شاید هوش مصنوعی بتواند زمان بیشتری را در اختیار رهبران سازمان قرار دهد تا روی روابط خود کار کنندیا به آنها کمک کند تا در برخورد با احساسات بهتر عمل کنند و طی مکالمات دشوار همزمان بازخورد خود را ارائه دهند.بنابراین، آیا هوش مصنوعی رهبران سازمانی بهتری می‌‌سازد؟ پاسخ کوتاه این است که رهبری سازمان محصول فناوری نیست، بنابراین خود فناوری نمی‌تواند موجب بهبود رهبری و مدیریت شود.اما همان‌طور که در طول تاریخ دیده‌ایم فناوری می‌تواند رهبران سازمانی را شکل دهد. در واقع، سه دوره متمایز برای بحث در مورد فناوری و رهبری کسب و کار وجود دارد و هر یک به سبک متفاوتی از مدیریت نیاز دارند. دردوره اول، دوران قبل از دوره معاصر - پیش از صنعتی شدن را تصور کنید- ابزارهایی که نقاط ضعف ما را جبران کردند، متخصصان موضوعی بودند که توانستند برای بقا بر این ابزارها مسلط شوند.در عصر صنعتی مدرن، تکنولوژی ماهیت محدود ما را تکمیل و به بهبود زندگی ما کمک کرد.

در این دوره رهبران سازمان باید مدیرانی می‌بودند که بتوانند از این فناوری برای کمک به بهره‌‌وری بیشتر ما استفاده کنند. دوره سوم، عصردیجیتال پس از جنگ جهانی دوم است که هوش مصنوعی از آن جمله ا‌‌ست که در آن ما فناوری داریم که برای غلبه بر محدودیت‌های ما طراحی شده است. رهبران کسب و کار ما باید همان چیزی باشند که آن را مربیان سازمانی می‌نامیم که ما را در یک زندگی کاری راهنمایی می‌کنند که بیشتر با آنچه فناوری برای ما انجام می‌دهد تعریف می‌شود تا آنچه خودمان انجام می‌دهیم. نخستین بار مارتین هایدگر، فیلسوف آلمانی بود که در سخنرانی مهم خود در سال ۱۹۵۴، در «مساله مربوط به فناوری»، تمایز بین فناوری قبل از دوره معاصر و مدرن را مشخص کرد.  وی تصریح کرد: اگرچه نسل‌‌های مختلف فناوری روش‌های متفاوتی برای تاثیرگذاری بر انسان‌ها و رفتارها دارند، اما هدف اساسی ما برای استفاده از فناوری یکسان است: مقابله با این واقعیت که ما موجودات محدودی هستیم، بدون اینکه بدانیم برای چه مدت به این دنیا می‌‌آییم.

احتمالا آن چیزی نباشد که یک مدیرعامل، برای ارائه نتایج روی آن تمرکز دارد، یا هر روز به آن فکر می‌کند. اما در یک مفهوم بسیار واقعی، یک رهبر کسب و کار خوب به تیم‌های خود کمک می‌کند تا با استفاده از فناوری موجود، با محدودیت‌ها کنار بیایند. مانند هنر، نقش رهبر سازمان آسان‌‌تر کردن زندگی ما نیست. بلکه یادآوری استفاده بهتر از خود، زمان و منابع محدودمان به شیوه‌‌ای معنادار است.برای استفاده از تجربیات، دانش و مهارت‌‌های خود، به چیزی (فناوری) نیاز داریم که ماهیت محدود خود را جبران، تکمیل و بر آن غلبه کنیم و به کسی (رهبر کسب و کار) نیاز داریم که ما را در رسیدن به اهدافی یاری کند که هیچ یک از ما قادر به انجام آنها نیستیم که خودمان به دست آوریم. دوره‌‌های مختلف فناوری، نیازمند انواع مختلفی از رهبران سازمانی بوده‌‌اند چرا که وقتی تصمیم می‌‌گیریم از کسی پیروی کنیم یا نه، به دنبال مهارت‌‌های متفاوتی می‌گردیم. اگرچه سبک‌‌های مختلف رهبری سازمان تحت شرایط مختلف تکنولوژیک توسعه ‌یافته‌‌اند، اما همه آنها برای موفقیت سازمان‌ها در عصر دیجیتال امروزی وجود دارند و ضروری هستند.

 دوران قبل از دوره معاصر : رهبران سازمان به‌عنوان متخصصان موضوع

در دوران قبل از دوره معاصر، ما دنبال رهبران کسب و کاری می‌گشتیم که در استفاده از ابزارها تسلط داشته باشند. زیرا بهترین رهبر قبیله کمانداری بود که مهارت شکار آهو را داشت و در نتیجه به قبیله کمک می‌کرد زنده بمانند.

این به آن معنی است که رهبران قبل از دوره معاصر در درجه اول به عنوان متخصصان موضوع یا الگوهایی عمل می‌کنند که از طرز فکر و رفتار خود استفاده می‌کنند تا نشان دهند برای اینکه در چیزی واقعا خوب باشیم، به زمان و تلاش نیاز داریم، مثلا ساختن و استفاده از کمان - یا استفاده بیشتر از یک کمان. در دوره معاصر نیز می‌توانیم به، توسعه و استفاده از هوش مصنوعی به روشی مسوولانه اشاره کنیم. در عصر دیجیتال، رهبرسازمان به عنوان یک متخصص موضوع معمولا یک برنامه نویس ارشد است که نقش و مسوولیت‌های فردی را بر عهده می‌گیرد تا به دیگران کمک کند فرصت‌ها و خطرات توسعه آنچه را که زندگی را در کوتاه‌مدت آسان‌تر، اما پیچیده‌تر می‌کند و در طولانی‌مدت دشوار است را درک کنند.

