری که مطالعه کرده‌ است و... می‌توان گرایش سیاسی آن شهروند را مشخص کرد و در زمان لازم از آن بهره برد. دهشیری معتقد است نکته مهم درباره تصمیم‌گیری اتوماتیک آن است که مردم اساسا از چنین فرآیندی آگاه نمی‌شوند و نمی‌دانند که یک مجموعه داده که شاید به ظاهر اهمیت خاصی نداشته باشد، در ادامه برای تصمیم‌گیری درباره چه مواردی مورد استفاده قرار خواهد گرفت.

حال سوالی که پیش می‌آید آن است که رویکرد کشورهای دیگر در برابر چنین موضوعاتی چیست. دهشیری در تشریح این موضوع می‌گوید: اگرچه در عصر امروز بحث تصمیم‌گیری اتوماتیک در کشورهای دیگر نیز رواج پیدا کرده و به کار گرفته می‌شود، اما مساله‌ آن است که در آن کشورها، بر اساس قانون حفاظت داده مصوب اتحادیه اروپا، فرد نسبت به اتوماتیک بودن رای صادر شده آگاه است و در ادامه شفافیت موجود، این حق برای او محفوظ است تا -چنانچه رای صادر شده اهمیت بالا یا تاثیر حقوقی جدی روی زندگی فرد داشته باشد- نسبت به آن تصمیم اعتراض و درخواست تجدیدنظر کند.

این فعال حقوق مدنی در تشریح پیامدهایی که احتمالا یکپارچه‌سازی سامانه‌های عمومی و تحلیل داده‌های آن بر اساس هوش مصنوعی می‌تواند برای شهروندان ایجاد کند، می‌گوید: به‌طور مثال، مثلا ممکن است الگوریتم‌های این سامانه‌ها به گونه‌ای تعریف شوند که اگر یک فرد استانداردهای تعریف شده از سوی حاکمیت را در فضای مجازی رعایت نکرد، به صورت خودکار جریمه شود و این جریمه نیز از حساب بانکی او کسر شود. یا مثلا ممکن است چنین نتیجه‌گیری شود که به دلیل داشتن یک الگوی رفتاری مشخص در فضای آنلاین، یک فرد صلاحیت استخدام در یک نهاد مشخص را نداشته باشد؛ یا وام مشخصی به او تعلق نگیرد یا اجازه استفاده از یک داروی مشخص را نداشته باشد. دهشیری با تاکید بر اینکه اکنون در نظام حقوقی ما قانون خاصی برای حفاظت از داده‌های شخصی تعریف نشده است، می‌گوید: در چنین شرایطی بسیار بعید است که افراد بتوانند از «ماشینی» و به اصطلاح «هوشمند بودن» برخی تصمیمات مطلع شوند و فرصتی برای اعتراض به آن داشته باشند.

حریمی که دیگر شخصی نیست

با تمام اینها احتمال می‌رود که ورود این حجم از سامانه‌های مختلف به زندگی شهروندان، زمینه‌ساز نقض جدی حریم خصوصی آنها باشد. دهشیری در تشریح اینکه از دید قوانین جهانی، حریم خصوصی چگونه تعریف می‌شود، می‌گوید: حریم خصوصی از جمله مفاهیم کاملا عمومی و فراگیر است که می‌توان آن را به حوزه‌های مختلفی مانند اطلاعات خانوادگی، شغلی، شرایط جسمی، مکالمات و... بسط داد. اما وقتی بنا باشد مفهوم حریم خصوصی در مورد داده‌های دیجیتال مورد بررسی قرار بگیرد، از مفهومی با عنوان «حمایت از داده‌های شخصی» صحبت می‌شود که نظام حقوقی خاص خود را دارد و آن‌قدر شاخ و برگ پیدا می‌کند که تبدیل به یک حوزه کاملا تخصصی جداگانه می‌شود.

 طبق گفته‌های این کارشناس، در قوانین جهانی، مجموعه‌ داده‌هایی که بتوان از طریق آنها به یک شخص خاص رسید و هویت وی را پیدا کرد، در زمره داده‌های شخصی قرار می‌گیرند. داده‌هایی مانند آدرس، کد ملی، مشخصات جسمی، گرایش‌های سیاسی و جنسی، وضعیت سلامت و... همه از جمله داده‌هایی هستند که می‌توان آنها را در زمره داده‌های شخصی قرار داد و اتحادیه اروپا نخستین نهادی بود که این مساله را به صورت جدی بررسی و برای آن قانون تعریف کرد تا از داده‌های شخصی افراد محافظت کند.

این پژوهشگر حقوق دیجیتال تصریح می‌کند: نخستین اصل از قوانین حفاظت از داده‌های شخصی اتحادیه اروپا آن است که هرگونه جمع‌آوری، پردازش و نقل و انتقال داده‌های شخصی، نیاز به رضایت فرد دارد. به این ترتیب مثلا اگر شما اطلاعاتی را با یک شرکت بیمه و برای یک هدف مشخص به اشتراک گذاشته باشید، آن شرکت نه تنها اجازه ندارد آن داده‌ها را با هیچ نهاد دیگری تبادل کند، بلکه حتی حق ندارد درون سازمان خود، برای هدفی جز آنچه صریحا مقرر شده، مورد استفاده قرار دهد. دهشیری معتقد است که آنچه باعث می‌شود از بابت مصوبه اخیر برای پایش سبک زندگی نگرانی جدی داشت، تقویت این احتمال است که دولت قرار است مجموع داده‌هایی را که در سامانه‌های مختلف دولتی و خصوصی ذخیره‌سازی می‌شود، جمع‌آوری و یکپارچه کند و به نوعی از آن برای پروفایلینگ افراد جامعه (ایجاد یک پرونده الکترونیکی جامع از همه داده‌های فرد) استفاده کند.

او می‌گوید: ریسک جزئی بودن داده‌هایی که در این پرونده‌ها وجود خواهند داشت به حدی زیاد است که مثلا در برنامه هفتم تاکید شده وسایل نقلیه افراد نیز در سامانه‌هایی پایش شوند. نتیجه چنین رویه‌ای آن است که اگر شما در یک جاده‌ای در هر جای ایران در حال حرکت باشید، موقعیت شما به صورت زنده و آنی رصد شده و قابل ردگیری است. دهشیری تشریح می‌کند: اگرچه در زمان گنجاندن چنین سامانه‌هایی در برنامه، دلایلی مانند تسریع پرداخت عوارض و موارد این‌چنینی مطرح می‌شود، اما می‌تواند در ادامه زمینه‌ساز کنترل حداکثری افراد باشد و پیامدهای بسیار قابل‌توجهی را برای آزادی‌های فردی و حریم خصوصی آنها ایجاد کند.

حالا یکی از موضوعاتی که نگرانی‌ها درباره این مصوبه را تشدید می‌کند، ابهامات زیادی است که در مورد آن وجود دارد. محمدجعفر نعناکار، حقوقدان، در تحلیل آنچه تا این زمان از این مصوبه می‌دانیم، به «دنیای اقتصاد» می‌گوید: به‌طور معمول، پیش از آنکه چنین مصوبه‌ای مطرح شود، باید سیاست‌های کلان آن در بخش‌هایی مانند شورای عالی انقلاب فرهنگی یا شورای عالی فضای مجازی تعریف می‌شد و حول آن سیاست، یک ماده‌ قانونی در برنامه هفتم گنجانده و تکمیل آن به قوانین آتی موکول می‌شد. اما در این مصوبه شاهد رعایت چنین رویه‌ای نبودیم. او می‌افزاید: حتی شاید یک راه‌حل بهتر آن بود که مثلا اگر چنین ماده‌ای تصویب شده، اجرای آن به زمانی موکول شود که برای آن آیین‌نامه‌ای نوشته شود. مثلا به وزارتخانه‌هایی که قرار است حول آن فعالیت کنند، شش ماه تا یک سال مهلت داده شود تا آیین‌نامه‌های لازم را تدوین کنند و مصوبه هیات دولت را برای اجرای آن بگیرند.

نعناکار معتقد است که تصویب این ماده قانونی با این رویه و ارجاع آن به اصل ۲۵ قانون اساسی، ابهامات زیادی را ایجاد می‌کند. وی در تشریح این موضوع می‌افزاید: تا قبل از این هم اگر قرار بود که نهادهای امنیتی، ضابطین قضایی، دادگاه یا هر مرجعی، اطلاعاتی را رصد کنند، امکان آن وجود داشت و با گرفتن یک حکم، کار پیش می‌رفت. اما حالا نکته اساسی آن است که واقعا نمی‌دانیم با در پیش گرفته شدن این رویه جدید، قرار است چه اتفاقی در فضای مجازی بیفتد. در واقع معلوم نیست با ادله مهندسی فرهنگی که از آن‌ صحبت شده، قرار است این کنترل‌ها در چه سطح و در چه عمقی اعمال شود. نعناکار معتقد است که از طرف دیگر نیز ضعف قانونی در زمینه تعریف کامل و جامع مفهوم حریم خصوصی در قوانین ما، می‌تواند مشکلات دیگری را نیز ایجاد کند.

