هم‌اندیشی را چطور تعریف می‌کنید؟

برای اینکه بتوانیم مفهوم هم‌اندیشی را بهتر درک کنیم، متداول‌ترین کاربردهای آن را در دسته‌های زیر می‌آوریم:

1) هم‌اندیشی به گونه‌ای که آنچه را دیگران احساس می‌کنند به‌طور مستقیم احساس کنیم.

2) هم‌اندیشی به گونه‌ای که خودتان را جای دیگران بگذارید.

3) هم‌اندیشی به گونه‌ای که دنیا یا یک موقعیت را به جای اینکه از چشم خودمان ببینیم، از چشم دیگران ببینیم.

4) هم‌اندیشی به‌ گونه‌ای که محققان گاهی آن را «ذهن‌خوانی» می‌نامند، به طوری که می‌توانید به خوبی احساسات و زبان بدن دیگران را بخوانید.

تحقیقات در مورد ابرنیرو

اگر فکر می‌‌کنید این گفته‌ها بی‌معنی هستند و در دنیای تعاملی امروز ارزشی در کسب‌وکار ندارند، به تحقیقاتی که در این مورد انجام شده توجه کنید. شرکت مشاوره بین‌المللی «ابعاد توسعه» (DDI)، موضوع رهبری سازمانی را به مدت 46 سال مورد مطالعه قرار داده است. آنها معتقدند ماهیت رهبری سازمانی بهینه در داشتن «مکالمات پرثمر» با دیگران، در داخل و خارج سازمان خلاصه می‌شود. آنها بر اساس این عقیده، بیش از 15 هزار رهبر سازمانی را در بیش از 300 سازمان در 20 صنعت مختلف از 18 کشور مورد ارزیابی قرار دادند تا مشخص کنند کدام مهارت‌های ارتباطی و مکالمه‌ای بیشترین تاثیر را بر عملکرد کلی این رهبران داشته است. یافته‌های این بررسی در یک گزارش مفصل منتشر شد. با اینکه مهارت‌هایی مثل «تشویق به مشارکت دیگران» و «تشخیص معلومات» مهم هستند، اما هم‌اندیشی به عنوان مهم‌ترین محرک عملکرد کلی افراد، در صدر قرار گرفته است. به‌طور خاص، باید به توانایی «گوش کردن و پاسخ دادن با هم‌اندیشی» فکر کرد (به شکل زیر نگاه کنید).

رهی کرزناریک، نویسنده کتاب «چرا هم‌اندیشی مهم است و چگونه آن را به دست آوریم» به زیبایی گفته است: «هم‌اندیشی در محیط کار مدرن فقط این نیست که بتوانیم مسائل را از یک چشم‌انداز دیگر ببینیم. هم‌اندیشی اساس کار تیمی، طراحی نوآورانه خوب و رهبری هوشمندانه است. یعنی به دیگران کمک کنیم احساس شوند، شنیده شوند و درک شوند.» این یعنی وقتی از چشم‌انداز کسی که در حال صحبت با او هستید مسائل را می‌نگرید، آنها را درجا درگیر می‌کنید. این یک عامل ایجاد تمایز است که می‌تواند خبر خوبی باشد. اما یک خبر بد هم وجود دارد. گزارش DDI نشان می‌دهد به رهبرانی که مهارت هم‌اندیشی داشته باشند، نیاز مبرم وجود دارد. از هر 10 رهبر سازمانی که آنها در مطالعه گسترده خود بررسی کردند، تنها 4 نفر در هم‌اندیشی حرفه‌ای بودند.

ریچارد اس. ولینز، معاون ارشد DDI و یکی از محققان این گزارش، یک سال پیش در مصاحبه با نشریه فوربس گفته بود: «ما احساس می‌کنیم هم‌اندیشی به‌طور جدی در حال کاهش است. نکته نگران‌کننده‌تر این است که تحقیق یکسری از دانشجویان دانشگاه میشیگان نشان‌دهنده کاهش 34 تا 48 درصدی مهارت‌های هم‌اندیشی طی یک دوره هشت ساله بوده است.»ما دو دلیل را برای این کاهش شناسایی کرده‌ایم. سازمان‌ها رهبران خود را مجبور می‌کنند مکالمات رو‌در‌رو را تا حد امکان کاهش دهند. بار دیگر، تحقیق DDI نشان داده که رهبران بیشتر زمان خود را صرف مدیریت کردن می‌کنند تا «ایجاد تعامل.» آنها دوست داشتند دو برابر زمان بیشتری داشته باشند تا صرف تعامل با دیگران کنند. مقصر دوم تکنولوژی است، به‌خصوص ابزارهای هوشمند موبایل. این ابزارها در تعاملات انسانی الزامی شده‌اند. شری ترکل در کتاب خود با عنوان «احیای مکالمه» آنها را «چاشنی‌های مکالمات» نامیده است.

دیدگاه‌های نهایی

به یاد داشته باشید که هم‌اندیشی همان‌طور که در ابتدای مطلب اشاره شد، به شیوه‌های مختلف نمود پیدا می‌کند. هم‌اندیشی فقط «احساس» نیست. به این فکر کنید که چگونه می‌توان آن را به رفتار شفاهی و غیرشفاهی معنی کرد تا فردی که به شما گوش می‌دهد بتواند ماهیت هم‌اندیشانه شما را حس کند. همچنین نیازی به گفتن نیست که اگر هم‌اندیشی خود را خالصانه و دقیق بیان نکنید، دیگران به جای شما فکر خواهند کرد. پتانسیل واقعی هم‌اندیشی را دست کم نگیرید و به عنوان یک رهبر سازمانی، یاد گرفتن این مهارت را برای به دست آوردن مزیت رقابتی شروع کنید. بدانید که توانایی شما در هم‌اندیشی به عنوان یک رهبر سازمانی، در عملکرد دیگران هم تاثیر می‌گذارد و برای یک کار تیمی خوب بسیار حیاتی است.

منبع: INC

بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‏ها در دهه‌های گذشته به‌عنوان رهبران بازار، جولان داده‌اند و كمتر كسی فكر می‌كرده كه روزی این شرکت‌ها دیگر نباشند و قصه تلخ از همین‌جا شروع می‏شود. همواره مشكلاتی گریبانگیر سازمان‏ها با شدت‌های متفاوت در دوره‌های مختلف زمانی بوده، هست و خواهد بود. مشكلاتی از جنس شرایط اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و مواردی دیگر. اما به‌راستی چندبار به این موضوع اندیشیده‌ایم كه آیا مسیر انتخابی و تصمیمات مرتبط مدیریتی صحیح است یا خیر؟ شرکت‌های فعال در حوزه کسب‏وکار در جغرافیای ایران نشان داده‌اند كه زمانی به فكر حفظ ارزش‏های سازمانی خود می‏افتند كه تهدیدی آنها را احاطه كرده باشد. در این میان، آنها برای حفظ ارزش‏ها، رویکردها و سیاست‌های متفاوتی در پیش می‌گیرند که در ادامه به آنها می‌پردازیم. یكی از مهم‌ترین ارزش‏های سازمانی، كاركنان در سطوح مختلف هستند. در كمتر شركتی می‏توان رضایت حداكثری كاركنان و مدیران را شاهد بود. گذشته از شخصیت و شاخص‌های رفتاری كاركنان كه البته بحث بسیار مهمی است، بزرگ‌ترین دلیل عدم رضایت این بخش مهم سازمانی نادیده گرفتن و سهیم نكردن ایشان در موفقیت و اهداف سازمان‏ها است.

