بحران چیست؟

بحران رویدادی است که عملیات معمول یک سازمان را مختل یا متوقف می‌کند. بسته به شدت رویداد، بحران می‌تواند منجر به کاهش سود یا شهرت یک سازمان یا شرکت شود. نمونه‌های رایج یک بحران عبارتند از بلایای طبیعی، شورش‌های سیاسی یا شیوع بیماری‌ها. رویدادها ممکن است تقاضا برای محصولات خاص را با توجه به تغییر اولویت‌های مشتری کاهش دهند و دسترسی به موارد غیرضروری را برای آنها چالش برانگیز کنند. بحران‌ها همچنین می‌توانند ناشی از اقدامات داخلی مانند عدم‌اجرای پروتکل‌های ایمنی یا امنیت اطلاعات کارت اعتباری مشتری باشند.

 مدیریت بحران چیست؟

مدیریت بحران فرآیند پاسخ دهی به یک چالش زمان و جلوگیری از وقوع آن در آینده است. بیشتر رهبران بحران در سازمان با ارائه حمایت عاطفی بر نیازهای کارکنان و مشتریان خود تاکید می‌کنند. به عنوان مثال آنها ممکن است نگرانی‌های خود را تصدیق کنند و ارتباط شفاف خود را در خلال بحران حفظ کنند. افرادی که این سبک مدیریت بحران را استفاده می‌کنند، نیز بر مفاهیم طولانی‌مدت رویدادهای چالش برانگیز متمرکز می‌شوند. آنها با تحلیل روش‌های پاسخگویی، بازنگری در آنها و درخواست حمایت از کارکنان و مشتریان، می‌توانند برنامه‌های موثری برای مدیریت بحران‌های آینده تدوین کنند.

 راهبری بحران در مقابل مدیریت بحران

در زمان بحران رهبری بحران و مدیریت بحران هردو مهم هستند، اما این رویکردها تفاوت‌های کلیدی دارند. سازمان‌هایی که درک درستی از تفاوت‌های این دو دارند، می‌توانند مطمئن باشند که از هر دو رویکرد به درستی و در زمان مناسب بهره می‌برند. تمایز اصلی بین رهبری بحران و مدیریت بحران این است که اولی بر استراتژی‌های بلندمدت سازمان تمرکز دارد. رهبران بحران با حفظ ارزش‌های شرکت و اولویت‌بندی مشتریان و کارکنان می‌توانند درک عمومی مثبت را تضمین کنند. مدیریت بحران بیشتر یک رویکرد واکنشی است که تلاش می‌کند عملیات معمول سازمان را حفظ کند. به عنوان مثال، یک فاجعه طبیعی را درنظر بگیرید که دستیابی به منابع بیشتر را برای یک شرکت چالش برانگیز می‌کند. مدیران بحران می‌توانند موجودی فعلی شرکت را سهمیه‌بندی کنند و اطمینان حاصل تا فعال شدن مجدد فروشندگان کفایت می‌کند.

 در ادامه به ۶ مولفه راهبری بحران موثر پرداخته می‌شود:

شناسایی زودهنگام : یکی از چالش برانگیزترین بحران‌ها برای سازمان تشخیص بحران‌هایی با پیشرفت تدریجی است. حتی اگر بحران‌ها با سرعت توسعه یابند، ممکن است رهبران سازمان قادر به تشخیص میزان تاثیر آن بر عملیات معمول تا مراحل بعدی نباشند. شما می‌توانید با تمرین شناسایی زودهنگام، یک سبک مدیریت موثر را پیاده‌سازی کنید. سعی کنید درباره رویدادهای جهانی که می‌توانند بر سازمان تاثیر بگذارند تحقیق کنید و از رفتارها و نگرش مشتریان آگاه باشید. به محض اینکه متوجه یک مشکل بالقوه شدید، می‌توانید با مدیران بحران برای کاهش اثرات آن بر سازمان همکاری کنید.

خوش‌بینی محدود: خوش‌بینی محدود به داشتن نگرش مثبت درعین تایید شدت بحران اشاره دارد. این رویکرد به رهبران سازمان اجازه می‌دهد فضایی آرام برای کارکنان و مشتریان فراهم کنند و در عین حال نسبت به چگونگی تاثیر بحران بر زندگی آنها حساس باشند.