این حقوقدان با بیان اینکه البته به صورت پراکنده، در منشور حقوق شهروندی و قانون تجارت الکترونیکی و برخی موارد معدود دیگر، اشاراتی به تبیین مفهوم حریم خصوصی شده است، می‌گوید: آنچه می‌توان از مجموع این قوانین برداشت کرد آن است که ذخیره، پایش و نگهداری اطلاعاتی که متعلق به اشخاص حقیقی است و در آن داده‌هایی مرتبط با مسائل جسمی، جنسیتی، عقیدتی و سیاسی فرد وجود دارد، مطلقا ممنوع است؛ مگر آنکه شخص حقیقی رضایت صریح خود را اعلام کرده باشد. او می‌گوید: اگر همین مفهوم را مبنا قرار دهیم، باید در مورد مصوبه اخیر صریحا مشخص شود که چه اطلاعاتی قرار است جمع‌آوری شود، کجا قرار است ذخیره شود، چه کسانی و در چه عمقی به آن دسترسی دارند و آیا حین بررسی مشخص است که این اطلاعات متعلق به چه افرادی است یا نه. چنانچه این موارد رعایت نشود، می‌توان این مصوبه را نقض حریم خصوصی شهروندان به حساب آورد. نعناکار تاکید می‌کند: باید صریحا مشخص شود که مثلا چگونه قرار است مجوزهای قانونی لازم برای این دسترسی‌های اطلاعاتی گرفته شود؛ یا حتی باید مشخص شود که اگر قرار باشد از این ادله، له یا علیه شخص دیگری استفاده شود، آیا کسی پاسخگوست یا نه و ضمانت اجرای آن چیست.

این کارشناس معتقد است که ماده تصویب شده، ماده قانونی ضعیفی است و چنانچه به طیف گسترده ابهامات موجود حول این مصوبه پاسخ داده نشود، مفاسد اجرای آن می‌تواند از مزایا پیشی بگیرد و بسیاری از آزادی‌های اجتماعی و فردی را نقض کند. بنابراین بهتر این بود که حتما شورای عالی انقلاب فرهنگی یا شورای فضای مجازی یا نهاد بالادستی و حاکمیتی، ابتدا سیاست‌های کلان را بیان می‌کرد و بعد با نگاهی دقیق به مفهوم حریم خصوصی، مشخص می‌شد که اصلا چرا قرار است چنین طرحی اجرا شود و نتیجه‌های مورد انتظار آن چه خواهد بود؛ تصویب این قانون منجر به هنجارهای اجتماعی مورد نظر خواهد شد یا نه؛ ارزش‌های آن کجاست و... در نتیجه ابتدا باید تمام این موارد استخراج شود و بعد برای آن قانون نوشته و مصوب شود.

نمایندگان مجلس در هفته‌های اخیر و در جریان بررسی مفاد برنامه هفتم توسعه، مشغول تصویب موادی هستند که راه انواع سامانه‌های دیجیتال را به زندگی مردم باز می‌کند و سامانه رصد و پایش سبک زندگی مردم که تصویب آن حساسیت زیادی برانگیخت، تنها یکی از سامانه‌های متعددی است که در دست اجرا قرار دارند. آنطور که در برنامه هفتم توسعه آمده است: «برای بازطراحی ساختار فرهنگی کشور و با هدف افزایش کارآیی و اجتناب از هم‌‌پوشانی و تداخل ماموریت و وظایف و با رویکرد استقرار الگوی حکمرانی هوشمند شبکه‌ای، تعاملی، مردم پایه و ارزشی و انقلابی، وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی مکلف است با هماهنگی دبیرخانه شورای عالی انقلاب فرهنگی و با همکاری سازمان اداری و استخدامی کشور و سایر دستگاه‌های فرهنگی ذی‌ربط، تا پایان سال دوم برنامه، نسبت به تهیه طرح اصلاح ماموریت، ساختار، وظایف و تشکیلات دستگاه‌های فرهنگی که به نحوی از بودجه عمومی به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم استفاده می‌کنند، اقدام نموده و با تایید شورای عالی انقلاب فرهنگی به تصویب هیات وزیران برساند.»

در ادامه و در بند دیگری از این ماده قانونی نیز تاکید شده که «برای احصای دقیق و برخط داده‌های آماری مورد نیاز به جهت تسهیل پردازش، تحلیل دقیق و ایجاد بستر مناسب برای آینده‌پژوهی روند‌های سبک زندگی جامعه ایرانی و همچنین انتشار آنها، وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی با هماهنگی مرکز آمار ایران و راهبری و نظارت مرکز رصد، برنامه‌ریزی و ارزیابی دبیرخانه شورای عالی انقلاب فرهنگی، مکلف است نسبت به راه‌اندازی سامانه رصد، پایش و سنجش مستمر شاخص‌های فرهنگ عمومی و سبک زندگی مردم با رویکرد اسلامی-ایرانی و راه‌اندازی اتاق وضعیت فرهنگ در دبیرخانه شورای عالی انقلاب فرهنگی به عنوان قرارگاه اصلی فرهنگ اقدام کند.» به این ترتیب دستگاه‌های اجرایی و دارندگان پایگاه‌های داده موضوع این بند، موظف خواهند شد تا نسبت به ارائه مستمر و جامع داده‌ها به پایگاه داده مزبور به صورت برخط (آنلاین) اقدام کنند.

آوا فلاح : گردش مالی فیلترشکن‌ها این روزها به موضوعی جنجالی و بحث‌برانگیز تبدیل شده است. یکی از نمایندگان مجلس مدعی است که وزیر ارتباطات با عدم ارائه گردش مالی فیلترشکن‌ها به ادامه‌دار شدن این بحث‌ دامن می‌زند. هفته پیش هم  یک عضو کمیسیون فرهنگی مجلس در یک برنامه تلویزیونی اظهار کرد که نویسندگان برنامه فیلترینگ همان‌هایی هستند که برنامه وی‌پی‌ان‌ها را می‌نویسند. او همچنین اعلام کرد که گردش مالی وی‌پی‌ان‌‌ها دست کسانی است که فیلتر می‌کنند. وزیر ارتباطات کمی پس از صحبت‌های این نماینده مجلس در یک شبکه اجتماعی بومی خطاب به یکی از کاربران گفت هرکسی که چنین ادعایی را مطرح می‌کند باید مستندات خود را در محکمه ارائه کند. او همچنین در حاشیه بازدید از استان مرکزی اظهار کرد که از قوه‌قضائیه و هیات نظارت بر رفتار نمایندگان می‌خواهد این ادعای نماینده مجلس در خصوص فیلترشکن‌ها را بررسی کنند تا معلوم شود چه کسانی پشت مافیای فیلترشکن‌ فروشی پنهان می‌شوند.

مردم فضای مجازی را دارند، اما به سختی

بیش از یک سال از فیلترینگ شبکه‌های اجتماعی پرکاربر بین‌المللی می‌گذرد. در این مدت مسوولان بارها در خصوص بازنگری در بحث فیلترینگ صحبت کرده‌اند. با این همه تا این لحظه هنوز هیچ تغییری در این زمینه رخ نداده است. این در حالی است که در این مدت وزیر ارتباطات بارها بر استقبال مردم از شبکه‌های اجتماعی بومی تاکید کرده است، اما آمارهای منتشر شده از سوی مرکز آمار و گزارش اخیر کمیسیون صنایع مجلس نشان می‌دهد که دست‌کم بیش از نیمی از مردم از ابزارهای فیلترشکن استفاده می‌کنند. بر اساس گزارش مرکز آمار، 60 میلیون نفر از ایرانی‌ها از شبکه‌های اجتماعی فیلتر شده استفاده می‌کنند. از طرف دیگر برآورد مرکز پژوهش‌های مجلس نیز حاکی از آن است که حدود 90 درصد ایرانیانی که از اینترنت استفاده می‌کنند، فیلترشکن پولی یا رایگان دارند. انجمن تجارت الکترونیک تهران نیز در گزارشی که در تیر ماه گذشته از وضعیت اینترنت منتشر کرده بود، اعلام کرد که 96 درصد از مردم از فیلترشکن استفاده می‌کنند.

در این مدت آمار و ارقام متفاوتی از استفاده و فروش انواع ابزارهای فیلترشکن از سوی مراجع رسمی و غیررسمی منتشر شده است و حالا گردش مالی حاصل از فروش این ابزارها به موضوعی بحث‌برانگیز در میان مردم و نمایندگان مجلس تبدیل شده است. خرداد ماه بود که حسن آصفری، عضو کمیسیون شورا‌ها و امور داخلی کشور در مجلس، در گفت‌وگو با خبرگزاری «دانشجو» و در واکنش به ادامه فیلترینگ اعلام کرده بود: «درآمد و گردش مالی کاسبان فیلترینگ در سال بیش از ۵۰ هزار میلیارد تومان است و یک ریال هم مالیات نمی‌دهند. چطور دولتی که می‌تواند فیلتر کند، نمی‌تواند اینها را نیز مجددا فیلتر کند؟ به نظر می‌رسد کاسبان فیلترینگ در برخی مجموعه‌ها نفوذ دارند و اعتقاد دارم این موضوع باید مدیریت شود.»

پس از آن جلال رشیدی‌کوچی، نماینده مخالف طرح صیانت از فضای مجازی و محدودیت شبکه‌های اجتماعی نیز در این باره گفته بود: «گردش مالی کاسبان فیلترینگ سالانه بیش از ۴۰ تا ۵۰ هزار میلیارد تومان است.» او پیش از این در توییتی انتقادی از ادامه این روند نوشته بود: «قبلا هشدار داده بودم، تنها دستاورد فیلترینگ ایجاد بازار مکاره و پررونق خرید و فروش فیلترشکن است. فیلترینگ حضور مردم در شبکه‌های اجتماعی خارجی را کم نکرده، فقط باعث ایجاد زحمت و هزینه برای مردم شده است. وزیر ارتباطات باید پاسخ‌گو باشد.»