مگر غیر از این است كه اگر قرار است موفقیت یا رشد و توسعه‌ای به وجود آید، یكی از وزنه‌های اصلی تحقق این‌گونه تصمیم‏گیری‏ها كاركنان، مدیران و نیروهای كلیدی سازمان‏ها هستند؟ اما بنا بر رصدهای كارشناسی در شرکت‌های مختلف، برنامه‌ریزی‌های دقیق و در نظر گرفتن سهم و حقوق پرسنل سازمانی در موازات پیشرفت و موفقیت سازمان به ندرت دیده می‏شود. این گونه است كه نارضایتی ایشان پیامدهایی خواهد داشت كه علاوه‌بر اینكه باعث كندی مسیر پیروزی سازمان می‏شود، به واسطه ترك سازمان و تحمیل هزینه‌های استخدام‌های چند باره و هزینه‌های مستقیم و غیرمستقیم، ممكن است شرایط شكست سازمان‏ها را رقم زند. از نگاهی دیگر، صاحبان کسب‏وکارها همواره در اندیشه استفاده از مشاوران متخصص در حوزه‌های گوناگون هستند تا به پشتوانه استفاده از نیروهای متخصص خارج از سازمان و ایجاد تفكر‌های جدید در سازمان قدمی موثر در مسیر نیل به اهداف خود بردارند. اما در این میان تهدیدهایی وجود دارد كه می‏تواند این راهكار مدیریتی را بی‌اثر یا كم اثر كند.

• استفاده از مشاورنماها

• بهره بردن از افراد مشهوری كه صنعت مرتبط را نمی‌شناسند.

• و مهم‌ترین آنها اینكه مشاوری برگزینید و از مشاوره وی بهره نبرید.

در این صورت راهكاری كه بسیار توصیه شده است ممكن است در مسیر پیشرفت به شما كمكی نكند. باید تفكر استفاده از مشاور را داشته باشیم و در عمل نیز طوری اقدام كنیم كه نهایت بهره را از این راهكار نصیب خود كنیم. نكته مهم اینجا است كه مشاوران معجزه نمی‌كنند و توان كارهای خارق‌العاده هم ندارند. برای استفاده صحیح از مشاور باید سوالات درست از وی پرسیده شود و مواجهه با موضوعات، واقع‌گرایانه باشد. از منظری دیگر با توجه به افزایش شدت رقابت در کسب‌وکارهای مختلف، مدیران باید با تصمیم‏گیری صحیح و اعمال برنامه‌ها و تاکتیک‌های بازاریابی در مسیر تحقق اهداف بازاریابی و فروش خود گام بردارند و به دنبال ایجاد ارزش افزوده برای سازمان خود باشند. اما با وجود ابزارهای بازاریابی برخی از مدیران کماکان اصرار بر استفاده از روش‌های سنتی دارند که علاوه‌بر تحمیل هزینه‌های سنگین به شرکت، نتیجه مثبتی نیز با توجه به هزینه صرف شده نخواهد داشت.

امروزه به درستی می‌توان گفت که تبلیغات هزینه است. در گذشته حرف اغلب کارشناسان این بود که تبلیغات هزینه نیست و با نگاه سرمایه‌گذاری باید به این مقوله نگاه کرد. اما دید کارشناسی مبتنی بر زمان و شرایط رقم می‌خورد. در حال حاضر اگر شرکتی از رسانه‌های تبلیغاتی هوشمندانه و بر پایه برنامه‌ریزی‌های بازاریابی استفاده نکند، محکوم به شکست است. شکست لزوما به معنی تعطیلی کسب‌وکار شما نیست، بلکه به این معنی است که در رقابت با رقبای خود بر سر تصاحب سهم بازار، سهم ذهنی مخاطبان از برند و... بر مبنای معیار هزینه به فایده نتوانسته‌اید برنده میدان باشید. توجه داشته باشیم که مشاوران رسانه‌فروش دردی از سازمان شما دوا نمی‏کنند. سازمان‏ها باید برنامه جامع بازاریابی خود را به دست متخصصان بسپارند و در بخش‌های مختلف بر اساس طرح بازاریابی گام بردارند. در این مطلب مدیریتی سعی شد تا علاوه‌بر طرح مساله، راه‌حل آن در حوزه‌های مختلف بیان شود. برای حفظ بقا و پس از آن رشد و تعالی و کسب افتخارات بی‌شمار، از همین امروز با نگاهی متفاوت شروع کنید.

• گذر میانسالی

• جست‌وجوی هویت

• تغییر در زندگی

• سندرم پوچی زندگی

• مرور هویت یا ارزیابی هویت

عبارتی که شما برای توصیف بحران میانسالی انتخاب می‏کنید، نسبت به راهبردی که برای مقابله با آن برمی‏گزینید از اهمیت کمتری برخوردار است. این مساله آنقدر ارزش دارد که لحظه‏ای درنگ کرده و به حقیقت این موضوع بنگریم که آیا این دوره گذر الزاما «بحران» است یا اینکه صرفا فرآیند کنار آمدن با تغییر ایجادشده در زندگی و پذیرفتن آن به‌عنوان حقیقتی اجتناب‏ناپذیر است. محققان بحران میانسالی را بین سنین ۳۰ تا ۷۰ سال و اساسا بین سنین ۴۰ تا ۶۰ سال، تعریف می‏کنند.

چه چیزی می‏تواند محرک بحران میانسالی باشد؟

بحران میانسالی می‏تواند با رخدادی قابل توجه در زندگی ایجاد شود؛ رخدادی که اغلب سن ما را به ما یادآور می‏شود و به ما می‏گوید که «بهترین روزهای زندگیمان» را پشت سر گذاشته‏ایم یا اینکه زمان به سرعت در حال گذر است. دلایل اصلی این بحران، یک یا چند مورد از تغییرات زیر در زندگی است، هر چند صرفا به این موارد محدود نمی‏شود:

1. ترسِ از دست دادن سلامتی

2. حس «درجا زدن» در حرفه خود

3. پایان (یا فقدان) روابط معنادار در زندگی خود

4. فرزندان مستقل می‏شوند و خانه پدری را ترک می‌کنند

5. افسوس در خصوص اهداف و دستاوردهای ناکام مانده در زندگی

تلنگر ناشی از یک رخداد بزرگ، می‏تواند ما را به تعمق در مورد آنچه در زندگی به‌دست آورده‏ایم و مهم‏تر از آن، آنچه به‌دست نیاورده‏ایم، ترغیب کند. این رخداد می‏تواند ما را دچار یاس و افسوس کند و ما را به ایجاد تغییری شگرف در زندگی و تلاش در راستای کسب دوباره جوانی و تحقق اهداف، مجبور کند.  توجه داشته باشیم بحران میانسالی ممکن است با رکود ضمن خدمت، اشتباه گرفته شود. این در حالی است که بحران میانسالی دلایل بسیار مختلفی دارد و اغلب ربطی به حرفه کاری ندارد. اگر در حال حاضر مشغول مدیریت تیمی هستید که عضوی از آن دچار رکود ضمن خدمت شده است، راهکارهای این مقاله می‏تواند مفید باشد.