به عنوان مثال، اخیرا با یک توسعه‌‌دهنده نرم‌‌افزار ماهر کار کردم که همیشه هنگام ایجاد یک ویژگی جدید به پلتفرمی که با هم طراحی می‌‌کردیم، سوالات مشابهی مانند: اگر این کار را انجام دهیم، کاربر چه کاری را انجام نمی‌‌دهد. و این کار چگونه بر توانایی او برای انجام کاری که می‌‌خواهیم به او کمک کنیم تاثیر می‌‌گذارد را می‌‌پرسید.رهبران سازمانی که این نقش را در تیم یا سازمان خود ایفا می‌کنند کاملا آگاهند که همه به تجربه و تخصص خود تکیه می‌کنند. بنابراین آنها از سطح بالایی از غرور حرفه‌ای برخوردار هستند و زمان و تلاش زیادی را صرف به‌روز نگه داشتن در مورد تمام پیشرفت‌های مرتبط در حوزه فناوری خود می‌کنند.

 عصر مدرن: رهبران سازمان به‌عنوان مدیران

در عصر مدرن، ما دنبال رهبران سازمانی بودیم که استفاده دیگران از فناوری را مدیریت کنند، زیرا بهترین سازمان‌‌دهنده کسی بود که به احتمال زیاد می‌‌دانست چه کسی می‌تواند با کدام ماشین‌‌ها/ فناوری کار کند و در نتیجه به همکاران خود کمک کند تا پیشرفت کنند. این به آن معناست که در وهله نخست رهبران کسب و کار به عنوان مدیرانی عمل می‌‌کردند که بر ایجاد شرایط برای استفاده  مفید و مسوولانه از فناوری برای دیگران تمرکز داشتند.  در عصر دیجیتال، رهبر سازمان به‌‌عنوان مدیر معمولا یک مدیر اجرایی با تجربه است که نقش و مسوولیت‌‌های فردی را بر عهده می‌گیرد و سیستم‌ها، ساختارها و آموزش‌‌های کارکنان را ایجاد می‌کند تا از هرچیز به نحوی استفاده کنند که به نفع سازمان باشد.

 عصر دیجیتال: رهبران سازمان به‌عنوان مربیان سازمانی

در عصر دیجیتال، ما به دنبال رهبران سازمانی هستیم که بین دلایل مختلف استفاده (یا عدم‌استفاده از) فناوری میانجی‌گری کنند. زیرا بهترین میانجی‌کننده کسی است که به احتمال زیاد فضا را برای نیازهای مختلف باز و در نتیجه به همنوعان خود کمک می‌کند تا زندگی خود را طراحی کنند. این به آن معنی است که رهبران کسب و کار در درجه اول به عنوان مربیان سازمانی عمل می‌کنند که از تجربه و تخصص خود برای کمک به دیگران برای اعتماد‌سازی نسبت به خود - و به یکدیگر - برای انجام کاری که هیچ یک به تنهایی قادر به انجام آن نیستند، استفاده می‌کنند. در عصر دیجیتال، رهبر سازمان به عنوان یک مربی سازمانی معمولا یک مدیر ارشد خبره یا یک رهبر مردمی است که نقش و مسوولیت‌‌های فردی را بر عهده می‌گیرد کسی که فرهنگی را پرورش می‌دهد که در آن تصمیم‌گیری در مورد چگونگی استفاده از چیزی باید و نباید، عمدا و از روی برنامه قبلی توسط همه صورت می‌گیرد. در عوض، آنها به همه اعتماد می‌کنند تا تجربه، دانش و مهارت‌های خود را هنگام تعیین اینکه آیا و اگر چنین است، چگونه استفاده از یک فناوری خاص منطقی است، که به کار گرفته شود.

 رهبری کسب و کار زمان می‌برد

تبدیل شدن به هر یک از سه رویکرد رهبری سازمانی که در بالا توضیح داده شد نیازمند زمان و تلاش خواهد بود. وقتی پیشنهاد می‌‌کنیم که هوش مصنوعی می‌تواند با آزاد کردن زمان، رهبری کسب و کار را بهبود بخشد، نمی‌‌پذیریم که رهبران سازمانی بزرگ - صرف‌نظر از نقشی که در سازمانشان دارند - به زمان بیشتری برای برعهده گرفتن مسوولیت حوزه حرفه‌‌ای یا سازمانی خود نیاز نداشته باشند.آنها شرایطی را برای دیگران ایجاد می‌کنند تا با وجود کمبود وقت، از دانش و مهارت‌های خود استفاده کنند. کمبود وقت چیزی نیست که رهبران سازمان را در مواجهه با احساسات و مکالمات دشوار بد می‌کند - بلکه میل رهبران سازمان برای اجتناب از یک موقعیت ناخوشایند است که مشکل ایجاد می‌کند.

بنابراین، رهبران سازمانی که می‌خواهند درعصر دیجیتال موفق شوند، به جای اینکه بپرسند چگونه از فناوری  برای آزاد کردن زمان استفاده کنند باید زمان محدود خود را به‌‌عنوان ویژگی خاص که آنها و کارمندان، همکاران و مشتریانشان را دارای خلق و خوی انسانی می‌کند، بپذیرند.  بهترین راه برای انجام این کار توجه به تعادل بین استفاده ما از ساخته دست بشر برای جبران، تکمیل و غلبه بر طبیعت محدودمان و نیاز ما به یک فرد ماهر برای یادآوری به ما برای استفاده از انسانیت است. برای تمرین هنر رهبری سازمان، هرگز کافی نیست که بپرسیم چگونه می‌توانیم از فناوری استفاده کنیم. رهبران سازمان همچنین باید بپرسند که چه فناوری‌هایی ما را از انجام آن باز می‌دارد تا بتوانیم وقت خود را صرف کارهایی کنیم که بیشترین اهمیت را دارند.

در پی آسان‌‌تر کردن زندگی‌‌مان از انجام کارهای سخت - مانند فکر کردن برای خود و تصمیم‌گیری‌‌هایمان - فراموش می‌‌کنیم که آنها زندگی ما را معنادار می‌کنند. راه‌حلی که هایدگر برای این مشکل ارائه می‌کند ساده است و آن چیزی نیست جز فناوری پرسش. همان‌طور که او از سخنرانی خود نتیجه می‌گیرد، «هرچه به ریسک‌های فناوری نزدیک‌‌تر می‌‌شویم  [یعنی فناوری جایگزین انسانیت]، می‌شود راه‌‌های رسیدن به نیروی نجات هم روشن‌‌تر ‌‌شوند و پرسش‌‌گرتر ‌‌شویم. زیرا پرسش، تقوای اندیشه است.»