تمام این انتقادات اما راه به جایی نبردند و با تداوم فیلترینگ و بی‌نتیجه ماندن مباحث پیرامون آن، جواد نیک‌بین، عضو کمیسیون فرهنگی مجلس نیز روز چهارشنبه در یک برنامه تلویزیونی به این موضوع واکنش نشان داد. او در این برنامه اعلام کرد که مردم فضای مجازی را دارند؛ فقط به سختی. او در مورد فیلترینگ گفت: «من صریحا عرض می‌کنم، نویسندگان برنامه فیلترینگ همان‌هایی هستند که برنامه وی‌پی‌ان‌ها را می‌نویسند.» او همچنین اعلام کرد: «کسی که نقشه فیلترینگ را می‌نویسد یا خودش مستقیما فیلترشکن می‌فروشد یا با دو سه واسطه وی‌پی‌ان می‌فروشد. گردش مالی وی‌پی‌ان‌ها دست کسانی است که فیلتر می‌کنند. وی‌پی‌ان فروش‌ها خارج کشور نیستند، آنها داخل کشور هستند.»

البته این پایان ماجرا نبود. عیسی زارع‌پور، وزیر ارتباطات، در واکنش به این سخنان در پستی در یکی از شبکه‌های اجتماعی بومی نوشت: «از قوه‌قضائیه و هیات نظارت بر رفتار نمایندگان می‌خواهم این ادعا را بررسی کنند تا معلوم شود چه کسانی پشت مافیای فیلترشکن فروشی پنهان می‌شوند؛ البته که کلید حل مشکل، قانون‌گذاری و دست خود مجلس است.»

به‌دنبال شفاف‌سازی

موضوع گردش مالی فیلترشکن‌ها به حدی پیچیده شده است که حالا بیشتر نمایندگان مجلس به‌دنبال شفاف‌سازی این ماجرا هستند. پس از صحبت‌های عضو کمیسیون فرهنگی مجلس، علی‌اکبر کریمی، نماینده مردم اراک، خنداب و کمیجان‌ نیز بعدازظهر پنج‌شنبه در نشست شورای اداری استان مرکزی درباره گردش مالی فیلترشکن‌ها اظهار کرد: «فیلترشکن‌ها میلیاردها تومان را در جیب افراد منفعت‌طلب می‌کنند که انتظار است در اسرع وقت پیام‌رسان‌های خارجی تعیین‌ تکلیف شوند.»

او در ادامه گفت: «این سوال از سوی مردم مطرح می‌شود که اگر پیام‌رسان‌های داخلی پاسخگوی نیاز مردم هستند، چرا از فعالیت پیام‌رسان‌های خارجی جلوگیری نمی‌شود و اگر این اقدام انجام شده چرا با فیلترشکن کار می‌کند که انتظار است این مهم برای مردم تعیین تکلیف شود.»

در راستای درخواست نمایندگان نسبت به شفاف‌سازی این موضوع غلامرضا نوری‌قزلجه، نماینده بستان‌آباد، در واکنش به اظهارات اخیر جواد نیک‌بین که اعلام کرده بود، همان کسانی که فیلترینگ را اجرایی کرده‌اند، فیلترشکن‌ها را هم می‌فروشند، به اعتماد آنلاین گفته است: «براساس اطلاعاتی که - از شرکت‌ها و مجموعه‌هایی که اقدام به فروش فیلترشکن می‌کنند- دارم به نظرم موضوع بی‌ارتباط نیست. یعنی همان افراد و جریاناتی که اقدام به فیلترینگ کرده و برای تصویب طرح صیانت تلاش کرده‌اند، بی‌ارتباط با فروشندگان فیلترشکن هم نیستند. باید توجه داشت، گردش مالی این صنعت به اندازه‌ای بالاست که بعید است بخش خصوصی بتواند در این حجم از فروش فیلترشکن ورود کند. کسانی که دسترسی به ارگان‌های بانفوذ داشته‌اند تا بتوانند طرح‌هایی مانند صیانت را ابتدا طرح و سپس اجرایی کنند، طبیعتا به امکاناتی دسترسی دارند که بتوانند اقدام به فروش فیلترشکن هم کنند. حدس من هم با آقای نیک‌بین یکی است. اظهارنظر ایشان دور از واقعیت نیست. افرادی که اقدام به فیلترینگ کرده‌اند، می‌توانند ضد فیلتر را هم به فروش برسانند.»

او ادامه داد: «سرنخ‌های این ارتباطات در زمان مطرح شدن موضوع صیانت هم هویدا بود. افراد و جریاناتی که ناگهان فریادشان به آسمان بلند می‌شد و در برابر مخالفان طرح صیانت مانع‌تراشی می‌کردند، مشخص بود که بنا به دلایلی تا این اندازه فیلترینگ را دنبال می‌کنند. معلوم بود که پای منافع اقتصادی خاصی در میان است. البته در همان ایام ‌بندی وجود داشت که مربوط به سهم دولت از اپراتورها بود که گروهی قصد داشتند این درآمدها را به سرمایه‌گذاری در این حوزه تخصیص دهند.»

نوری در پاسخ به این سوال که آیا مجلس هرگز برای بررسی و تحقیق و تفحص از فروشندگان فیلترشکن اقدامی انجام داد یا نه، گفت: «جزئیاتی در خصوص ارتباط کانون‌های فروش فیلترشکن با برخی طرفداران طرح صیانت وجود داشت که به دست نمایندگان رسیده است، اما هرگز اطلاعات شفافی داده نشد. من خودم این موضوع را پشت تریبون مجلس از وزیر اطلاعات پرسیدم. از ایشان خواستم که به‌طور شفاف گردش مالی فروش فیلترشکن را اعلام کنند که البته تا به امروز هیچ توجهی به این مطالبات نداشتند.»

در راستای عدم توجه وزیر ارتباطات به مطالبات نمایندگان در خصوص شفاف‌سازی گردش مالی فروش فیلترشکن‌ها، غلامرضا نوری‌قزلجه در گفت‌وگو با «دنیای اقتصاد» هم یک بار دیگر بر این موضوع تاکید کرد و گفت: «بارها از وزیر ارتباطات خواسته شده است تا گردش مالی وی‌پی‌ان‌ها را ارائه دهد تا مشخص شود پول این ابزارهای فیلترشکن به جیب چه کسانی می‌رود. با این همه وزیر ارتباطات تا این لحظه از انجام چنین اقدامی خودداری کرده است.»

در حالی که همچنان سایه فیلترینگ بر ارتباطات روزمره مردم سنگین است و در بر همان پاشنه می‌چرخد، بسیاری از مردم و نمایندگان از وزارت ارتباطات به عنوان متولی این بخش انتظار دارند در این زمینه شفاف‌سازی لازم را انجام داده و اقدام به ارائه اطلاعات دقیق بکند تا مشخص شود برنده این بازار داغ و پررونق - که مردم عادی بازنده آن هستند- چه فرد یا افرادی هستند؟

«آدری آزولی» مدیر کل نهاد فرهنگی سازمان ملل متحد (یونسکو) روز یکشنبه به خبرنگاران اعلام کرد که اطلاعات غلط و نفرت‌پراکنی‌های آنلاین در پلتفرم‌های شبکه‌های اجتماعی افزایش یافته و شدت گرفته است. او تاکید کرد: «بیشترین مخاطرات متوجه همبستگی اجتماعی، صلح و ثبات هستند.» آزولی در حالی که طرح کلی مدیریت اطلاعات نادرست برای دولت‌ها، نهادهای ناظر و قانون‌گذار و پلتفرم‌ها را ارائه کرد، گفت: «نظارت بر حفاظت از دسترسی به اطلاعات، ضرورت دارد. در حالی که به صورت همزمان حفاظت از آزادی بیان و حقوق انسانی هم اهمیت زیادی دارد.»

این تحقیق به سفارش و با نظارت یونسکو از 16 کشوری انجام شده است که در سال آینده انتخابات ملی دارند و مجموع رای‌دهندگانشان به 2.5میلیارد نفر می‌رسد. یافته‌های این تحقیق تایید می‌کنند که نیاز به مقررات موثر در این زمینه الزامی شده است. pollster Ipsos که یکی از مهم‌ترین سازمان‌های تحقیقاتی انگلستان است و در زمینه‌های اجتماعی و سیاست عمومی فعالیت می‌کند، این تحقیق را از هشت هزار نفر در کشورهایی از جمله اتریش، کرواسی، ایالات‌متحده آمریکا، الجزایر، مکزیک، غنا و هندوستان انجام داده و به این نتیجه رسیده است که 56 درصد از کاربران اینترنت، به‌طور عمده اخبار را از شبکه‌های اجتماعی می‌خوانند تا تلویزیون (با 44 درصد) و دیگر سایت‌های خبری (با 29 درصد).