نشانه‌های بحران میانسالی چیست؟

از آنجا که بحران میانسالی می‏تواند به طرق مختلفی بر افراد اثر بگذارد، هیچ فهرست ساده‏ای از رفتارهای مربوط به آن، وجود ندارد. با این وجود، نشانه‏های مشخصی وجود دارد که به نظر متداول‌ترند؛ نشانه‏هایی نظیر تغییرات شگرف در عادات یا نوسانات خلقی، احساساتی نظیر خشم یا تشویش، غلیان‏های عاطفی، یا خطر‌پذیری و تصمیم‏گیری‏های آنی. عضوی که قبلا شاد و پرانرژی بوده ممکن است دیگر از آنچه تا پیش از این عادت به انجامش داشته، لذت نبرد. اکنون ممکن است مدام خود را به شکلی نامطلوب با دیگران مقایسه کند یا در مورد ایجاد تغییرات بزرگ در زندگی و حرفه خود، صحبت کند. این فرآیند ممکن است با از دست رفتن اعتماد به نفس و تمرکز همراه باشد. دیگر نشانه‏های هشداردهنده عبارت است از داشتن همکاری که مدام می‏گوید می‏خواهد از «همه چیز دست بکشد؛» فردی که ممکن است تصور کند کار یا زندگی‌اش او را به اسارت گرفته و از خود بپرسد آیا حقیقتا این‌گونه است؟ کسی که ممکن است ظاهر و سلامتش تمام فکر و ذکرش شده باشد، با افسوس در مورد گذشته صحبت کند و عادات خود را برای تمرکز بر سرگرمی و هیجاناتی خاص تغییر دهد.

غلبه بر بحران میانسالی

بحران میانسالی اگرچه یک چالش است، اما چیزی‏ است که می‏توانید با آن مقابله کرده و بر آن غلبه کنید. در اینجا ۴ راهبرد برای غلبه بر این مرحله دشوار از زندگی ارائه شده است.

1) صحبت با کسی

احساسات خود را در دلتان محبوس نکنید. رازهای خود را با کسی که به او اعتماد دارید نظیر یک دوست یا شریک زندگی، پزشک، مشاور آموزش دیده و راهنمای زندگی در میان بگذارید.  برخی از نشانه‌های بحران میانسالی نظیر از دست دادن اشتیاق به فعالیت‏هایی که پیش از این از آن‏ها لذت می‏بردیم، احساس بدبینی یا بدبختی و در موارد حادتر، فکر خودکشی، علائمی هستند که در افسردگی نیز مشاهده می‏شوند و نادیده گرفتن آنها می‏تواند پیامدهای جدی برای سلامتی به همراه داشته باشد. گزینه دیگر نوشتن احوالات روزانه است. این کار می‏تواند به شما در درک احساسات و افکارتان و استرس‌هایی که در زندگی و کارتان با آنها مواجهید، کمک کند.

2) چارچوب دهی مجدد وضعیت‌تان

ما عادت داریم که به روزگار جوانی‌مان به‌عنوان «روزهای طلایی» بنگریم و تمامی چالش‏ها و دشواری‏هایی که پس از آن با آنها مواجه بودیم را فراموش می‏کنیم. اما بزرگ‌تر شدن، مزیت‏های زیادی دارد؛ اعم از رشد عقل، کسب تجربه و امنیت. به جای اینکه مرتبا بگویید: «بهترین روزهای زندگی‏ام را پشت‌سر گذاشتم» از خودتان بپرسید: «چه چیزی را می‏خواهم تغییر دهم؟» از تفکر منطقی و معقولانه برای به چالش کشیدن افکار منفی خود استفاده کنید و به جای تمرکز بر آنچه از دست داده‏اید، بر آنچه هنوز در زندگی خواهان انجامش هستید، معطوف شوید. موهبت‏هایی که به شما داده شده را به‌یاد آورید و به چیزهایی که به آن مفتخرید، فکر کنید. اکنون که احساس قدرتمند‏تری دارید، به بلندپروازی‏های ناکام مانده خود، نگاهی بیندازید. آیا حقیقتا برای رسیدن به آنها خیلی دیر شده است؟ این برهه را تلنگری برای هشیاری و فرصتی برای بازنگری زندگي و كسب وكار خود و تغییر در راستای زندگی بهتر، در نظر بگیرید.

3) به حساب زندگی خود برسید

اکنون ممکن است عمیقا احساس نارضایتی داشته باشید و بخواهید پیش از اینکه خیلی دیر شود، تغییرات شگرفی در زندگیتان ایجاد کنید. اما پیش از این کار بهتر است ایده‏های بکر و سازنده‌ای که در سر دارید را مرور کنید‏. چه چیز در زندگی شما کارساز است و چه چیز نیست؟ از این زمان به عنوان فرصتی برای بازنگری ارزش‏ها و درک هدف خود در زندگی، بهره ببرید. موقعیت خود را بر اساس انتظارات دیگران قضاوت نکنید و آن ‏را با وضعیت زندگی دیگران مقایسه نکنید. فراموش نکنید که دیگران نیز تردید‌ها و نا‏امنی‏های مخصوص به‌خود را دارند. به دورانی فکر کنید که احساس می‏کردید در زندگی شخصی و کاری‌تان خوشبخت‌ترین، مفتخرترین و موفق‌ترین فرد هستید. آیا هنوز مطابق با ارزش‏هایی که الهام بخش آن تجارب بودند، زندگی می‏کنید؟ اگر جوابتان منفی‏ است، چه تغییراتی می‏توانید برای بازگشت به دوران اوج، ایجاد کنید؟

4) هدف‌گذاری‏های جدید

اهدافی که زمانی داشته‌اید – مانند خرید خانه، پیشرفت کاری، تشکیل خانواده - دیگر مثل قبل برایتان اهمیت ندارد و مناسب احوالاتتان نیست. اگر این‌گونه است، زمان این فرارسیده که آنچه از زندگی می‌خواهید را مورد بازنگری قرار دهید و اهدافتان را با ارزش‌هایی که مشخص کرده‌اید، هماهنگ کنید. برای مثال، ممکن است بخواهید مهارت یا زبان جدیدی را یاد بگیرید یا در خیریه یا انجمنی کاری شرکت کنید.