مطالعات نشان می‌دهد که آنها همچنین رضایت شغلی و سطح بهره‌وری بالاتری دارند. مطالعات نشان داده است که کارکنانی که مشارکت می‌کنند و با انگیزه هستند، بیشتر احتمال دارد که مولد و نوآور باشند. دوم، احتمال ترک شغل کارکنان شاد و سالم کمتر است. آنچه که روند «ترک بی‌سر و صدا» به سازمان‌ها آموخته است این است که رفاه کارکنان واقعا مهم است. امروزه کارکنان حاضر نیستند همه چیز را فدای شغل خود کنند. درعوض، آنها آرزوی شغلی کامل دارند که در آن کار معناداری در تیمی انجام می‌دهند که در آن همه تشویق به پیشرفت می‌شوند. توجه به رفاه کارکنان می‌تواند در دراز‌مدت باعث صرفه‌جویی در هزینه شرکت‌ها شود، زیرا استخدام و آموزش کارکنان جدید هزینه دارد.

سوم، کارکنان شاد و سالم به احتمال زیاد سفیران خوبی برای شرکت هستند. احتمال اینکه آنها در مورد شرکت با دوستان و خانواده خود مثبت صحبت کنند بیشتر است، که می‌تواند به جذب مشتریان و شرکای جدید کمک کند. توجه به رفاه به عنوان توجه به ایجاد احساس خوب و عملکرد خوب، هم به صورت فردی و هم در یک جامعه است. مطالعه اخیر توسط سازمان بهداشت جهانی نشان داد که افسردگی و اضطراب هر ساله یک تریلیون دلار برای اقتصاد جهانی در بهره‌وری از دست‌رفته هزینه به بار می‌آورد. و مطالعه‌ای توسط انجمن روان‌شناسی آمریکا نشان داد که تقریبا نیمی از کارکنان در محل کار احساس استرس می‌کنند. این آمار نشان می‌دهد که رفاه کارکنان فقط مساله شادی فردی نیست، بلکه یک مساله بهره‌وری اقتصادی است. کارهای زیادی وجود دارد که شرکت‌ها می‌توانند برای بهبود رفاه کارکنان انجام دهند. این موارد عبارتند از:

۱. یک محیط کاری مثبت ایجاد کنید: ایجاد محیط کاری مثبت شامل ارائه یک محل کار امن، سالم و همچنین فرهنگ احترام می‌شود. یک محیط کاری مثبت جایی است که کارکنان احساس راحتی، امنیت و احترام می‌کنند. همچنین مهم است که یک محل کار امن و سالم، عاری از آزار و اذیت و تبعیض باشد.

۲. به کارکنان خود جبران خدمات رقابتی بدهید: این مورد شامل ارائه بیمه‌های درمانی تکمیلی مناسب، برنامه‌های بازنشستگی و مرخصی با حقوق است. حقوق و مزایای رقابتی برای جذب و حفظ استعدادهای برتر مهم است. جبران خدمات مناسب و رقابتی می‌تواند به بهبود رفاه کارکنان همراه با ارائه امنیت مالی و آرامش خاطر کمک کند.

۳. فرصت‌هایی برای توسعه حرفه‌ای ایجاد کنید: این فرصت‌ها می‌تواند به کارکنان کمک کند تا احساس چالش و مشارکت در کار خود کنند. این فرصت‌ها را می‌توان با ارائه برنامه‌های آموزشی، بازپرداخت شهریه یا ایجاد فضایی برای یادگیری مهارت‌های جدید و پیشرفت حرفه‌ای برای کارکنان ایجاد کرد.

۴. کارکنان خود را به ایجاد تعادل کار و زندگی تشویق کنید: تعادل کار و زندگی برای رفاه کارکنان مهم است و اجازه می‌دهد تا کارکنان برای زندگی شخصی خود، خارج از کار وقت داشته باشند. ارائه زمان‌های کاری انعطاف‌پذیر مانند دورکاری یا انعطاف‌پذیری در زمان حضور و اجازه دادن به کارکنان برای مرخصی در صورت نیاز، مرخصی‌های تشویقی، ساعتی یا مرخصی بیماری‌، راهکاری است که به ایجاد این تعادل کمک می‌کند.

۵. برای سلامت روان خدمات و پشتیبانی ارائه کنید: سلامت روان به اندازه سلامت جسمی مهم است. این حمایت از سلامت روان کارکنان شامل دسترسی به کوچ‌ها، مشاوران یا درمانگران و همچنین ایجاد فرهنگی است که در آن کارکنان در مورد سلامت روان خود احساس راحتی می‌کنند یا در صورت لزوم در مورد آن گفت‌وگو می‌کنند.

۶. سلامت جسمی کارکنان را ارتقا دهید: سلامت جسمی نیز برای رفاه کارکنان مهم است. شرکت‌ها می‌توانند سلامت جسمی را با ارائه امکانات تناسب اندام در محل کار، ارائه تخفیف در عضویت در باشگاه ورزشی یا تشویق کارکنان به شرکت در برنامه‌های سلامتی حمایت شده توسط شرکت، ارتقا دهند.

۷. از خانواده‌های کارکنان حمایت کنید: کارکنان با خانواده اغلب با چالش‌های زیادی روبه‌رو هستند. بنابراین شرکت‌ها می‌توانند با ارائه امکانات مراقبت از کودکان در محل کار، ارائه ساعت‌های کاری انعطاف‌پذیر برای والدین یا ارائه کمک مالی برای هزینه‌های مراقبت از کودکان از خانواده‌ها در این خصوص حمایت کنند.

۸. موفقیت افراد را جشن بگیرید: جشن گرفتن موفقیت‌های کارکنان می‌تواند به تقویت روحیه و ایجاد حس خوب در محیط کار کمک کند. سازمان‌ها و شرکت‌ها می‌توانند با شناخت دستاوردهای کارکنان، برگزاری رویدادی بزرگ درشرکت یا به سادگی وقت گذاشتن برای قدردانی از کارکنان برای یک کار سخت یا دستاورد از آنها حمایت کنند.