شبکه‌های اجتماعی تقریبا در همه کشورها منبع اصلی اخبار بوده‌اند، صرف‌نظر از اینکه اعتماد به اطلاعات منتشر شده در آنها به‌طور چشمگیری پایین‌تر از رسانه‌های سنتی است. بر این اساس، اعتماد مردم به اطلاعات منتشر شده در شبکه‌های اجتماعی 50درصد، در تلویزیون 66 درصد، در رادیو 63 درصد و در وب‌سایت‌ها و اپلیکیشن‌های خبری 57 درصد بوده است. 68 درصد از مردم این 16 کشور اعلام کرده‌اند که شبکه‌های اجتماعی همان‌جایی هستند که بیشترین اخبار جعلی منتشر می‌شوند. آمارهای منتشر شده از این تحقیق نشان می‌دهد 38درصد از مردم معتقدند که بعد از شبکه‌های اجتماعی، اپلیکیشن‌های پیام‌رسان بزرگ‌ترین منبع انتشار اخبار جعلی هستند، چون به‌طور عمده در میان تمام گروه‌های سنی با پیشینه اجتماعی و اولویت‌های سیاسی، محبوبیت دارند. اطلاعات نادرست به سرعت به تهدیدی جدی تبدیل می‌شوند، تا جایی که 85 درصد از شرکت‌کنندگان در این تحقیق نگرانی خود را درباره تاثیرات این اطلاعات ابراز کرده‌اند. بر این اساس، 87 درصد اعلام کرده‌اند که در حال حاضر اطلاعات نادرست تاثیر بزرگی بر حیات سیاسی ملی آنها گذاشته است و نقش موثری در انتخابات و رای‌گیری‌های سال 2024 خواهد داشت. انتشار مطالب حاوی نفرت‌پراکنی هم سرعت گرفته است، تا جایی که 67 درصد از شرکت‌کنندگان (و 74 درصد از افراد زیر 35 سال) در این تحقیق اعلام کرده‌اند که چنین مطالبی را مشاهده کرده‌اند. اکثریت بزرگی (88 درصد) اعلام کرده‌اند که دولت‌ها و نهادهای قانون‌گذار باید با هر دوی این موارد مقابله کنند و 90 درصد هم از پلتفرم‌ها خواسته‌اند تا واکنش نشان بدهند. هوشیاری و نظارت به عنوان مهم‌ترین عامل برای کنترل اثرگذاری اطلاعات نادرست روی کمپین‌های انتخاباتی مطرح شده است.

از میان شرکت‌کنندگان این 16 کشور، 89 درصد خواستار دخالت دولت و نهادهای رگولاتوری شده‌اند و 91درصد انتظار دارند که پلتفرم‌های شبکه اجتماعی در مواقعی که به‌طور مستقیم بحث دموکراسی به میان می‌آید، بیشتر هوشیار باشند. «متئو گالارد» از سازمان تحقیقاتی pollster Ipsos در این مورد می‌گوید: «مردم هر کشور از هر گروه اجتماعی، سنی، تحصیلی، روستایی یا شهری، بیشتر نگران اطلاعات نادرست هستند. آنها به خصوص در دوره انتخابات نگرانی بیشتری دارند و از تمام بازیگران می‌خواهند که با این اطلاعات نادرست مقابله کنند.» یونسکو اعلام کرده است که برنامه آن برای مبارزه با اطلاعات نادرست بر مبنای هفت اصل شکل گرفته و از یک فرآیند رایزنی به دست آمده است که در سیستم سازمان ملل متحد آن را «بی‌نظیر» توصیف می‌کنند. این برنامه با بیش از 10 هزار همکاری از 134 کشور و در طول بیش از 18 ماه تدوین شده است. مدیر بخش آزادی‌بیان یونسکو گفته است که بیش از 50 کشور در گذشته برای قانون‌گذاری در زمینه شبکه‌های اجتماعی اقدام کرده‌اند، اما اغلب آنها با آزادی‌بیان بین‌المللی و هنجارهای حقوق بشری همخوانی ندارند.

مدیریت ارشد حول چشم‌‌‌انداز جدید اجماع کرده و شاداب است؛ اما با جریان اخبار در لایه‌‌‌های پایین سازمان بی‌‌‌علاقگی و اضطراب شکل می‌گیرد.

یک پدیده مهم در بسیاری از سازمان‌ها مشاهده می‌شود که ما آن را «فاصله تغییر» (change distance)  می‌‌‌نامیم.

کارکنان نزدیک به مواضع تصمیم‌گیری (معمولا رهبران سازمان) بیش از کارکنان معمولی از تغییر استقبال می‌کنند. منشأ پروژ‌‌‌ه‌‌‌های تغییر در جایی است که مدیرعامل با معاونان خود توفان ذهنی انجام می‌دهد، موارد را سبک سنگین می‌کند، یک نقشه مسیر می‌‌‌ریزد و برای اجرا چراغ سبز می‌دهد. این مدیران از ابتدا در تصمیم‌گیری مشارکت داشته‌‌‌اند و فاصله تغییر آنها کم است. اما کارکنانی که ناگهان از تصمیمات مطلع می‌‌‌شوند، نتیجه می‌‌‌گیرند که بدون نقش و عاملیت آنها تصمیم‌گیری شده است و چیزی قابل تغییر نیست و بنابراین فاصله تغییر بیشتری احساس می‌کنند

موارد زیر عوامل موثر بر فاصله تغییر هستند:

تاب‌‌‌آوری تغییر. رهبران سازمان، در مسیر رهبری خود در معرض پروژه‌‌‌های تغییر متعددی قرار گرفته و به آن خو می‌‌‌گیرند. به تدریج حالتی در رهبران سازمان ایجاد می‌شود که نمی‌توانند با حالات یکنواخت و ثابت سر کنند. برای رهبران سازمان، زندگی نرمال معادل تغییر است و هر چه از نردبان رهبری بالاتر می‌‌‌روند تغییر برایشان نرمال‌‌‌تر می‌شود.

نفوذ یک اثر انتخابی. رهبران سازمان صرفا تغییر را تحمل نمی‌‌‌کنند، بلکه آن را راهی برای پیشرفت شغلی می‌‌‌دانند؛ زیرا درمی‌‌‌یابند که سریع‌‌‌ترین راه ارتقا، پذیرش نقش در رهبری برنامه‌‌‌های تغییر است. چنانچه افراد برای موفقیت در مدیریت تغییر پاداش نیز دریافت کنند این اثر به یک اثر مرکب تبدیل می‌شود. رهبران سطح بالای سازمان از نظارت گذشته خود بر برنامه‌‌‌های تغییر به عنوان موفقیت‌‌‌های حرفه‌‌‌ای‌‌‌شان یاد می‌کنند.

تغییر به‌مثابه سکه رایج رهبری سازمانی. از میان ۱۰ شرکت موفق که نام آنها در لیست S&P ۵۰۰ برای نیمه اول سال ۲۰۲۳ آمده است، ۵ شرکت از اعمال تغییرات بزرگی چون برنامه بزرگ برای خرید مجدد سهام، معرفی یک محصول هوش مصنوعی نسل آینده و امثال آن خبر دادند. سهام این شرکت‌ها در ۱۲ ماه اخیر ۴۵‌درصد اوج گرفت، اما رهبرانشان رضایت نمی‌‌‌دهند و کماکان به دنبال تغییرات بیشتری هستند.

تصمیم‌گیری و اجرا تجربه‌‌‌های متفاوتی هستند. رهبران سازمان، تصمیم‌‌‌ساز هستند اما اجراکنندگان کسانی هستند که کار روتین‌‌‌شان مختل شده و از آنها خواسته می‌شود وظایف جدیدی را انجام دهند. این پدیده می‌تواند یک شکاف همدلی بین رهبران سازمان و کارکنان ایجاد کند. زمانی که می‌‌‌شنویم رهبران می‌‌‌گویند: «اینکه کاری ندارد» در واقع یک سیگنال اخطار از یک تغییر ناکام دریافت کرده‌‌‌ایم.

رهبران سازمان نمی‌‌‌کوشند بفهمند که چرا برخی از کارکنان در برابر تغییر مقاومت می‌کنند. برخی از کارکنان به تغییر مقاوم هستند اما معمولا رهبران سازمان همه آنها را در قالب یک گروه مخالف سخت‌گیر می‌‌‌بینند که لازم است متقاعد شوند یا برای حرکت در جهت تغییر باید با آنها برخورد شود. اما واقعیت ظرافت بیشتری دارد. برخی از کارکنان مخالفان باوجدان تغییرات هستند. آنها به جای آنکه به‌طور ساده از تغییر اعلام بیزاری کنند، از نظر فکری با تمام یا بخشی از برنامه تغییر مخالفند و اگر احساس کنند که صحبت کردن در محیط کار مشکل است مخالفت خود را به صورت مقاومت بروز می‌دهند. محققان دریافته‌‌‌اند که ۵۰‌درصد از کارکنان نظرات خود را به‌ویژه در‌باره موضوعاتی که مورد مناقشه هستند به زبان نمی‌‌‌آورند.

چهار قدم مبتنی بر مذاکره برای افزایش عاملیت کارکنان و کاهش فاصله تغییر، عبارتند از:

۱- پیشنهاد اولیه: استراتژی مذاکره به ما می‌‌‌آموزد که باید مقصود خود را از پیش بیان کنیم، به گونه‌‌‌ای که هر دو طرف مذاکره از «چه» بودن موضوع، درک روشنی پیدا کنند. اما رهبران سازمان اغلب برای کارکنان به زبان ساده بیان نمی‌‌‌کنند که تغییر مورد انتظار چیست، چرا مهم است و کارکنان چگونه در آن نقش خواهند داشت. تحقیقات نشان داده هنگامی که صریحا به کارکنان گفته شود چرا نقش آنها در پروژه تغییر برای سازمان مهم است، احتمال پشتیبانی آنها از تغییر ۵۴‌درصد بیشتر می‌شود. عاملیت از طریق تایید ارزشی که یک نفر با خود به مذاکره می‌‌‌آورد آغاز می‌شود و زمانی که رهبران سازمان آن ارزش را در مراحل اولیه برنامه تبیین می‌کنند، بنیانی می‌‌‌گذارند که احتمال موفقیت را افزایش می‌دهد.

۲- پیشنهاد متقابل: در مذاکره باید به موارد ضروری و نیز به زمینه‌‌‌های آنچه طرف مقابل باید ارائه کند، توجه شود. هر دو طرف خواسته‌‌‌هایی دارند و پیشنهاد اولیه به ندرت مذاکره را به نتیجه می‌‌‌رساند. وظایف مرتبط با تغییر نوعا به کار جاری افراد افزوده می‌شود. بنابراین به سخنان کارکنان لایه‌‌‌های پایین‌‌‌تر گوش کنید و برای درک خواسته‌‌‌ها، نیازها و نگرانی‌هایشان تلاش کنید. بررسی کنید چه چیزی عاقلانه است اضافه شود و نیز کدام وظایف روتین به نفع انجام وظایف جدید قابل کم شدن است. این فرآیند، عاملیت کارکنان را از طریق دریافت مستقیم ورودی از کارکنان برای تحقق خروجی‌‌‌ها بنا می‌کند.