کمک به اعضای تیم

اگر باور دارید که یکی از اعضای تیم شما بحران میانسالی را سپری می‏کند، به عنوان یک مدیر چه می‏توانید بکنید؟  برای شروع، سعی کنید حامی او باشید. از این بحران صرفا به عنوان یک مرحله از زندگی یا چیزی که باید با ملایمت با آن برخورد کرد، یاد نکنید. درمورد این شرایط شخصا با فرد مورد نظر صحبت کنید و با استفاده از گوش دادن همدلانه، برای رسیدن به درکی عمیق‏تر تلاش کنید. می‏توانید به او در درک اهمیت نقشش و یافتن هدف کاری کمک کنید. همچنین می‌توانید به او در شناسایی چالش‏های جدیدی که ممکن است برای او علاقه ایجاد کند، کمک کنید. با این وجود، اگر عملکرد او آزاردهنده است، باید برای رفع این مشکل مرحله به مرحله پیش روید. می‏توانید با درایت عمل کنید، اما فراموش نکنید در مورد اینکه چه اقدامات و رفتارهایی قابل‌قبول نیستند، شفاف و صریح باشید و توضیح دهید که آنها چه اثری بر تیم دارند. سپس می‏توانید با همکاری یکدیگر در راستای بهبود شرایط بکوشید.

نکات کلیدی

بحران میانسالی، اصطلاحی اغلب بی‏اهمیت قلمداد شده است که به‌عنوان مرحله گذر هویتی و تحلیل اعتماد به‌نفس در میانسالی، توصیف می‏شود. این برهه اغلب ناشی از رخدادی قابل‌توجه در زندگی است، نظیر به خطر افتادن سلامتی یا ترک خانه توسط رفتن فرزندان به هدف کسب استقلال. بحران میانسالی فرآیندی است که هر دو جنس زن و مرد، آن‏را تجربه می‌کنند. بحران میانسالی به احساسات و رفتارهایی منجر می‌شود که مبین میل به کسب مجدد جوانی از دست رفته یا تحقق بلندپروازی‏ها و رویاهای ناکام مانده است. شما می‏توانید ۴ مرحله برای غلبه بر بحران میانسالی اتخاذ کنید: صحبت با کسی که به او اعتماد دارید، چارچوب بندی مجدد وضعیتتان، حسابرسی زندگیتان و هدف‌گذاری جدید. اگر مدیریت تیمی را بر عهده دارید که یکی از اعضای آن، یکی از این نشانه‏ها را دارد، سعی کنید توازنی صحیح بین همدلی کردن و مقابله مستقیم با هرگونه رفتار منفی، ایجاد کنید. اگر با شهامت با این شرایط روبه‌رو شوید و آن‏را مدیریت کنید، به‌زودی درمی‏یابید که بحران میانسالی الزاما یک بحران نیست، بلکه می‏تواند فرصتی باشد برای تغییری مثبت و قابل توجه.

1) احساساتتان را از فرآیند تصمیم‌گیری‌های خود خارج کنید: یکی از بزرگ‌ترین اشتباهاتی که یک مدیر در زمان تصمیم‌گیری‌های شغلی می‌تواند مرتکب شود به دخالت دادن احساسات در فرآیند تصمیم‌گیری مربوط می‌شود. احساسات شخصی مانند پرده‌ای در برابر چشمان مدیری قرار می‌گیرند که می‌خواهد تصمیمات حساس شغلی را اتخاذ کند پس باید این حجاب را برداشت و با نگاه دقیق به محیط اطراف و شرایط موجود تصمیم گرفت.

2) واقعیت‌ها را باید دید و پذیرفت: بسیاری از مدیران هستند که بدون توجه به احساسات شروع به تصمیم‌گیری می‌کنند اما باز هم دچار خطای محاسباتی می‌شوند، چرا که آنها دید درستی نسبت به واقعیت‌های موجود ندارند. چنین مدیرانی اگرچه واقعیت‌های اطرافشان را می‌بینند اما تفسیر درستی از آنها ندارند و همین مساله باعث گمراهی آنها می‌شود. یک مدیر در زمان برخورد با واقعیت‌ها باید با ذهنیتی باز و بدون پیش‌داوری با آنها برخورد کند و چنانچه بخواهد واقعیت‌ها را در قالب دانسته‌ها و عقاید پیشین خود تفسیر و توجیه کند به‌طور حتم تصمیمات اشتباهی خواهد گرفت.بنابراین به عقاید و نگرش‌های قبلی خود نیز مانند احساسات اجازه ندهید تا وارد فرآیند تصمیم‌گیری‌های شغلی‌تان شود.

3) توانایی‌هایتان را برای مقابله با موقعیت‌های مبهم و پیچیده گسترش دهید: اغلب مدیران عادت دارند که پس از بروز موقعیت‌ها و چالش‌های پیچیده به فکر مقابله با آنها و تصمیم‌گیری‌های حساس بیفتند درحالی‌که مدیران بزرگ کسانی هستند که از قبل خود را برای روبه‌رو شدن با دشوارترین موقعیت‌ها و اتخاذ سخت‌ترین تصمیم‌گیری‌ها مهیا می‌کنند. هر مدیری می‌تواند در صورت وجود اطلاعات کامل و شفاف تصمیمات درست بگیرد، اما شرایط هنگامی سخت و دشوار می‌شود که اطلاعات ناقص، شرایط در حال تغییر و ابهامات رو به افزایش باشد و همین‌جا است که هنر مدیران بزرگ آشکار می‌شود، چرا که آنها از قبل خود را برای چنین موقعیت‌هایی آماده کرده‌اند و تصمیماتی را در چنین شرایطی می‌گیرند که حاصل ماه‌ها و شاید سال‌ها تفکر و تمرکز بوده است.

4) یاد بگیرید که در شرایط اضطراری به غریزه خود اتکا کنید: گاهی اوقات اتفاق می‌افتد که شما با در نظر گرفتن تمام جوانب امر وارد یک کارزار می‌شوید اما ناگهان همه چیز به هم می‌ریزد و در نتیجه شما به‌شدت دچار شک و تردید می‌شوید و نمی‌دانید بین چند تصمیم مختلف و گاه متضاد کدام‌یک را برگزینید. تجربه ثابت کرده که در چنین شرایطی بهترین تصمیمی که می‌توان گرفت همان تصمیمی است که غریزه درونی‌تان یا به قول بعضی‌ها «حس ششم» شما به شما الهام می‌کند. چنین موقعیت‌هایی به‌ویژه در مواقعی که مدیران در حال مذاکرات سخت و طاقت‌فرسای کاری با مدیران کارکشته و باسابقه‌ای هستند پیش می‌آید که در اغلب آنها اتکا به غریزه و ندای درون بهترین گزینه ممکن است.