۹. به بازخورد کارکنان گوش دهید: گوش دادن به بازخورد کارکنان برای بهبود رفاه و حال خوب کارکنان مهم است و می‌تواند به شناسایی زمینه‌هایی که شرکت می‌تواند رفاه کارکنان را بهبود بخشد، کمک کند. با انجام نظرسنجی‌های کارکنان و برگزاری جلسات مشترک به سادگی می‌توان فرهنگ ارائه بازخورد کارکنان را در محیط کار ایجاد کرد.

علاوه بر خطرات سلامت جسمی و روانی که با استرس همراه است، تنهایی یک عامل خطر دیگر رو به رشد برای کارکنان است. تنهایی می‌تواند منجر به کاهش بهره‌وری، افزایش غیبت و کاهش رضایت شغلی شود. همچنین می‌تواند خطر ابتلا به بیماری‌های قلبی، سکته مغزی و زوال عقل را افزایش دهد.

با در نظر گرفتن این رویکردها و استراتژی‌ها، شرکت‌ها می‌توانند یک محیط کاری مثبت و حمایتی ایجاد کنند که به کارکنان خود کمک می‌کند تا رشد کنند. رفاه کارکنان یک مساله مهم برای شرکت‌ها در هر اندازه است. با سرمایه‌گذاری در رفاه کارکنان، شرکت‌ها می‌توانند نیروی کار مولد، درگیر و سودآور ایجاد کنند. آنها همچنین می‌توانند تفاوت واقعی در زندگی کارکنان خود ایجاد کنند. سیمون سینک می‌گوید رفاه کارکنان دیگر یک موضوع خوب نیست، بلکه یک الزام برای هر کسب‌وکار است.

آیت الله ناصر مکارم شیرازی  امروز در دیدار جمعی از مبلغان حوزه علمیه قم، در پاسخ به پرسشی درباره سخنان اخیر آیت الله علوی بروجردی درباره بهائیت و حقوق آنان، گفت: باید تاریخچه پیدایش بهائی ها را دید. اگر تاریخچه پیدایش این ها را ببینید، خواهید دید که اینها نه مذهبند و نه نحله، بلکه اینها یک گروه رسما سیاسی و گاهی هم جاسوسی هستند.

وی با اشاره به پیدایش بهائیت توسط دولت انگلستان و پرورش بهائیان در دامن آمریکا افزود: جمعیت بهائیت از سید علی محمد (باب) آغاز شد، پیش از او هم گروهی بودند که تقویت شدند. الان هم در دامن آمریکا هستند و هرکدامشان هر جا باشند، اگر بتوانند برای آمریکا و انگلستان جاسوسی کنند، مضایقه نمی کنند. آمریکایی ها از هرگونه تعرض به آنها دفاع می کنند. هر گاه به بهائی ها حمله ای بشود، داد آمریکا در می آید که چرا به این ها حمله شده است. زیرا بهائی ها ابزار دست آمریکا هستند و برای آمریکا، خدمت و جاسوسی می کنند و در حمایت از آمریکا، مضایقه ای ندارند.

 عجله کردن

برای تغییر دادن کسی عجله نکنید. همان‌طور که فریتز پرلز، روان‌‌‌درمانگر، می‌‌‌گوید: «رودخانه را هل ندهید؛ خودش جریان پیدا می‌کند.» افراد طبق زمان خودشان حرکت و تغییر می‌کنند.

با این حال، می‌توانید بر چارچوب زمانی آنها در هر جهتی تاثیرگذار باشید: اگر بیش از حد به آنها فشار بیاورید، باعث مقاومتشان می‌‌‌شوید یا سرعت تغییرشان را کند می‌‌‌کنید یا کلا باعث توقفشان می‌‌‌شوید.

اگر شرایطی ایجاد کنید که در آن به اندازه کافی احساس امنیت کنند تا وضعیت موجود خودشان را به چالش بکشند، برای تغییر رو به جلو تشویق می‌‌‌شوند.

اما اگر قرار باشد کسی به خودش یا کس دیگری یک آسیب آنی بزند (مثلا کارمند شما بخواهد یک جوک نامناسب برای مدیرعامل تعریف کند، یا فرزندتان بخواهد ناگهان وسط یک خیابان شلوغ بدود یا جلوی شخصی حرف نامناسب بزند)، واکنش فوری شما دقیقا همان‌‌‌ کاری است که باید انجام دهید.

اما در بیشتر موارد، معمولا خطری اضطراری وجود ندارد و وقتی طوری رفتار می‌‌‌کنید که انگار این خطر وجود دارد، نشانه‌‌‌ای است مبنی بر اینکه مساله طرف مقابل شما را تحریک کرده است. کار مناسبی که باید انجام بدهید این است که از موضع خود کوتاه بیایید.

چگونه می‌توانید ادعا کنید که از موضع یک فرد «جو گرفته» واکنش نشان می‌‌‌دهید یا یک بزرگسال متعادل، ‌سنجیده و بالغ؟ هرگونه خشم کنترل نشده از طرف شما، گویای همه چیز است. متوجه شکل‌‌‌گیری نوعی انرژی درون خودتان می‌‌‌شوید که کنترل آن تقریبا غیرممکن است.

گفت‌‌‌وگوی اشتباه:

- کارل: اعضای تیم من از این شکایت دارند که واحدهای دیگر، چیزی که نیاز دارند را در اختیارشان نمی‌‌‌گذارند. آنها کاملا از زیر بار مسوولیت شانه خالی می‌کنند.

- لیز: کارل، متوجه هستی که خیلی مسخره به نظر می‌‌‌رسی؟! خودت هم دقیقا همین کار را انجام می‌‌‌دهی!

همان‌طور که این مثال نشان می‌دهد، پرسش‌‌‌هایی که واقعا سوالی را نمی‌‌‌پرسند، نشانه‌‌‌ای هستند مبنی بر اینکه اعصاب شما تحریک شده است.