۳- سازش: رهبران سازمان در موضع قدرت قرار دارند، اما نتایج مذاکره به سمت یک سازش بین طرفین متمایل است. گاه طرف مقابل قادر به اجرای خواسته شما نیست. با درک اینکه چه چیزی شدنی نیست، رهبران و کارکنان می‌توانند استراتژی‌‌‌ها را پالایش کنند یا حتی دریابند که یک تغییر ارزش پیگیری ندارد. این مذاکره به ظاهر شکست‌خورده مانند مراقبت پیشگیرانه‌‌‌ای است که شما را از اقدامات بالینی جدی بی‌نیاز می‌کند.

۴- کالبدشکافی و بازاندیشی: صرف نظر از اینکه در مذاکره توافقی شده یا تغییر مورد نظر کنار گذاشته شده باشد، رهبران سازمان باید از طرف‌‌‌های مقابل خود بازخورد بگیرند و به آنچه در جریان مذاکرات آموخته‌‌‌اند بیندیشند. رهبران تغییر باید توجه کنند که چه چیزی در گفته‌‌‌های کارکنان مهم بوده و با چه چیزی راضی و خشنود بودند. دریافت بازخورد برای رهبران سازمان، حاوی آموزه‌‌‌هایی درباره فرهنگ سازمان است و کمک می‌کند پروژه‌‌‌های تغییر متناسب‌‌‌تری را برای سازمان تعریف کنند.

در ابتدا لازم است که خود مدیران و رهبران سازمان به داده‌‌‌های موجود در آنجا اعتماد کامل داشته باشند و با استفاده از داده‌‌‌های معتبر و قابل‌‌‌اتکا اقدام به تصمیم‌گیری‌‌‌های آگاهانه کنند. به ‌‌‌طور کلی، سواد داده را می‌توان این‌‌‌گونه تعریف کرد: توانایی درک داده و کار کردن با داده‌‌‌های موجود در سازمان با هدف ایجاد اثرات مثبت بر کسب‌وکار سازمان. در واقع میزان اهمیت سواد داده برای یک سازمان، هم‌اندازه اهمیت مهارت‌‌‌های کلیدی و مهمی همچون مهارت مذاکره، ارتباطات و مدیریت افراد است.

به همین دلیل سواد داده در سازمان‌های امروز و فردا به‌‌‌عنوان یک مزیت رقابتی و یک برگ برنده به‌‌‌حساب می‌‌‌آید. در نتیجه از هر مدیری انتظار می‌رود که به طور پیوسته و آگاهانه در راستای ارتقای سواد داده خود گام بردارد و با ترویج فرهنگ استفاده بهینه از داده‌‌‌های موجود در سازمان، تمام کارکنان را به سمت کار کردن با داده هدایت کند.

 اعتماد به داده و استفاده بهینه و حداکثری از آن

مهارت‌‌‌های رهبری سازمانی نوین عمدتا بر مبنای اعتماد به داده با هدف اتخاذ تصمیم‌‌‌های درست و هدایت آگاهانه سازمان به سمت ‌‌‌و سوی درست و دستیابی به نتایج درست شکل‌‌‌ گرفته‌‌‌اند. با این ‌‌‌همه، باید دانست که اعتماد پیدا کردن مدیران به داده به ‌‌‌راحتی اتفاق نمی‌‌‌افتد و هستند مدیرانی که تمایل دارند در تصمیم‌گیری‌‌‌های خود بر اساس استدلال‌‌‌ها و تفکرات خودشان عمل کنند، نه داده‌‌‌های جمع‌‌‌آوری‌شده در سازمان. در واقع بسیاری از رهبران سازمان‌ها و شرکت‌ها ترجیح می‌دهند تصمیم‌گیری‌‌‌های کلان سازمانی را بر اساس دانسته‌‌‌ها و تجربیات خودشان انجام دهند، نه اینکه بر اساس رهنمون‌‌‌ها و توصیه‌‌‌های برآمده از پردازش داده توسط کارکنانشان اقدام به تصمیم‌گیری کنند. آنها این کار را یک نوع خلع سلاح شدن و تسلیم ‌‌‌شدن در برابر نظرات و پیشنهادهای زیردستانشان می‌‌‌پندارند.

 درک درست فرآیندهای داده‌‌‌ای شرکت شما

ایجاد و تقویت سواد داده در یک سازمان، نیازمند تلاش مستمر و اهتمام ویژه رهبری و کارکنان آن سازمان است و چیزی نیست که به ‌‌‌صورت ضربتی یا دستوری قابل پیاده ‌‌‌شدن باشد. اجرای آن هم نیازمند به ‌‌‌وجود آمدن تغییرات بنیادین در نحوه تفکر مدیران و کارکنان است. این تغییر نیازمند زمان است و چه ‌‌‌بهتر که این کار با یک رویکرد سیستماتیک و در چارچوب‌‌‌های مشخصی صورت پذیرد. در واقع اگر رهبری یک سازمان بکوشد تا به‌‌‌صورت دستوری و با ملزم ‌‌‌کردن کارکنان به استفاده از داده در تصمیم‌گیری‌‌‌های خود در این مسیر گام بردارد، به طور حتم راه به جایی نخواهد برد و قطعا شکست خواهد خورد. به ‌‌‌طور کلی پیشنهاد می‌شود رهبرانی که مشتاق ترویج سواد داده و فرهنگ استفاده از داده در سازمان‌های متبوع خود هستند به سه سوال اصلی و مهم پاسخ دهند که عبارتند از:

  استفاده بهینه از داده چگونه می‌تواند به کسب سود مالی واقعی منجر شود؟  پول درآوردن از داده یکی از ارکان اصلی یک استراتژی داده‌‌‌ای محسوب می‌شود که انگیزه‌‌‌ها را برای تمرکز بر داده در شرکت‌ها به‌‌‌شدت افزایش می‌دهد؛ چرا که اگر کارکنان، سهامداران و سایر ذی‌نفعان شرکت‌ها بفهمند که استفاده بهینه از داده تا چه حد می‌تواند پول‌‌‌ساز و سودآور باشد، آنگاه بسیاری از موانع و محدودیت‌های موجود در این زمینه برداشته خواهند شد.

  زیرساخت‌‌‌های موردنیاز برای ایجاد دارایی‌‌‌های داده‌‌‌ای کدامند؟  رهبران یک سازمان باید به ‌‌‌درستی دریابند که برای پیاده‌سازی استراتژی‌‌‌های داده‌‌‌ای به چه بسترها و زیرساخت‌‌‌هایی نیاز است و برای تامین این زیرساخت‌‌‌ها چه باید کرد. به ‌‌‌طور کلی، برای پیاده‌سازی موفق استراتژی‌‌‌های داده‌‌‌ای به زیرساخت‌‌‌هایی همچون مدیریت داده، داده‌‌‌های بزرگ و کاتالوگ‌‌‌های داده‌‌‌ای نیاز است و یکی از کارکردهای رهبران در این میان عبارت است از جلب نظر و مشارکت ‌‌‌دادن ذی‌نفعان و سرمایه‌گذاران در زمینه بسترسازی برای تقویت سواد داده در سازمان.

  افراد چگونه می‌توانند درباره داده بیاموزند؟ رهبران سازمان‌ها و شرکت‌ها باید به کارکنانشان کمک کنند تا هم درباره داده به‌‌‌خوبی آموزش ببینند و آگاهی‌‌‌های خود را در این زمینه افزایش دهند و هم از داده‌‌‌های موجود در سازمان استفاده کنند. بعد از پاسخ‌گویی به سه سوال کلیدی بالا نوبت می‌رسد به استفاده عملی از داده و به‌‌‌ کار بستن آن در دنیای واقعی و در موقعیت‌‌‌های مختلف کاری. برای موفقیت در این زمینه رهبران سازمان‌ها و شرکت‌ها باید نکات زیر را مدنظر داشته باشند:

۱- از پتانسیل‌‌‌های نهفته در داده‌‌‌های موجود در سازمان اطلاع دقیق و کاملی به دست آورید. اگر شما به انبوهی از داده در سازمانتان دسترسی داشته باشید؛ اما ندانید چه استفاده‌‌‌ها و کاربردهایی می‌توان از این داده داشت به‌‌‌ احتمال زیاد راه به جایی نخواهید برد و آن‌چنان که باید و شاید نخواهید توانست سواد داده سازمانتان را ارتقا دهید. بنابراین آگاهی کامل و دقیق از پتانسیل‌‌‌های نهفته در داده‌‌‌های موجود در سازمان، گامی مهم و اساسی در زمینه مدیریت بهینه داده محسوب می‌شود.

۲-به یاد داشته باشید که داده مبهم و پیچیده است. همیشه درجه‌‌‌ای از ابهام و پیچیدگی در داده‌‌‌های موجود به چشم می‌‌‌خورد که استفاده حداکثری از پتانسیل‌‌‌های نهفته در داده را با مشکل روبه‌‌‌رو می‌‌‌سازد. بنابراین رهبران سازمان باید ضمن کنار آمدن با این پوشیدگی‌‌‌ها و پیچیدگی‌‌‌ها به کارکنان خود این اطمینان را بدهند که حتی در صورت شکست ‌‌‌خوردن پروژه‌‌‌های داده‌‌‌ای نیز از آنها حمایت خواهد شد و از طریق تامین اطلاعات و داده‌‌‌های بیشتر و تکمیلی، به آنها امدادرسانی خواهد شد.