5) پس از رسیدن به یک تصمیم، دیگر دلواپس پیامدهای آن نباشید: شاید برای شما هم پیش آمده باشد که پس از اتخاذ یک تصمیم دچار شک و تردید شده و نگرانی از پیامدهای احتمالی آن موجب شده تا در تصمیم خود تجدید نظر کنید اما بعدا فهمیده باشید که همان تصمیم اول تصمیمی درست‌تر بود و تردید شما باعث گمراه شدن شما شده است. در واقع بررسی جوانب امر و پیامدهای هر تصمیمی باید طی مراحل تجزیه و تحلیل داده‌ها و کنترل فاکتورهای موثر صورت پذیرد و به محض اینکه این مراحل به پایان رسید و تصمیمی گرفته شد دیگر نباید به پیامدهای بعدی آن اندیشید، چرا که این کار باعث دامن زدن به تردید‌ها و متزلزل شدن مدیران تصمیم‌گیرنده خواهد شد که این تزلزل برای یک مدیر از هر سمی کشنده‌تر است.

چرا تصمیمات نادرست می‌گیریم؟

پاسخ این سوال در دو نکته نهفته است: یکی اینکه گاهی اوقات عواطف و ملاحظات شخصی از توانمندی‌ها و قابلیت‌های مدیران در تصمیم‌گیری می‌کاهد. در دنیای پزشکی و جراحی، حتی زبده‌ترین و مجرب‌ترین پزشکان هم از انجام عمل‌های جراحی روی اعضای خانواده و خویشاوندانشان خودداری می‌کنند، چراکه عواطف انسانی تا حد زیادی بر قابلیت‌های فنی آنها تاثیر می‌گذارند. شبیه همین مساله در دنیای کسب‌وکار نیز ممکن است روی دهد، به‌طوری‌که می‌بینیم عامل اصلی سقوط بسیاری از شرکت‌ها به‌ویژه شرکت‌های خانوادگی، سایه انداختن عواطف و روابط فامیلی بر تصمیم‌گیری‌های شغلی است و بهترین مدیران را نیز در قبال تصمیم‌گیری در چنین مواردی عاجز می‌سازد.دومین عاملی که می‌تواند باوجود رعایت آیتم‌های اشاره شده موجب به بیراهه رفتن تصمیم‌گیری‌های شغلی یک مدیر شود به وجود منافع خاص برای مدیر در قبال اتخاذ تصمیمی خاص مربوط می‌شود. معمولا به مدیران توصیه می‌شود در شرکت‌هایی که خود در آنجا سرمایه‌گذاری کرده‌اند مدیریت نکنند. این کار باعث می‌شود تصمیمات شغلی و مدیریتی آنها تحت‌الشعاع منافع فردی آنها قرار بگیرد. اگر شما روی یک محصول از محصولات شرکت تحت مدیریت‌تان سرمایه‌گذاری کرده باشید خواسته یا ناخواسته به آن محصول دیدی ویژه پیدا خواهید کرد و همین مساله تصمیم‌گیری‌های مدیریتی شما چه در مورد آن محصول و چه محصولات دیگر را تحت تاثیر قرار خواهد داد.

منبع: HBR

این امر به ما می‏گوید که چرا این صنعت بسیار سخت برای مرحله جدیدی رقابت می‏کند که بعد از سال 2020 به مراتب دیجیتالی‏تر نیز خواهد شد. در آن زمان انتظار می‏رود اینترنت 5G با توانایی انتقال میزان انبوهی از داده‏ها (تقریبا 100 برابر اینترنت 4G امروز) آغاز به‌کار کند. به علاوه، شاهد رشد اشیای متصل به اینترنت خواهیم بود که به اصطلاح به آن اینترنت اشیا یا IoT گفته می‏شود. بنابراین وارد مرحله جدیدی شده‏ایم و اثر تکنولوژی در هر جنبه از فعالیت بشر در حال نمایان شدن است.برخی پیش‏بینی‏ها می‏گویند که تا سال 2025، بیش از صد میلیون شیء در سراسر جهان به اینترنت متصل خواهند شد. این تحقیق می‏گوید: انتظار می‏رود در سال 2021 حجم کسب‏و‏کار بین 100 میلیارد دلار تا 130 میلیارد دلار باشد. اما این نوستالژی که «در گذشته همه چیز بهتر بود» به ما این اجازه را می‏دهد تا به تاریک و روشن‏های این «جهان دیجیتال جدید» نگاهی بیندازیم.

بهداشت و درمان دیجیتال

ابزارهای دیجیتال فرصت‏های فوق‏العاده‏ای برای ارائه خدمات بهداشتی و درمانی با هزینه معقول ارائه می‏دهند. ورای مزایای معمول روبات‏های جراحی به کمک رایانه، پزشکی از راه دور (telemedicine) و ابزارهایی برای تشخیص، ارتباطات دیجیتال بیشتر در بیمارستان‏ها مورد استفاده قرار می‏گیرد تا کارآیی و بهره‏وری را بهبود ببخشند. به‌عنوان مثال چشم‏انداز وسیعی برای نگهداری جمعیت سالخورده در منزل وجود دارد که قطعا در مقایسه با خانه‏های سالمندان گزینه بهتری است. این امر شامل حسگرهای غیرتهاجمی(sensors non-invasive) و روبات‏های کاربرپسند می‏شود و این اطمینان را ایجاد می‏کند که افراد مسن‏تر بین جمعیت‏های متنوع زندگی می‏کنند؛ به‌عنوان مثال بعد از مدرسه به دانش‏آموزان کمک می‏کنند و برای آنها کتاب داستان می‏خوانند یا به تلفن‏های ضروری پاسخ می‏دهند. سرمایه‏گذاری‏های وسیع باید برای تطبیق خانه‏ها به این نوع بهداشت و درمان و نیازهای انسانی شهروندان مسن‏تر صورت پذیرد. بخشی از منابع وسیع مالی شرکت‌های خصوصی بهداشت و درمان باید برای این هدف تجهیز شود. ما باید از پیشرفت‏های موشکافانه در هند الگوبرداری کنیم؛ جایی که برای مثال یک عمل آب مروارید با هزینه‏ای 500 برابر کمتر از آمریکا انجام می‏شود. هنوز در حوزه بهداشت و سلامت، در ارتباط با بهره‏وری، ICTs (فناوری‏های اطلاعات و ارتباطات) همیشه اثر مثبتی ندارند. به‌عنوان مثال، افراد حرفه‏ای که بسیار خوب آموزش دیده‏اند اغلب زمان بسیار زیادی را روی وظایف کم‌اهمیت‌تر ICTمحور مانند اسکن کردن مدارک پزشکی می‏گذارند. اکثر تجهیزات پزشکی شگفت‌انگیز چه در بدن بیماران کار گذاشته شوند یا نه، می‏توانند با کنترل از سوی یک شخص ثالث و با استفاده از بلوتوث این بیماران را به کشتن دهند. تاکنون تولیدکنندگان تجهیزات پزشکی محافظت بسیار اندکی برای چنین خطای بدنی کشند‏ه‏ای ارائه داده‏اند. آنها هرگز به این موضوع فکر نکرده‏اند یا به این نتیجه رسیده‏اند که این هزینه با این ریسک قابل‏توجیه نیست. در واقع، تصور ناممکن‏ها آسان نیست.