وقتی این انرژی را در خودتان حس می‌‌‌کنید، طرف مقابل می‌‌‌فهمد و دیگر تاثیرگذاری لازم را بر او ندارید.

در این مواقع، نفس عمیقی بکشید و به خودتان مهلت بدهید. همیشه فردایی هم هست.

تغییر به طرف مقابل مربوط می‌شود و انتخاب اوست. صبر شما این فضا را به آنها می‌دهد که انتخاب کنند.

فراموش نکنید، افراد در برابر تغییر مقاومت می‌کنند؛ در واقع در برابر تغییر داده شدن مقاومت می‌کنند.

 حالت تدافعی گرفتن

گاهی اوقات با وجود نهایت تلاشمان، افراد وقتی می‌‌‌بینند می‌‌‌خواهیم به آنها کمک کنیم، حالت تدافعی به خود می‌‌‌گیرند که باعث می‌شود واکنش ما هم تدافعی‌‌‌تر شود.

گاهی اوقات حتی این تدافعی بودن را در تلاش‌‌‌های ما برای همدلی کردن ابراز می‌کنند.

گفت‌‌‌وگوی اشتباه:

- کارل: اعضای تیم من از این شکایت دارند که واحدهای دیگر، چیزی که نیاز دارند را در اختیارشان نمی‌‌‌گذارند. آنها کاملا از زیر بار مسوولیت شانه خالی می‌کنند.

- لیز: شرایط آزاردهنده‌‌‌ای است. من خودم در چنین شرایطی تیم‌‌‌هایم را مدیریت کرده‌‌‌ام. شاید بتوانیم با هم یک راه‌حل دیگر پیدا کنیم؟

- کارل: رفتار آنها حرفه‌‌‌ای نیست. کاری از دست من برنمی‌‌‌آید.

- لیز: اگر بر رفتار خودت نظارت نداشته باشی، من هم نمی‌توانم کمکت کنم.

طبیعی است که لیز در این مکالمه واکنش دفاعی داشته باشد. او نهایت تلاشش را می‌کند که کمک کند و کارل نمی‌‌‌خواهد هیچ مسوولیتی در قبال عملکرد تیمش را بپذیرد. پس بار دیگر، به دنبال همدلی باشید. آنچه طرف مقابل می‌‌‌گوید را درک کنید.

گفت‌‌‌وگوی درست:

- کارل: رفتار آنها حرفه‌‌‌ای نیست. کاری از دست من برنمی‌‌‌آید.

- لیز: متوجه هستم که شرایط آزاردهنده‌‌‌ای است. من فکرهایی دارم، اگر خواستی در موردش صحبت کنیم به من خبر بده.

اجازه گرفتن مهم‌ترین بخش کمک کردن به تغییر افراد است. با اینکه نکات زیادی وجود دارد که باید به آنها توجه کنید، اما خود درخواست اجازه، معمولا فقط چند ثانیه طول می‌‌‌کشد.

به محض اینکه اجازه واقعی را گرفتید، چه به صورت صریح و چه به صورت ضمنی، می‌توانید سراغ مرحله دوم «چهار اقدام برای تغییر دیگران» (مرحله اول: دوست و متحد؛ مرحله دوم: دستاورد؛ مرحله سوم: فرصت؛ مرحله چهارم: برنامه) بروید: شناسایی یک دستاورد انرژی‌‌‌بخش.

در نتایج این بررسی آمده که توسعه‌‌‌دهندگان می‌‌‌گویند ابزارهای کدنویسی هوش مصنوعی می‌تواند به آنها کمک کند تا کیفیت کارهای خود را ارتقا دهند و مطابق با استانداردهای موجود، انتظارات را برآورده کنند. این میل به استفاده از ابزارهای هوش مصنوعی در حالی عنوان می‌شود که وب‌سایت TheRegister در گزارشی آورد که کدهای تولیدشده توسط این ابزارها دارای نواقص متعددی هستند و برخی نیز حتی استانداردهای امنیتی را رعایت نمی‌‌‌کنند. البته فقط گیت‌‌‌هاب نیست که به هجوم توسعه‌‌‌دهندگان به ابزارهای هوش مصنوعی پی برده است؛ اخیرا انجمن Stack Overflow  که منبع مهمی ‌‌‌برای کدنویس‌‌‌ها به شمار می‌رود، مدعی شد که کاهش اخیر ترافیک احتمالا به دلیل استفاده توسعه‌‌‌دهندگان از ابزارهای هوش مصنوعی است.

به هر روی، فعلا باید با دیده شک و تردید به آمارهای گیت‌‌‌هاب درباره هجوم توسعه‌‌‌دهندگان به استفاده از ابزارهای هوش مصنوعی نگاه کرد؛‎ چرا که مایکروسافت روی موفقیت هوش مصنوعی مولد با ابزار برنامه‌‌‌نویسی Copilot  خود سرمایه‌گذاری کرده‎ و علاقه‌‌‌مند است که میزان استفاده از این ابزار به طور گسترده افزایش یابد. از طرفی، هنوز مشخص نیست حرفه برنامه‌‌‌نویسی و فعالیت توسعه‌‌‌دهندگان با ابزارهای هوش مصنوعی تضعیف خواهد شد یا تقویت‎؛ اما آنچه از شواهد برمی‌‌‌آید این است که فناوری مذکور در حال تصاحب بسیاری از مشاغل است و شاید برنامه‌‌‌نویسان نیز در آینده از این اتفاق در امان نباشند.

صاحب‌نظران می‌گویند که هوش مصنوعی مولد می‌تواند در غلبه بر این چالش‌ها مؤثر باشد. این تکنولوژی می‌تواند خلاقیت کارمندان و مشتری‌ها را بالا ببرد و به آنها کمک کند تا ایده‌های بدیع را تولید کنند و تشخیص دهند و کیفیت ایده‌های خام را بهبود ببخشد. به‌خصوص شرکت‌ها می‌توانند از هوش مصنوعی مولد برای ترویج تفکر واگرا، به چالش کشیدن سوگیری دانش تخصصی، کمک به ارزیابی ایده، حمایت از پالایش و بهسازی ایده و تسهیل تعامل کاربران استفاده کنند.