۳- روابط علت و معلولی بین داده‌‌‌های مختلف را کشف کنید. داده‌‌‌های مختلف دارای ارتباطات و پیوندهای معناداری با هم هستند که کشف این پیوندها می‌تواند به استفاده حداکثری و ترکیبی از داده کمک کند و یک نوع همسویی و هماهنگی موثر در فرآیندهای داده جاری در سازمان به وجود آورد.

به‌‌‌طورکلی، برای ترجمه از یک ‌‌‌زبان به زبانی دیگر به چیزی نیاز هست که به آن«وابستگی‌‌‌های متوالی» گفته می‌شود؛ به این معنا که شبکه‌‌‌های عصبی استاندارد یکسری الگوهای شکل‌‌‌گرفته بین ورودی‌‌‌ها و خروجی‌‌‌ها را تشخیص می‌دهند، به‌‌‌طوری‌‌‌ که می‌توان قبل از دیدن کلمه‌‌‌ای که به دنبال شروع شدن یک جمله خواهد آمد آن را به شکلی حدس زد. به ‌‌‌عنوان‌‌‌ مثال، برای تکمیل جمله «می‌‌‌خواهم همراه با ------ به پیاده‌‌‌روی بروم» احتمال آمدن کلمه «سگ» خیلی بیشتر از کلمه «گربه» خواهد بود. محققان برای دستیابی به الگوهای مبتنی بر وابستگی متوالی، اقدام به استفاده از متونی می‌‌‌کردند که قبلا ترجمه ‌‌‌شده بودند و این امکان را به هوش مصنوعی می‌‌‌دادند تا از دل متون ترجمه‌‌‌‌شده و مطابقت دادن آن با متن اصلی، دست به الگویابی‌‌‌های نامحدود بزند. در نتیجه شبکه‌‌‌های عصبی بسیار قدرتمندی مانند ترانسفورمرها و BERT گوگل به وجود آمدند که کار جست‌وجو در اینترنت را خیلی راحت‌‌‌تر کردند. در روش‌های قدیمی، آموزش ماشین‌‌‌های ترجمه با استفاده از ورودی‌‌‌هایی با فرمت‌‌‌های محدود صورت می‌‌‌گرفت که عمدتا شامل متن کتاب‌‌‌های پرفروش، مقالات چاپ‌‌‌شده در ژورنال‌‌‌های شناخته‌‌‌شده و متون رسمی درج‌‌‌شده در وب‌سایت‌‌‌ها و نشریات بود.

در روش‌های جدید اما علاوه بر این منابع از طیف وسیعی از منابع متنوع شامل انواع مقالات و کتاب‌‌‌ها، محتوای رسانه‌‌‌های اجتماعی، فیلم‌‌‌ها و زنجیره‌‌‌ها، خاطرات سفر و هرگونه محتوای رسمی و غیررسمی قابل‌‌‌دسترس از طریق اینترنت به‌‌‌عنوان ورودی سیستم استفاده می‌شود. به همین دلیل هم بود که وقتی گوگل شروع به استفاده از شبکه‌‌‌های عصبی عمیق در سرویس ترجمه گوگل کرد که با این نوع محتوا آموزش‌‌‌ دیده بود، عملکردش تا ۶۰‌درصد افزایش پیدا کرد و سرویسی مطلوب‌‌‌تر و طبیعی‌‌‌تر را در اختیار کاربران بی‌‌‌شمارش در جهان قرار داد.

به هر حال، توانایی ترجمه متون و طبقه‌‌‌بندی کردن تصاویر یک ‌‌‌چیز است و توانایی تولید و آفریدن متون و تصاویر و صداهای جدید چیز دیگر. برای چنین آفرینشی در ابتدا باید شبکه‌‌‌های عصبی مولد را با استفاده از متون و تصاویر تحت آموزش قرار داد و پس از تکمیل این آموزش‌‌‌هاست که این شبکه‌‌‌ها خواهند توانست دست به تولید متن‌‌‌ها و تصاویر جدیدی بزنند که قبلا وجود نداشته‌‌‌اند و درعین‌‌‌حال کاملا واقعی به‌نظر می‌‌‌رسند.

بااین‌‌‌همه باید هوشیار بود که هر چقدر دامنه توانایی هوش مصنوعی در تولید و آفرینش محتوا افزایش بیشتری پیدا کند، بر احتمال آفرینش «دروغ‌‌‌های عمیق» و محتوای نادرستی که امکان تشخیص آنها از واقعیت بسیار سخت و گاه غیرممکن است نیز افزوده خواهد شد. باید توجه داشت همان‌طور که هوش مصنوعی مولد هم می‌تواند به غنی‌‌‌سازی فضای اطلاعاتی ما انسان‌‌‌ها کمک کند و هم باعث گمراهی و گول خوردن ما شود، باید در برخورد با این ماشین‌‌‌های آفریننده و سازنده جانب احتیاط را رعایت کرد و مواظب از بین رفتن مرز بین واقعیت و فانتزی بود.

یکی از بهترین تکنیک‌‌‌های آموزشی رایج برای ایجاد هوش مصنوعی مولد بر مبنای قرار دادن دو شبکه با اهداف یادگیری تکمیلی در برابر همدیگر شکل ‌‌‌گرفته که GAN نام دارد و مخفف عبارت «شبکه‌‌‌های مولد موافق» (Generative Adversarial Network) است که نقطه مقابل شبکه‌‌‌های مولد مخالف محسوب می‌‌‌شوند. هدف اصلی این شبکه‌‌‌ها ایجاد تعداد زیادی خروجی بالقوه است. اگر بخواهیم در مقام مقایسه برآییم می‌توانیم شبکه‌‌‌های مولد موافق را به شبکه‌‌‌هایی تشبیه کنیم که اجرای توفان مغزی و ایده‌‌‌پردازی نامحدود را بر عهده می‌‌‌گیرند، در حالی که شبکه‌‌‌های مولد مخالف به دنبال ارزیابی و سنجش ایده‌‌‌های موجود و تفکیک آنها هستند. با این‌‌‌حال در هوش مصنوعی عمیق امروز، هم شبکه‌‌‌های مولد موافق و هم مخالف به‌‌‌صورت توأمان مورد استفاده قرار گرفته و آنچه در این شبکه‌‌‌های مولد آفریده می‌شود در اختیار شبکه دیگر نیز قرار داده می‌شود.

GPT-۳ قادر به تولید متن‌‌‌هایی کاملا شبیه به متن‌‌‌های ساخته ‌‌‌و پرداخته انسان‌‌‌هاست و نمونه‌‌‌ای است از پیشرفته‌‌‌ترین مولدهای هوش مصنوعی که توانسته ترجمه زبان را به «تولید زبان» بسط و گسترش دهد. تنها کافی است چند لغت به او بدهید و آنچه از این ماشین فوق‌‌‌العاده تحویل می‌‌‌گیرید جملاتی طبیعی و کاملا درست است که شما را به حیرت می‌‌‌اندازد یا می‌توانید یک جمله موضوع به او بدهید و یک پاراگراف کامل و بی‌‌‌نقص از او تحویل بگیرید. در واقع مبدل‌‌‌هایی مانند GPT-۳ قادر به شناسایی الگوهای موجود در عناصر متوالی مانند متون هستند و این قابلیت به آنها این امکان را می‌دهد که عناصر مشابه این الگوها را پیش‌بینی و تولید کنند. علاوه بر این، چنین مبدل‌‌‌هایی می‌توانند با استفاده از حجم عظیم دیتای موجود در اینترنت حتی متن‌‌‌ها را به تصاویر و تصاویر را به متن تبدیل کنند. با این ‌‌‌همه باید دانست که خروجی نهایی این مبدل‌‌‌ها همیشه و در همه حالت بی‌‌‌نقص و بهینه نیست و بارها پیش‌‌‌آمده آنچه از این سیستم‌ها خارج‌‌‌ شده یکسری خروجی‌‌‌های مبهم و گاه مضحک و خنده‌‌‌دار است. همین موضوع نشان‌‌‌دهنده وجود محدودیت‌ها و نقاط ضعفی است که دانشمندان هوش مصنوعی در حال شناسایی و تلاش برای رفع آنها هستند.

در جنگل‌‌‌های استوایی بالغ، درختان غالب به حداکثر رشد خود رسیده و انگار به رخوت فرو می‌‌‌روند. درختان کوچک‌تر، بوته‌‌‌ها و علف‌‌‌ها هم به دلیل قرار گرفتن در سایه انبوه، امکان چندانی برای رشد و خودنمایی ندارند. اما به محض آنکه آشوب یا اختلالی در این وضعیت ایجاد شود، همه چیز به تحرک درمی‌‌‌آید. بوم‌‌‌شناسان می‌‌‌دانند که بیشترین رشد و شکوفایی جنگل‌‌‌ها پس از آشوب‌‌‌هایی مانند آتش‌‌‌سوزی یا سیل‌‌‌های مخرب است. در زمین‌‌‌های خالی‌شده، فرصت رشد و مشاهده پویایی زندگی فراهم می‌شود. انواع گونه‌‌‌های گیاهی و جانوری به تکاپو درمی‌‌‌آیند تا باز هم دوره‌‌‌ای صد تا چندصدساله از رقابت و همکاری طبیعی دیده شود.