اتومبیل متصل به اینترنت

از حوزه بهداشت و درمان به حوزه حمل‏و‏نقل می‏رویم. در حال حاضر سرمایه‏گذاری عظیمی حول «ماشین‏های متصل به اینترنت» وجود دارد که به «اتومبیل‏های بدون راننده» مشهور هستند. دلیل این سرمایه‏گذاری علایق دیرین مصرف‏کنندگان به «اتومبیل» است. اتومبیل‏های دیجیتال بر چندین دستاورد هدف‌گذاری شده‏اند.اول کاهش شمار قربانیان؛ هر سال بیش از یک میلیون نفر در تصادفات کشته می‏شوند. کشورهای معینی مانند فرانسه با مجموعه ثابت و منسجمی از اقدامات موفق به کاهش شمار قربانیان تصادفات شده‏اند؛ اما خودروی دیجیتال گامی فراتر به سوی بهبود این حوزه برمی‏دارد. گرچه با توجه به شکست‏های اخیر، خودروهای بدون راننده پیش از سال 2025 در جاده‏های ما وجود نخواهند داشت. دوم، ترافیک جاده‏ای افزایش می‏یابد که جاده‏های موجود می‏توانند آن را کنترل کنند؛ (گفته می‏شود این افزایش از 20 تا 30 درصد است). سوم این خودرو به فضایی برای کار و تفریح تبدیل می‏شود. در آخر اینکه، اتومبیل‏های بدون راننده استقلال فرد معلول را بالا می‏برد.

اما یک مساله باقی می‏ماند: بیمه. در مورد تصادف ماشین، مسوولیت آن دیگر به عهده راننده نیست؛ پس چه کسی یا چه چیزی مسوول آن خواهد بود؟ سنسورها، سخت‏افزار، نرم‏افزار یا زیرساخت‏های جاده‏ای؟ به نظر می‏رسد بحث‏های داغی بین کارشناسان صورت بگیرد. بدیهی است که اثر بزرگ اقتصادی آن این خواهد بود که اتومبیل‏ها اجاره و به اشتراک گذاشته خواهند شد و شمار خودروهایی که سالانه فروخته می‏شوند را به شدت کاهش خواهند داد: خبری بد برای سازندگان خودرو و خبری خوب برای دوستداران محیط‏زیست.

انسان‏ها و حوزه دیجیتال

در سطح فردی، اینترنت موبایل احتمالات چشمگیری را ارائه می‏دهد که با ظهور اینترنت 5G به مراتب بالاتر خواهد رفت. گاهی این احساس به انسان منتقل می‏شود که جهان مانند یک باجه تلفن شده است. گرچه این برای برخی خانواده‏ها نوعی نعمت محسوب می‏شود؛ چرا که اعضای مختلف آن را که از نظر جغرافیایی پراکنده هستند به یکدیگر وصل می‏کند و دامنه وسیعی برای آموزش و یادگیری آنلاین ارائه می‏دهد. و برای این کار شمار رو به رشد و گوناگونی از اپلیکیشن‏ها را معرفی می‏کند.

چین کشوری است که در این حوزه پیشرو محسوب می‏شود: امروزه، بیش از 400 میلیون چینی از گوشی‏های هوشمند برای اکثر پرداخت‌های خود استفاده می‏کنند. موسسات مالی پول دیجیتالی را ترجیح می‏دهند؛ چرا که تراکنش‏های آن ارزان‏تر است. گرچه امیدوار هستیم که این پول فیزیکی ناپدید نخواهد شد؛ چرا که ارتباط واقعی و محسوس بین افراد شکل می‏دهد. مارشال مک‏لوهان یک بار گفته بود: «رسانه خود پیام است.» او بر تاثیر متقابل انسان‏ها و ابزارها پافشاری می‏کرد. رسانه‏های اجتماعی هم تلفیقی از بهترین و بدترین هستند و راهی به شدت کاربردوستانه برای ارتباط افراد به حساب می‏آیند. اما از سویی دیگر تنش‏هایی بین افراد نیز ایجاد می‏کند. گاهی رسانه‏های اجتماعی ناسزاگویی را تشویق می‏کنند؛ نه بحث و مناظره را. در این رابطه، فیس‌بوک برای جامعه ما یک سرطان واقعی است.

جنبه تاریک دیگر جهان دیجیتال، اعتیاد به وسایل دیجیتال است. در گذشته، ما این مشکل را با تلویزیون داشتیم که مکالمات شبانگاهی افراد خانواده را در شهرهای کوچک نابود کرد. اکنون مردم کمتر تلویزیون نگاه می‏کنند؛ اما بیشتر به وسایل دیجیتالی کوچک خود وابسته شده‏اند. برای کودکان چنین اعتیادی (مثلا به بازی‏های آنلاین) از سوی بسیاری تقبیح می‏شود. ظاهرا اکثر کارمندان شرکت اپل به شدت زمانی را که کودکان‏شان برای وسایل دیجیتال کوچک صرف می‌کنند، محدود می‏کنند. مساله بعدی محتوای چیزی است که کودکان می‏بینند؛ همه ما به قدرت تصاویر آگاهیم. خانواده‏ها مسوولیت بالایی برای کنترل آنچه کودکان‏شان می‏بینند و می‏شنوند دارند. در سطح شرکتی، انقلاب دیجیتال مزایای قابل‏توجهی برای مدیریت کارآتر سهام، تولید و توزیع ارائه می‏دهد.

شرکت‌ها در حال انطباق خود با عصر دیجیتال هستند

شرکت‌های موجود باید برای تطبیق با این واقعیت جدید خود را دگرگون کنند. به‌عنوان مثال، شرکت‌های شیمیایی باید بیاموزند تا روی این پیشرفت‏ها سرمایه‏گذاری کنند. برای دستیابی به این هدف، فعالیت‏ آنها در تحقیق و توسعه R&D باید دیجیتالی شود که کار کمی نیست. شرکت‌های فعال در صنعت اتومبیل در ارتباطات ماشین به ماشین (machine-to-machine) بیشترین پیشرفت را داشته‏اند؛ و در بین آنها ژاپنی‏ها بسیار پیشرو هستند. کارخانه‏های تولید چندمنظوره که از روبات‏ها استفاده می‏کنند بسیار قریب‏الوقوع به نظر می‏آیند. اینکه فکر کنیم گوشی‌های هوشمند کل دنیا تنها در کارخانه‌های پیچیده آسیایی تولید می‌شوند (به طور خاص، شرکت تایوانیFoxconn) و «غرب» دیگر قابلیت این کار را ندارد، متناقض‌نما است. از سوی دیگر، شرکت‌های جدید ظاهر می‌شوند و رشد می‌کنند تا ابزارهای دیجیتال را تقویت کنند و خدمات جدیدی ارائه دهند، شرکت‌هایی مثل اسکایپ که در اروپا متولد شده یا Airbnb.درک «مدل‏های کسب‏و‏کار» آنها خیلی دشوار نیست. در حال حاضر بسیاری پول‏شان را از دست می‏دهند؛ اما موفقیت آنها به‌شدت به دسترسی به سرمایه‏گذاری‏های عظیم برای رشد سریع و کیفیت در اجرا بستگی دارد. این حوزه‏ای است (سرعت و مقیاس) که شرکت‌های دیجیتال چینی در آن بی‏رقیب هستند.