درباره این احتمال که هوش مصنوعی مولد - تکنولوژی که می‌تواند محتوای جدیدی مثل متن، تصویر و ویدیو تولید کند- در بسیاری از مشاغل جای انسان را بگیرد، ترس و دلهره عجیبی وجود دارد؛ اما یکی از بزرگ‌ترین فرصت‌هایی که هوش مصنوعی مولد ایجاد می‌کند این است که خلاقیت انسان را افزایش می‌دهد و چالش‌های دموکراسی سازی نوآوری (Democratization of technology: رویکردی که تکنولوژی را به سرعت رشد و گسترش می دهد تا برای عموم مردم در دسترس و قابل استفاده شود) را از میان برمی‌دارد.

عبارت «دموکراسی سازی نوآوری» توسط اریک ون هیپ از دانشگاه MIT باب شد که از اواسط دهه ۷۰ میلادی روی قابلیت بالقوه این موضوع تحقیق و نگارش می‌کند که کاربران محصولات و خدمات به‌جای اینکه صرفا منتظر بمانند تا شرکت‌ها چیزهای موردنیازشان را توسعه بدهند، خودشان دست‌به‌کار شوند. در حدودا دو دهه گذشته مفهوم مشارکت حداکثری کاربران در فرآیند نوآوری اوج گرفته است و امروزه شرکت‌ها از برون‌سپاری جمعی و رقابت‌های ایده پردازی برای تولید انبوه ایده‌های نو استفاده می‌کنند؛ هرچند بسیاری از شرکت‌ها به خاطر چهار چالش قادر به بهره‌برداری از این همکاری‌ها نیستند.

اول، تلاش در جهت دموکراسی سازی نوآوری ممکن است منجر به ناکارآمدی ارزیابی شود. برای مثال، برون‌سپاری جمعی می‌تواند حجم عظیمی از ایده تولید کند که بسیاری از آنها درنهایت حذف یا نادیده گرفته می‌شوند؛ چون شرکت‌ها هیچ روش مؤثری ندارند که ایده‌های ناتمام یا ایده‌های کوچکی را که در صورت تجمیع می‌توانند قدرتمند باشند، ارزیابی کنند.

دوم، ممکن است شرکت‌ها گرفتار «نفرین دانایی» شوند. متخصصان حوزه که بیشترین مهارتشان در تولید و تشخیص ایده‌های امکان‌پذیر است اغلب با تولید یا حتی پذیرش ایده‌های بدیع مشکل‌دارند.

سوم، ممکن است مردمی که فاقد دانش تخصصی در این حوزه هستند، ایده‌های بکر را تشخیص بدهند اما نتوانند جزئیاتی را فراهم کنند که ایده را عملی می‌کند. آنها نمی‌توانند ایده‌های نامرتب و درهم‌وبرهم را به طرح‌های منسجم تبدیل کنند.

و درنهایت، شرکت‌ها به‌قدری درگیر جزئیات می‌شوند که نمی‌توانند تصویر کلی را ببینند. تمرکز آنها روی این است که شمار انبوهی از نیازهای مشتریان را ترکیب کنند؛ اما نمی‌توانند به راه‌حل جامعی برسند که موردپسند سراسر جامعه باشد.

ابزارهای هوش مصنوعی مولد می‌توانند یکی از چالش‌های مهم موجود در رقابت‌های ایده‌پردازی را حل کنند: تجمیع یا ترکیب تعداد زیادی ایده برای تولید ایده‌های بسیار قوی‌تر.

تحقیقات و تجربه همکاری‌مان با شرکت‌ها، نهادهای علمی، دولت‌ها و ارتش‌ها در صدها اقدامات نوآوری-  برخی با و برخی بدون استفاده از هوش مصنوعی مولد- نشان داده است که این تکنولوژی می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا به چالش‌های ذکرشده غلبه کنند.

این تکنولوژی می‌تواند خلاقیت کارمندان و مشتری‌ها را بالا ببرد و به آنها کمک کند تا ایده‌های بدیع را تولید کنند و تشخیص دهند و کیفیت ایده‌های خام را بهبود ببخشد. ما این پنج روش را مشاهده کرده‌ایم.

۱.  ترویج تفکر واگرا

هوش مصنوعی مولد می‌تواند با ایجاد ارتباط بین مفاهیم نامرتبط و تولید ایده از آنها از تفکر واگرا حمایت کند. این نمونه‌ای است از اینکه ما چطور با استفاده از پلت فرم تولید تصویر میدجرنی (Midjourney)، یک الگوریتم تبدیل متن به عکس که می‌تواند شباهت‌های قابل قیاس بین عکس‌ها را تشخیص دهد و بر اساس دستورات متنی یک انسان، طراحی محصول بدیعی تولید کردیم.

(ما برای مثال‌های این مقاله از میدجرنی، چت جی‌پی‌تی و استیبل دیفیوژن استفاده کردیم؛ اما این‌ها صرفا مشتی نمونه خروار ابزارهای هوش مصنوعی است که اکنون در دسترس هستند.) ما از میدجرنی خواستیم فیل و پروانه‌ای را باهم ترکیب کند و میدجرنی موجودی افسانه‌ای تولید کرد که ما نامش را فنتافلای (phantafly)  گذاشتیم. سپس از ترسیم مفصل میدجرنی برای نوشتن دستورات استیبل دیفیوژن- یک مدل متن به تصویر دیگر- الهام گرفتیم.

استیبل دیفیوژن مجموعه‌ای ایده برای دسته‌بندی‌های متفاوتی از محصولات ازجمله صندلی و شکلات دست‌ساز تولید کرد.