سازمان‌ها و شرکت‌های بزرگ نیز چنین هستند. با بلوغ و رسیدن آنها به حداکثر اندازه ممکن، رخوت فرا می‌رسد و دیگر خبر چندانی از نوآوری و پویایی نخواهد بود. کارکنان، بی‌‌‌انگیزه و سرخورده می‌‌‌شوند و این هشداردهنده مرگ است؛ مگر آنکه آشوبی هدفمند اتفاق بیفتد. رهبران سازمان با تشویق کارکنان به شورش در مقابل سنت‌‌‌ها و رویه‌‌‌های سازمان و بهره بردن از بهترین نسخه آنها می‌توانند مشارکتشان را افزایش داده و اوضاع سازمان را متحول سازند.

زمانی که گرگ دایک (Greg Dyke) در اوایل دهه ۲۰۰۰میلادی به بی‌‌‌بی‌‌‌سی رفت، سازمانی بنیان نهاد که بی‌‌‌صبرانه به دنبال اصلاحات بود. بی‌‌‌بی‌‌‌سی در آن دوران که دهه‌‌‌ها از فعالیتش می‌‌‌گذشت، با مشکلات مالی فراوان دست‌‌‌ به گریبان بود و جایگاه خود را در عرصه خبرگزاری جهان از دست می‌‌‌داد. اما تغییرات فرارسیدند. دایک (مدیرعامل جدید بی‌‌‌بی‌‌‌سی که البته اکنون در این سمت مشغول به فعالیت نیست)، برای نشان دادن تغییرات مطلوب خود از کارت‌‌‌های زردی استفاده می‌‌‌کرد که معمولا در دست داوران فوتبال می‌‌‌بینیم. هر کس که تخلفی مرتکب می‌‌‌شد، یک کارت زرد در مقابل چشمان خود می‌‌‌دید. تخلف از نگاه او، محدود کردن افکار بود. هر زمان که تیم مدیریتی مشاهده می‌‌‌کرد که یک نفر در حال مخالفت با ایده خوب یکی از کارکنان است، کارت زرد را به او می‌‌‌دادند و به دفاع از فرد دگراندیش صحبت می‌‌‌کردند. دایک درباره هدف خود از این ابداع توضیح داده است که می‌‌‌خواستم «بهانه‌‌‌جویی‌‌‌ها تمام شده و راه بروز و عملی شدن ایده‌‌‌ها باز شود». این شیوه مدیریتی نامتداول، تنها یکی از اقداماتی بود که دایک با آزادی عمل دادن به کارکنان بی‌‌‌بی‌‌‌سی و تشویق آنها به حرف زدن در پیش گرفت. البته روش او نتیجه‌‌‌بخش هم بود: تنها یک سال پس از شروع به کار او، امتیاز مخاطبان به بی‌‌‌بی‌‌‌سی و رضایت آنها افزایش یافت.

طبیعی است که بسیاری از سازمان‌ها پس از مدتی متوجه شوند که رویه‌‌‌های کاری مرسوم آنها نتایج مفیدی در پی ندارند، کارکنان و مدیران به وضع موجود رضایت داده‌‌‌اند و در پی انطباق خود با صنعت یا تغییرات بازار نیستند. بخشی از این مشکل به دلیل ذات نگرش و رفتار انسانی است که پس از یادگیری اولیه، همه چیز را به ضمیر ناخودآگاه و عادات می‌‌‌سپارد.  به این صورت می‌تواند انرژی کمتری مصرف کند (موضوعی که برای نیاکان غارنشین ما یک مزیت و شاید یک الزام بود). فرهنگ سازمانی نیز این عادت و رضایت به رویه‌‌‌ها را تقویت می‌کند. اما زمانی که خطر شکست احساس شود، رهبران به سمت اقدامات انقلابی تمایل می‌‌‌یابند: زمان بازسازماندهی فرا می‌‌‌رسد، در ارزش‌‌‌های سازمانی بازنگری می‌کنند یا با یک شرکت تحول‌‌‌آفرین ادغام می‌‌‌شوند. پژوهش من راه‌‌‌حل متفاوتی را پیشنهاد می‌دهد: به کارکنان خود بگویید که قوانین را بشکنند. زمانی که جهان به ابهام و سردرگمی دچار می‌شود، مشکلات ما پیچیده‌‌‌تر می‌‌‌شوند. همان‌طور که در کتاب «استعدادهای شورشی» خود نوشته‌‌‌ام، افراد شورشی از شرایط و ایده‌‌‌های جدید هراسی ندارند و در کار و زندگی خود به دنبال تغییرات می‌‌‌روند.

آنها در این راه، از شکستن قوانین و روش‌های مرسوم دیگران، اِبایی ندارند.

از این ویژگی می‌توان بهره گرفت و افراد را به شورش بهره‌‌‌ورانه تشویق کرد. در این صورت، سازمان‌ها می‌توانند در محیط رقابتی پرتلاطم امروز، همچنان موفق باقی بمانند.

البته که هیچ‌کس از افراد مشکل‌‌‌آفرین شرکت خوشش نمی‌‌‌آید. شاید همه ما تجربه کار کردن با افرادی را داشته‌‌‌ایم که به ساختارهای کاری احترام نگذاشته و باعث هدر رفتن زمان و منابع کار شده باشند. اقدامات شورشی و توخالی آنها باعث عقب افتادن کارها می‌شود. اما برخی از قانون‌‌‌شکن‌‌‌ها متفاوت هستند. شورشیان پژوهش من به این دلیل لایق توجه و احترام هستند که به ما ارزش شکستن قوانین به شیوه‌‌‌هایی بهره‌‌‌ور و مثبت را می‌‌‌آموزند. من بیش از یک دهه به مطالعه شورشیان در صنایع و سازمان‌های مختلف سراسر جهان پرداخته‌‌‌ام؛ از بوتیک‌‌‌های لوکس ایتالیایی تا فست‌‌‌فودهای زنجیره‌‌‌ای تا یک استودیوی انیمیشنی برنده اسکار. در این مطالعات متوجه شدم که رهبران تمام سازمان‌ها و شرکت‌های موفق، به حمایت و تشویق کارکنان شورشی پرداخته و اجازه داده‌‌‌اند تا آنها با روش‌های کاری متفاوت خود، اوضاع را بهبود دهند. نخستین استعداد و مهارت شورشیان، تازگی است: آنها به جای اجتناب از شرایط ناشناخته به استقبال آن می‌‌‌روند. بسیاری از ما انتخاب می‌‌‌کنیم که سال‌های سال در حرفه‌‌‌های شغلی ثابتی باقی مانده و وظایف کاری مشابهی را بارها و بارها انجام دهیم. ما این تفکر را داریم که ثبات، کلید خوشحالی در کار است و علایق عمیق خود را با راحتی رویه‌‌‌های ثابت تاخت می‌‌‌زنیم. اما زمانی که به مطالعه ۳۰۰ نیروی کار جدید در سازمان‌ها و صنایع مختلف ایالات متحده پرداختم، نتیجه متفاوتی حاصل شد. من دریافتم که هر قدر این کارکنان تجربیات نو و بدیع بیشتری داشته باشند

(چه از طریق یادگیری مهارت‌‌‌های جدید، برخورد با کارکنان جدید یا فعالیت در وظایف کاری چالشی) رضایت و انرژی آنها در کارشان افزایش یافته و تمایل بیشتری خواهند داشت تا مدتی طولانی در شغل خود باقی بمانند.  

به نظر نمی‌رسد که ثبات چنین منافعی را به دنبال داشته باشد. زمانی که کارکنان می‌‌‌گفتند «شغل آنها کم‌‌‌وبیش هر روز ثابت است» رضایت شغلی کمتری داشتند و تمایل به ترک شغل پیدا می‌‌‌کردند. این یافته محدود به ایالات متحده نیست. پژوهش من نشان می‌دهد که چنین موضوعی در سازمان‌های سراسر جهان مصداق دارد.

فارغ از مسوولیت‌‌‌هایی که ما به عنوان رهبران سازمانی داریم، همواره می‌توان راه‌‌‌هایی برای تزریق موارد نو و بدیع به کار افراد پیدا کرد؛ حتی زمانی که فقط بحث اجرا مطرح است و نیاز به تکرار رویه‌‌‌های فراوان دیده می‌شود.

در بیشتر فروشگاه‌‌‌های فست‌‌‌فود زنجیره‌‌‌ای، کارکنان جدید پیش از شروع به کار خود، یک آموزش دو ساعته را می‌‌‌گذرانند. اما این دوره آموزشی دو ساعته در رستوران‌‌‌های زنجیره‌‌‌ای فست‌‌‌فود پلز (Pal’s Sudden Service)  به این شکل دیده نمی‌شود؛ رستورانی آمریکایی که شعبه‌‌‌های آنها با ساختمان‌‌‌های آبی‌‌‌ آسمانی و مجسمه‌‌‌های بزرگ سیب‌‌‌زمینی و همبرگر روی سقف آنها شناخته می‌‌‌شوند.

در پلز، آموزش‌‌‌های کارکنان ۱۳۵ ساعت است و ممکن است ۶ ماه طول بکشد. البته این تفاوت آموزش، تنها تفاوت با سایر رقبا نیست. در بیشتر رستوران‌‌‌های زنجیره‌‌‌ای فست‌‌‌فود، یک برنامه کاری قابل پیش‌بینی وجود دارد که به کارکنان می‌‌‌گوید هر روز خود را چگونه خواهند گذراند. اما در پلز، تنوع کاری یکی از ویژگی‌‌‌های شغلی است. در این رستوران‌‌‌ها رویه کاری ثابتی وجود ندارد، کارکنان می‌توانند در شعبه‌‌‌های مختلف به کار مشغول شوند و هر روز را با یادگیری شیوه کار متفاوت بگذرانند.  در این رستوران‌‌‌ها کسی از یکنواختی و سادگی کار خسته نمی‌شود. برای این منظور، مدیران نیز موارد پیش‌بینی‌‌‌نشده‌‌‌ای را به کار تزریق کرده‌‌‌اند که نتایج فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای داشته است.