چالش‏‏های جوامع

در سطح جامعه، از دست دادن مشاغل در آینده از اثر تلفیقی ارتباطات دیجیتال، علم روباتیک، هوش مصنوعی (AI) و کلان داده (big data) ناشی خواهد شد. برخی پیش‏بینی‏ها نشان می‏دهد که تا سال 2035 نیمی از نیروی کار ایالات متحده آمریکا با آنچه به‌عنوان «خودکارسازی» تعریف می‏شود جایگزین خواهند شد. به‌عنوان مثال، صندوقداران در سوپرمارکت‏های آمریکا حدود 4 میلیون نفر محاسبه می‏شوند؛ افرادی که اگر کارشان به‌طور کامل خودکارسازی شود، بیکار خواهند شد. در بسیاری از کشورهای اروپایی، خریداران با بیان اینکه ترجیح می‏دهند مدت بیشتری را در صف بمانند، آزادانه دستگاه‏های خودکارسازی را بایکوت می‏کنند تا به این وسیله بتوانند تحویلداران را همچنان به‌کار مشغول نگه دارند. با پیروی از مفهوم ساده «تخریب خلاق» شومپیتر¹، تعدادی از مشاغل از دست رفته توسط مشاغل جدید جایگزین می‏شوند؛ مانند نگهبانانی که بر عملکرد تحویلداران خودکار نظارت دارند و به‌خصوص افرادی که آنها را تولید کرده و می‏فروشند. اما آیا مشاغل جدید به اندازه کافی وجود خواهند داشت؟

مثال دیگر در بخش مالی است که به اصطلاح «تکنولوژی مالی» یا fintech نامیده می‏شود. این امر شامل کمک به افراد برای سرمایه‏گذاری پس‏اندازشان، به علاوه ارائه خدمات متنوعی از اعتباردهی خرد(Microcredit) تا ارزیابی اعتبار(credit rating) می‏شود. چین با شرکت‌هایی مانند Ant capital که بخشی از علی‏بابا، یولی، Anxindeli، Rquest و Qudian به حساب می‏آید، در این حوزه سردمدار است. هشت شرکت از بزرگ‌ترین شرکت‌های تکنولوژی مالی چینی ارزشی معادل 97 میلیارد دلار را دارند؛ این رقم با 31 میلیارد دلار برای 14 شرکت از بزرگ‌ترین شرکت‌های ایالات‌متحده در این حوزه قابل مقایسه است. انتظار این است بسیاری از مشاغلی که درآمد خوبی دارند، در بخش مالی حذف شوند.در مورد از دست دادن مشاغل در نتیجه خودکارسازی، بسیار مهم و ضروری است که این اطمینان ایجاد شود که منافع ناشی از خودکارسازی به‌طور منصفانه توزیع شده و شکاف بزرگ بین فقیر و غنی را دیگر افزایش نخواهند داد. سونامی دیجیتال همچنین نیاز به آموزش و یادگیری وسیع دارد.

آمادگی برای پذیرش دنیای جدید دیجیتال

درخصوص سونامی دیجیتال در آینده، باید مذاکرات قدرتمند و شفافی صورت گیرد. رسانه‏ها نقش بزرگی در این زمینه دارند؛ اما آیا آنها برای این وظیفه آماده هستند؟ دولت‏ها باید فرآیندی با قوانین چابک اما موثر و نه بوروکراسی «در خدمت خود» را پیش‏بینی کنند یا حداقل با آن همراه باشند که برطبق آن مصرف‏کنندگان صادقانه و آشکار تقاضا می‏کنند. صنعت باید مردم را در مورد معنای اینترنت 5G و اینترنت اشیا آگاه و درگیر کند؛ البته نباید از جنبه‏های منفی آنها نیز غافل شد. اینها شامل مسائل مهمی مانند این مسائل می‏شود:

امنیت (اتصال بیشتر، هک شدن بیشتر را ممکن می‏کند)، حریم خصوصی و استفاده درست از داده، سیستم‏های غیرشفاف (در حقیقت، در مورد «یادگیری عمیق»² در هوش مصنوعی، این سیستم‏ها غیرشفاف هستند).

اگر این جنبه‏های منفی توسط صنعت موردنظر و بدنه‏های کنترلی شناسایی نشوند، مشتریان مصّر و ناشکیبا اعتراض خواهند کرد. به‌طور مشابه، در حال حاضر جهان، بدون در نظر گرفتن این جنبه‏های منفی، موجی علیه «جهانی‏سازی» و «تجارت آزاد» را تجربه می‏کند؛ چرا که اینها به‌عنوان نوشدارو معرفی شده‏اند. مشکلات جدی در پذیرش «فناوری‏های اطلاعات» به‌وجود می‌آید که در تقابل با تغییراتی است که به وسیله سونامی دیجیتال ایجاد شده‏اند. در هر حال سونامی دیجیتال از راه رسیده است؛ یا باید بر امواج آن سوار شد یا زیر آن مدفون شد.

پی‏نوشت:

1. از نظر شومپیتر، جوامعي كه امكان عملكرد تخريب خلاق را فراهم مي‏آورند مولدتر و ثروتمند‏تر مي‏شوند و شهروندان آنها، از منافع توليدات جديد و بهتر، كاهش ساعات كاري، مشاغل بهتر و بالا رفتن استانداردهاي زندگي بهره‏مند خواهند شد. ژوزف شومپیتر فرآیند کارآفرینی را تخریب خلاق می‌نامد.

2. deep learning یک زیر شاخه از یادگیری ماشینی و بر مبنای مجموعه‏ای از الگوریتم‏ها است که در تلاشند مفاهیم انتزاعی سطح بالا در داده‏ها را مدل کنند.