تولید سریع و کم‌هزینه تعداد زیادی طرح به این روش به شرکت‌ها اجازه می‌دهد بازه گسترده‌ای از مدل‌های کلی محصول را به‌سرعت ارزیابی کنند. به‌عنوان‌مثال یک تولیدی پوشاک که از هوش مصنوعی مولد برای تولید طرح‌های جدید تی‌شرت‌هایش استفاده می‌کند می‌تواند روی تغییرات مد سلطه داشته باشد و مجموعه محصولاتی را به مشتری‌هایش عرضه کند که دائم در حال تغییر است. نمونه دیگری را در نظر بگیرید که نشان می‌دهد چگونه این تکنولوژی می‌تواند ایده‌ها را به هم پیوند بزند تا مفهومی را بسازد که شاید یک فرد یا تیم هرگز به‌خودی‌خود به آن نمی‌رسیدند. ما از چت جی‌پی‌تی استفاده کردیم، یک نوع هوش مصنوعی مولد که به‌عنوان یک مدل زبانی عظیم شناخته می‌شود، تا جریان تولید ایده را هدایت کنیم. از چت جی‌پی‌تی خواستیم از طریق فرآیند پیوند سه‌بعدی (شاخه‌ای از تکنیک خلاقیت اتصال دوبعدی که در آن دو ماهیت متمایز به هم پیوند می‌خورند) با پیوند سه پدیده متفاوت ایده تولید کند. تیم ما این دستور فرمان را به چت جی‌پی‌تی داد: «تصور کن تو یک ایده پردازی. تصادفی ده کلمه رایج را تولید کن. تصادفی دوتایشان را انتخاب کن. از من بخواه کلمه سومی به تو بدهم. بعد با پیوند دو نامی که خودت مشخص کردی و نامی که من دادم، ایده کسب‌وکار بساز.»

چت جی‌پی‌تی کلمات «غذا» و «تکنولوژی» را ساخت. زمانی که از ما کلمه سوم را خواست؛ ما اسم «اتومبیل» را در اختیارش گذاشتیم. این ابزار هم بدون مکث این ایده کسب‌وکار را ساخت: «سرویس تحویل غذای هوشمندی که برای رساندن غذا به مشتریانش از اتومبیل‌های خودران استفاده می‌کند. می‌توان در قسمت فناوری این کسب‌وکار، از هوش مصنوعی برای بهینه‌سازی مسیر تحویل، کنترل لحظه‌ای دمای غذا و اعلام آخرین وضعیت سفارش به مشتری استفاده کرد. طبقه هدف این سرویس می‌تواند شاغلان و خانواده‌هایی باشد که می‌خواهند غذای راحت و سالمی داشته باشند بدون آنکه مجبور شوند طعم و کیفیت را فدا کنند.»

۲. به چالش کشیدن سوگیری دانش تخصصی

طرح‌های غیرمعمول و نامتعارف تولیدشده توسط هوش مصنوعی مولد در مراحل اولیه توسعه محصولات جدید، می‌تواند الهام‌بخش طراحان باشد تا از پیش‌فرض‌های ذهنی‌شان درباره اینکه ازنظر فرم و عملکرد چه چیزی در یک محصول شدنی یا خواستنی است، فراتر بروند. این رویکرد می‌تواند به راه‌حل‌هایی منجر شود که در یک رویکرد سنتی که ابتدا عملکرد مشخص و بعد فرم منطبق با آن طراحی می‌شود، شاید هرگز قابل‌تصور نباشد. این داده‌ها می‌توانند به رفع سوگیری‌هایی همچون اصرار وسواس گونه به طرح (وابستگی بیش‌ازحد به فرم‌های طراحی متعارف)، سکون عملکردی (فقدان توانایی تجسم عملکردی فراتر از عملکردهای سنتی) و اثر اینشتلونگ( Einstellung) که در آن تجربیات پیشین افراد به آنها اجازه نمی‌دهد به روش تازه‌ای برای حل مشکلات فکر کنند، کمک کنند. این روش، راه بسیار بدیعی برای رسیدن به ایده محصولات نامعمول نیست. بخش عمده‌ای از طراحی سبک معماری و عملکرد بازی ها در شهربازی‌هایی همچون دیزنی ورلد (Disney World)  تحت تأثیر آرزوی خلق دوباره صحنه‌ها و شخصیت‌های یک قصه به وجود آمده است؛ بااین‌حال، ابزارهای هوش مصنوعی مولد می‌توانند به طراحی‌های تخیلی یک شرکت جان دوباره‌ای ببخشند.

۳. کمک به ارزیابی ایده

ابزارهای هوش مصنوعی مولد می‌توانند در سایر جنبه‌های ظاهری نوآوری ازجمله شرح و تفصیل ایده، ارزیابی و گاهی ترکیب آن نقش مؤثری داشته باشند. چالشی را در نظر بگیرید که در آن هدف این است که راه‌هایی را که می‌توانیم دورریز مواد غذایی را به حداقل برسانیم، شناسایی کنیم. چت جی‌پی‌تی مزایا و معایب سه ایده خام را بررسی کرد. ایده اول: بسته‌بندی با تاریخ انقضای متغیر (برچسب‌هایی که بسته به شرایط محیطی محل نگهداری‌شان به‌صورت خودکار تاریخ یا رنگ عوض می‌کنند.) ایده دوم: اپلیکیشنی برای اهدای مواد غذایی و ایده سوم: کمپینی برای آموزش انواع گوناگون تاریخ انقضا به مردم و اینکه هرکدام از این تاریخ‌ها ازنظر تازگی و قابلیت استفاده بیانگر چه چیزی هستند. به‌عنوان‌مثال چت جی‌پی‌تی بعد از بررسی ایده بسته‌بندی با تاریخ انقضای متغیر برآورد کرد که این کار به مشتریان کمک می‌کند درک بهتری از ماندگاری محصولات در فروشگاه داشته باشند و تولیدکنندگان مواد غذایی را تشویق می‌کند در هر نوبت مقدار کمتری تولید کنند که سریع‌تر قفسه‌های فروشگاه‌ها را شارژ کنند. علاوه بر آن، چت جی‌پی‌تی اشاره کرد که ممکن است تاریخ انقضای متغیر نیازمند تغییرات عمده‌ای در فرآیند تولید و بسته‌بندی باشد که می‌تواند هزینه را هم برای تولیدکننده و هم مصرف‌کننده افزایش بدهد.