 یکی دیگر از استعدادهای ویژه شورشیان، نگاه و طرز تفکر آنهاست. بسیاری از ما تنها یک نگاه به موقعیت یا مشکل پیش روی خود می‌‌‌اندازیم و تصور می‌‌‌کنیم که آن را به خوبی درک کرده‌‌‌ایم. اما شورشیان، گزینه‌‌‌ها و نگاه‌‌‌های مختلفی را به موضوع امتحان می‌کنند. کاپیتان چسلی سالین‌‌‌برگر (معروف به سالی) را در نظر بگیرید؛ خلبان آمریکایی معروفی که در یک روز سرد زمستانی در ژانویه ۲۰۰۹، هواپیمای خود را به سلامت روی رودخانه هاستون نشاند. سالی تنها ۲۰۸ ثانیه پس از آنکه متوجه شد هر دو موتور هواپیما از کار افتاده‌‌‌اند، روی رودخانه نشست. بیشتر خلبان‌‌‌ها در چنین شرایطی راه‌‌‌حل آشکارتر را در پیش می‌‌‌گیرند: نشستن در نزدیک‌‌‌ترین فرودگاه. اما سالی با آنکه زمان اندکی داشت، گزینه‌‌‌های مختلف را بررسی کرد. او به جای محدود کردن خود به فکر کردن درباره آنچه «باید» انجام دهد، به آنچه «می‌توان» انجام داد، پرداخت و به این صورت گزینه‌‌‌های خود را از یک مورد به چند مورد افزایش داد. او با گسترده ساختن دایره نگاه خود به مساله، نه تنها از دستورالعمل‌‌‌های معمول شرایط بحرانی هوانوردی پیروی کرد، بلکه مواردی را در نظر گرفت که در این دستورالعمل‌‌‌ها نیامده است. او نشان داد که شورشیان مجبور نیستند بین تفکر خلاق خود و اقدامات سرنوشت‌‌‌ساز، یکی را انتخاب کنند؛ بلکه می‌توانند هر دو را مدیریت کنند.

شورشیان، نگاه و تفکر گسترده خود را در شرایط مختلف حفظ می‌کنند. آنها به جای آنکه از خود بپرسند «چه کاری باید انجام دهم؟» می‌‌‌پرسند که «چه کاری می‌توانم انجام دهم؟» با این تغییر در نگاه به مساله، دایره گزینه‌‌‌ها برای آنها بسیار متنوع‌‌‌تر می‌شود که برخی از آنها نتایج بهتری به دنبال خواهند داشت.  به طور کلی، آنهایی که در گروه فکری «می‌توانم» قرار می‌‌‌گیرند، قادر هستند تا راه‌‌‌حل‌‌‌های خلاقانه‌‌‌تری برای مسائل پیشنهاد دهند. برخورد با مسائل با نگاه «بایدی» ما را به سمت آشکارترین پاسخ می‌‌‌برد. اما زمانی که به می‌توانم‌‌‌ها فکر کنیم، تخیل ما به کار می‌‌‌افتد و کمک می‌کند تا راهکارهایی بهتر بیابیم. یکی دیگر از استعدادهای شورشیان، «اصالت» است. گاهی مخالفت آنها با یک مساله، مخالفتی از روی لجبازی نیست. آنها زمان و انرژی فکری زیادی می‌‌‌گذارند تا تصمیمی آگاهانه بگیرند؛ حتی اگر همکاران و رئیس آنها با آن تصمیم مخالف باشند.

شورشیان حتی در زمان مخالفت دیگران، اصالت خود را با ابراز طرز تفکر متفاوت خود حفظ می‌کنند.

آنها در کار خود به دنبال بهانه‌‌‌تراشی برنمی‌‌‌آیند بلکه می‌‌‌خواهند کارها را به شیوه‌‌‌ای انجام دهند که با ارزش‌‌‌ها و ترجیحات شخصی آنها انطباق داشته باشد. آنها همچنین از نشان دادن شخصیت حقیقی خود در محل کار نمی‌‌‌هراسند. آنها با یافتن روش‌هایی برای انجام کار به شیوه‌‌‌ای که با ارزش‌‌‌ها و اصول اخلاقی‌‌‌شان انطباق داشته باشد، عملکرد و رضایت شغلی خود را بهبود می‌دهند.

به مطالعه میدانی من و همکارانم در یک شرکت فناوری اطلاعات هندی با نام ویپرو (Wipro)  توجه کنید.

این مطالعه روی کارکنان واحد برون‌‌‌سپاری شرکت انجام شد. مشکل این واحد، نگهداشت کارکنان بود و معمولا هر نیروی کار جدید، پس از ۴۵ تا ۶۰ روز از شروع کار خود، استعفا می‌‌‌داد. ما از گروه جدیدی از کارکنان خواستیم که نقاط قوت خود را بروز داده و راه‌‌‌هایی برای انطباق کار با شخصیت خود پیدا کنند.

نتیجه بسیار شگفت‌‌‌انگیز بود. آنها به جای آنکه فرآیند مرسوم معارفه و شروع به کار ویپرو را طی کنند، روش کار متفاوتی را در پیش گرفته و کار را با شخصیت خود انطباق می‌‌‌دادند. فرصت بهره بردن از نقاط قوت آنها باعث شد تا رضایتشان از کار نسبت به کارکنان پیشین آن واحد شرکت افزایش یابد. عملکرد آنها بهتر بود و مدت زمان بیشتری در شرکت باقی ماندند.

اد کتمول (Ed Catmull)  یکی از بنیان‌گذاران و مدیرعامل پیشین استودیو انیمیشن‌‌‌سازی پیکسار و والت‌‌‌دیزنی از این هراس داشت که کارکنان جدید از سکوت محیط کار بترسند و به قدری تحت‌تاثیر کارکنان قدیمی و موفقیت‌‌‌های گذشته شرکت قرار بگیرند که خلاقیت و تفکرات متفاوت خود را بروز ندهند. راه‌‌‌حل او چه بود؟ در جلسه معرفی کارکنان جدید، درباره شکست‌‌‌ها و اشتباهات پیکسار سخن گفت. او به کارکنان جدید یادآوری کرد که همه آنها انسان هستند و اشتباه می‌کنند. من و همکارانم، داده‌‌‌های مرتبط با اصالت شخصیت کارکنان را از شرکت‌ها و صنایع متفاوتی جمع‌‌‌آوری کردیم، اما نتیجه همه آنها شبیه بود. ما یک کمیته داوری سه نفره از سرمایه‌گذاران تشکیل دادیم و از ۱۶۶کارآفرین خواستیم تا ایده‌‌‌های خود را برای آنها تشریح کنند.

در نهایت، کمیته داوری ۱۰ ایده برتر را انتخاب می‌‌‌کرد. اما در پایان این فرآیند از کارآفرینان پرسیدم که آیا خود واقعی‌‌‌شان را نمایش می‌دهند یا نه؟ این سخن به معنای آن بود که آیا کارآفرینان به اصالت و تمایزهای شخصیتی‌‌‌ خود بها می‌دهند یا نه. نتیجه آن بود که کارآفرینان اصیل و با اعتماد به نفس، سه برابر موفق‌‌‌تر از دیگران ظاهر شده بودند. واقعی بودن بسیار مهم است. به لطف اصالت شخصیت و دیگر ویژگی‌‌‌ها و استعدادهای شورشیان، آنها شرایط موجود سازمان‌ها را به چالش می‌‌‌کشند و باعث بهبود و تغییرات مثبت می‌‌‌شوند. میکل‌‌‌آنژ، هنرمند برجسته دوره رنسانس، مجسمه‌‌‌سازی را فرآیندی معرفی کرده است که هنرمند در آن مجسمه‌‌‌ای ایده‌‌‌آل از یک تکه سنگ ایستا و بی‌‌‌تحرک می‌‌‌سازد. تمام ما، شکل‌‌‌ها و تفکراتی ایده‌‌‌آل داریم.  هر کدام از ما ‌‌‌نظرات و نقاط قوت منحصربه‌فردی داریم. قوانین و شیوه‌‌‌های مرسوم کار در سازمان‌های مختلف ما را به چالش می‌‌‌کشد. برخی خود را فراموش می‌کنند و به شیوه‌‌‌های مرسوم تن می‌دهند و برخی با نگاه متفاوت خود این قوانین و شیوه‌‌‌ها را می‌‌‌شکنند.

کارکنان بی‌‌‌بی‌‌‌سی، در گذشته یک دستورالعمل مشخص برای کارهایشان داشتند؛ دستورالعملی که از اتاق مدیر به آنها ابلاغ می‌‌‌شد و حتی شیوه صحیح فکر کردن را نیز به آنها گوشزد می‌‌‌کرد. آنها دستورالعمل‌‌‌ها را دریافت و اجرا می‌‌‌کردند. در عوض، دایک در سالن ناهارخوری با کارکنان می‌‌‌نشست و جویای تفکرات متفاوت آنها می‌‌‌شد.

او می‌‌‌خواست که کار آنها بهبود یابد. او با بهره بردن از نگاه میکل آنژ به تراشیدن یک مجسمه جدید اقدام کرد. رهبران سازمانی دیگر نیز می‌توانند به دنبال نفع بردن از این رویکرد جدید برآیند. چالش کارکنان و رهبران (و همچنین شرکا، والدین و معلمان) آن است که با نگاه متمایز خود، مجسمه‌‌‌ای منحصربه‌فرد از امکانات موجود بسازند.