منبع: innovation management

۱) آنها به مربیگری به عنوان یک ابزار مهم برای دستیابی به اهداف کاری می‏نگرند: این مدیران صرفا به این دلیل که آدم‏های خوبی بودند به مربیگری کارکنان‏شان نمی‏پرداختند، بلکه آنها پرورش استعدادهای کارکنان را به عنوان یک فعالیت کلیدی برای رسیدن به موفقیت در کارشان در نظر می‏گیرند. بسیاری از مدیران این بهانه را می‏آورند که وقت کافی برای برگزاری جلسات مربیگری با کارکنان را ندارند، اما اگر به مربیگری به عنوان یک «ضرورت» و نه به عنوان یک «انتخاب» بنگریم دیگر «وقت» بهانه قابل قبولی نخواهد بود. مدیران مربی با اهداف مختلفی رویکرد مربیگری را برگزیده‏اند، از جمله اینکه در حال رقابت با دیگر سازمان‏ها برای جذب استعدادها هستند، در یک بازار به شدت متغیر و متلاطم فعالیت می‏کنند، در حال تلاش هستند تا رهبران نوپای‏شان را در سازمان نگه دارند یا قصد دارند بازیگران قابل اعتماد (Solid Players) را در سازمان‏شان پرورش بدهند. دو فرضیه وجود دارد که باور مدیران مربی را پشتیبانی می‏کند. اول اینکه افراد بسیار بااستعداد را بسیار سخت می‏توان پیدا و جذب کرد. اگر شما به‌عنوان مدیری شناخته شوید که به بالندگی افراد کمک می‏کنید، آنها خود به‌خود به سوی شما جذب می‏شوند. دوم اینکه یک سازمان نمی‏تواند صرفا به اتکای تعدادی از افراد بااستعداد به موفقیت دست پیدا کند. شما علاوه‌بر ستاره‏ها به بازیگران قابل اعتماد نیز نیاز دارید و آنها نیز به مدیری نیاز دارند که به آنها کمک کند مهارت‏های‏شان را شکل بدهند و با واقعیات در حال تغییر بازار کنار بیایند.

۲) آنها از پرورش دادن افراد لذت می‏برند: مدیران مربی به هنرمندانی شباهت دارند که به چیزی نگاه می‏کنند و با خودشان فکر می‏کنند از درون آن چیز، می‏تواند چیزی بهتر، جالب‏تر، ارزشمندتر و زیباتر خلق شود. این مدیران با خود می‏اندیشند که افرادی که برای آنها کار می‏کنند صبح‏ها بر سرکارشان حاضر نمی‏شوند که صرفا وظایف‏شان را انجام بدهند، بلکه اغلب کارکنان دلشان می‏خواهد یاد بگیرند و رشد کنند تا هم به خوبی از عهده ایفای نقش‏های‏شان برآیند و هم خود را با محیط در حال تغییر بازار کار وفق دهند. مدیران مربی، مربیگری کارکنان را به‌عنوان بخش لاینفکی از حرفه خود می‏بینند. آنها باور دارند که افراد با بالاترین پتانسیل که اغلب می‏توانند بیشترین سهم را در موفقیت سازمان داشته باشند، به کمک مدیران‏شان نیاز دارند تا جاه‏طلبی‏های سازنده خود را بشناسند.

۳) مدیران مربی کنجکاو هستند: مدیران مربی سوالات زیادی می‏پرسند. آنها به‌طور خالصانه علاقه‌مند هستند دریابند که امور کاری چگونه پیش می‏رود، کارکنان‏شان با چه نوع مسائلی مواجه هستند، خلأ‏ها و فرصت‏ها کجاست و کدام نیازها را بهتر می‏توان برآورده کرد. به‌طور مرسوم این مدیران نیاز ندارند راجع به چگونه سوال کردن آموزش ببینند زیرا این یکی از توانمندی‏های ذاتی آنها است. کنجکاوی مثبت این مدیران به آنها کمک می‏کند که گفتمان مربیگری را بهتر پیش ببرند و بده‌بستان بین مربی و کارمند تسهیل شود. در نتیجه این کارمند می‏تواند تفکرات، تردیدها، اشتباهات و موفقیت‏هایش را بدون نگرانی با مربی در میان بگذارد تا آنها بتوانند با یکدیگر راجع به آنچه در حال اتفاق افتادن است تبادل نظر کنند.

۴) آنها به برقراری ارتباطات علاقه‌مند هستند: یکی از مدیران مربی به ما گفت: «دلیل اینکه افراد به من گوش می‏دهند این است که باور دارند زمانی که با هم گفت‌وگو می‏کنیم، در حال تلاش هستم تا خودم را جای آنها بگذارم.» این همدلی به یک مدیر مربی اجازه می‏دهد تا به درکی صحیح از نیازهای کارکنانش برسد و سبک مربیگری‏اش را متناسب با آن نیاز‏ها تنظیم کند. برخی از کارکنان با روحیه «مستقیم به من بگو، می‏توانم قبولش کنم» سراغ مدیرشان می‏آیند. برخی دیگر نیاز دارند که در خلوت‏شان فکر کنند و خودشان به جمع‏بندی برسند. یک رابطه مستحکم و مبتنی بر اعتماد متقابل به مدیران مربی کمک می‏کند تا بفهمند در مسیر مربیگری باید چه رویکردی اتخاذ کنند. همچنین مدیران مربی چندان تلاش نمی‏کنند که خودشان را درگیر سلسله‏مراتب کنند.

همان‌گونه که یکی از مدیران مربی به ما گفت: «همه ما کاری برای انجام دادن داریم، همه ما مهم هستیم و همه ما ممکن است با فردی دیگر جایگزین شویم. پس در نهایت، هیچ‌کس واقعا بالاتر از دیگری نیست. ما فقط نیاز داریم با یکدیگر کار کنیم تا ببینیم می‏توانیم به چه دستاوردهایی برسیم.» برای مدیرانی که می‏خواهند یک مدیر مربی باشند گام اول آن است که فردی را در سازمان بیابند که خود یک مربی توانمند است و از او بخواهند آنها را در این مسیر یاری کند. در گام دوم مدیران باید بپذیرند که برای شروع فرآیند مربیگری باید فضایی از اعتماد و رابطه مستحکم بین آنها و کارکنان‏شان برقرار باشد. در صورتی که کارکنان احساس کنند در این فرآیند در معرض مورد قضاوت قرار گرفتن یا حتی به خطر افتادن موقعیت شغلی‏شان هستند، با فرآیند مربیگری ارتباط برقرار نخواهند کرد. گام سوم آن است که مدیر اصول پایه‏ای مربیگری را بیاموزد. مربیگری راجع به این نیست که به افراد پاسخ‏ها را بگوییم، بلکه مهم‏تر آن است که بتوانیم با آنها گفت‌وگوی سازنده‏ای داشته باشیم و از آنها سوالات پایان باز بپرسیم تا آنها بتوانند راجع به‌کار خودشان و اینکه چطور می‏توانند آن‏ را به نحوی متفاوت و اثربخش‏تر انجام بدهند، بیندیشند و خودشان پاسخ‏ها را پیدا کنند. در پایان باید توجه داشت که مدل ذهنی یک مدیر مربی همواره باید متمرکز بر کارکنانش و بهبود عملکرد آنها باشد و نه موفقیت‏های شخصی خودش.

http:/ / sajedmotevalian.ir

منبع: HBR