چت جی‌پی‌تی برآورد کرد که اپلیکیشن اهدای غذا می‌تواند مردم را تشویق کند مواد غذایی‌شان را پیش از آنکه فاسد شود، تمام کنند و با اهدای مواد غذایی قابل‌مصرف و باز نشده‌شان به نیازمندان، دورریز مواد غذایی را کاهش دهند.

بزرگ‌ترین قابلیت بالقوه هوش مصنوعی مولد این نیست که جایگزین انسان می‌شود؛ بلکه این است که به انسان کمک می‌کند راه‌حل‌هایی را خلق کند که پیش از آن غیرقابل‌تصور بود.

چت جی‌پی‌تی اعلام کرد که فایده برنامه آموزشی برای مصرف‌کنندگان این است که آگاهی مصرف‌کننده را نسبت به معنای برچسب‌های انقضای گوناگون بالا می‌برد و به آنها کمک می‌کند درباره خرید مواد غذایی و دورریزشان آگاهانه‌تر تصمیم بگیرند؛ اما درعین‌حال هشدار داد که این برنامه می‌تواند زیادی پیچیده باشد؛ چون تاریخ‌های انقضا برای تمام محصولات غذایی با معیار معینی سنجیده و یکسان‌سازی نشده‌اند و پیش‌بینی کرد درصورتی‌که این برنامه در مقیاس وسیعی پیاده شود، آموزش تاریخ‌های انقضای گوناگون به کاربران می‌تواند هزینه‌بر باشد؛ به‌خصوص اگر شامل کمپین‌های گسترده یا وسایل آموزشی شود. هوش مصنوعی مولد می‌تواند از بررسی مزایا و معایب پیش‌پاافتاده فراتر برود و به انسان کمک کند تا ابعادی از خلاقیت همچون بی‌بدیلی، امکان‌پذیری، وضوح، تأثیر و کارآیی را ارزیابی کند. ما از چت جی‌پی‌تی خواستیم همان مثال‌ها را با این معیارها ارزیابی کند.

 این ارزیابی چت جی‌پی‌تی از مفهوم بسته‌بندی با تاریخ انقضای متغیر است:

بی‌بدیلی: تا حدی بدیع است. قبلا تلاش‌هایی برای توسعه بسته‌بندی هوشمندی که بتواند ماندگاری مواد غذایی را افزایش دهد، صورت گرفته؛ اما ایده تاریخ انقضای متغیر نوظهور است.

امکان‌پذیری: با توجه به اینکه این کار نیاز به توسعه تکنولوژی و مواد بسته‌بندی جدید دارد، احتمالا اجرایش چالش‌برانگیز باشد.

وضوح: از این نظر که با ارائه تاریخ انقضای دقیق‌تر به مساله دورریز مواد غذایی می‌پردازد، واضح و دقیق است.

تأثیر: می‌تواند تأثیر چشمگیری در کاهش دورریز و بهبود کیفیت مواد غذایی داشته باشد. اگر تاریخ انقضای دقیق‌تری در اختیار مصرف‌کنندگان قرار بگیرد، احتمال بیشتری وجود دارد که مواد غذایی‌شان را پیش از فاسدشدن مصرف کنند.

کارآیی: به‌احتمال بسیار زیاد توسعه و اجرای این کار نیازمند منابع بسیار و دانش تخصصی است و ممکن است چند سالی طول بکشد تا قابلیت بالقوه‌اش کاملا تحقق پیدا کند.

۴. حمایت از اصلاح  ایده

ابزارهای هوش مصنوعی مولد می‌توانند یکی از چالش‌های مهم مسابقات ایده پردازی را برطرف کنند و آن ترکیب یا ادغام تعداد زیادی ایده برای تولید ایده‌های بسیار قوی‌تر است. برای مثال، سازمانی که می‌خواهد قرارداد یا کمک‌هزینه‌ای برای توسعه برنامه کاهش دورریز مواد غذایی به دست بیاورد.

تاریخ انقضای متغیر راه‌حلی برای پاسخ به مساله کاهش دورریز مواد غذایی ست. این کار نیاز به استفاده از تکنولوژی در فرآیند بسته‌بندی دارد که می‌تواند ماندگاری محصولات را در لحظه کنترل و میزان کند. تاریخ انقضا می‌تواند با استفاده حسگر و بر اساس تغییرات در عوامل محیطی به‌روز شود و برای مصرف‌کنندگان تخمین دقیق‌تری از زمان فاسدشدن محصولات فراهم کند.

۵.تسهیل همکاری با کاربران و همکاری بین‌کاربری

هوش مصنوعی مولد می‌تواند هنگام توسعه ایده یا طراحی محصول جدید، همکاری میان طراحان و کاربران محصول جدید یک شرکت و همکاری بین خود کاربران با یکدیگر را تسهیل کند. به‌بیان‌دیگر، این تکنولوژی هم آفرینی محصولات جدید را بسیار ساده‌تر و ارزان‌تر می‌کند.

انسان خلاقیت نامحدودی دارد. بااین‌حال، چالش انتقال اندیشه به‌صورت نوشتاری یا تصویری بسیاری از مردم را از به اشتراک‌گذاری ایده‌های نو بازمی‌دارد. هوش مصنوعی خلاق می‌تواند این سد را از میان بردارد. بدون شک مثل هر قابلیت واقعا نوآورانه‌ای مقاومت‌هایی نسبت به آن وجود خواهد داشت. فرآیندهای قدیمی نوآوری باید تغییر کنند. مردمی که منافعشان در این است که کارها به روش سنتی انجام شود- به‌خصوص آنهایی که می‌ترسند مهارتشان منسوخ تلقی شود- مقاومت خواهند کرد؛ اما فواید این کار - فرصت افزایش شگفت‌انگیز تعداد و سطح بی‌بدیلی ایده‌ها چه در داخل و چه در بیرون از سازمان- باعث می‌شود این مسیر ارزشش را داشته باشد. بزرگ‌ترین قابلیت بالقوه هوش مصنوعی مولد این نیست که جایگزین انسان می‌شود؛ بلکه این است که به انسان کمک می‌کند راه‌حل‌هایی را خلق کند که پیش از آن غیرقابل‌تصور بود. هوش مصنوعی می‌تواند حقیقتا نوآوری را دموکراتیک کند.