ارتباطات شفاف : در طول یک بحران، ارتباطات شفاف می‌تواند مشتریان و کارکنان را مطمئن کند؛ درحالی‌که شهرت سازمان حفظ می‌شود. برنامه‌های ارتباطی خود را با پذیرش عمومی بحران شروع کنید. شما می‌توانید تاثیر آن را بر جامعه تشخیص دهید و بر تمایل سازمان برای غلبه بر چالش‌های آن تاکید کنید. درحالی‌که شما می‌توانید در حد امکان اطلاعات ارائه دهید، سعی کنید در مورد آنچه سازمان نمی‌داند صادق باشید. وعده انجام تحقیقات بیشتر می‌تواند به افراد اطمینان دهد که پاسخ‌ها دقیق و آگاهانه است. با گسترش بحران همواره عموم ذی‌نفعان را در جریان اطلاعات روزانه قرار دهید. شما می‌توانید در مورد تنظیمات سازمان و نتایج آنها بحث کنید. به اشتراک‌گذاری پیشرفت، سازمان را مسوول نگه می‌دارد و رهبران سازمان را تشویق می‌کند تا برنامه‌های واکنش را در صورت لزوم تنظیم کنند.

تعیین اولویت‌ها : در هنگام تصمیم‌گیری در نقش مدیر بحران، حتما به اولویت‌های سازمان خود توجه کنید. خیلی از رهبران سازمان ایمنی مشتریان و کارکنان خود را در اولویت اول قرار می‌دهند، با اطمینان از اینکه هر تصمیم‌گیری ازجان انسان‌ها محافظت می‌کند. به عنوان مثال، یک خرده‌فروشی زنجیره‌ای ممکن است فروشگاه‌های خود را در طول شیوع بیماری برای اطمینان از سلامت عمومی تعطیل کند، در حالی که این تصمیم می‌تواند منجر به کاهش سود شرکت شود. رهبران بحران همچنین می‌توانند اولویت‌های ثانویه‌ای را برای حفظ باورهای سازمان تنظیم کنند. شرکت‌های ممکن است ارزش‌های مختلفی داشته باشند که برخی از رایج‌ترین آنها نوآوری، خدمات استثتایی به مشتری و تعهد به محیط‌زیست است. بعد از حصول اطمینان از ایمن بودن انجام این کار، یک سازمان می‌تواند اقدامات جدیدی را برای حمایت از ارزش‌های اصلی خود به اجرا بگذارد. مثال بالا در مورد شرکتی را درنظر بگیرید که فروشگاه‌های خود را به دلیل شیوع بیماری تعطیل می‌کند. این شرکت برای حفظ تعهد خود به مشتریان می‌تواند وب‌سایت خود را مدرن کند تا تجربه خرید آنلاین بهتری را ارائه کند.

تمایل به کسب حمایت بیشتر: در حالی که برخی از رهبران کسب‌وکار به طور غریزی برای حفظ قدرت در بحران تلاش می‌کنند، جست‌وجوی حمایت بیشتر اغلب مفید است. شما می‌توانید برای مشاوره در مورد مدیریت وضعیت و محول کردن مسوولیت‌ها به سایر ذی‌نفعان با کارشناسان مرتبط در صنعت تماس بگیرید. حتی می‌توانید بازخورد مشتریان و کارمندان را در برنامه پاسخ‌دهی خود بگنجانید. تصدیق ایده‌های مختلف نشان می‌دهد که سازمان به ورودی‌های عمومی احترام می‌گذارد و به افراد حس داشتن هدف در زمان‌های چالش برانگیز را می‌دهد.

سازگاری: رهبران سازمانی خوب در مدیریت بحران تمایل دارند که سازگار و منعطف باشند، که به آنها اجازه می‌دهد برنامه پاسخ خود را متناسب با تغییر شرایط به‌روزرسانی کنند. به عنوان مثال، آنها ممکن است از تحقیقات جدید برای تطبیق رویه‌های جدید یا بازبینی یک سیاست موجود استفاده کنند. این سازگاری همچنین به رهبران سازمان اجازه می‌دهد تا اثربخشی رویکرد فعلی خود را تحلیل کنند و تنظیمات لازم را برای آمادگی برای بحران‌های آینده انجام دهند.

برگ برنده شما برای موفقیت در مدیریت تغییر

استیون جانسون در کتاب خود با نام ذهنِ کاملا باز: مغز و علم عصب‌‌‌شناسی زندگی روزمره می‌‌‌نویسد: «دوپامین مانند نوعی حسابدار لذت است. این ماده پاداش‌‌‌های مورد انتظار مغز را پیش‌بینی می‌کند و اگر پاداش واقعی از میزان پیش‌بینی شده بالاتر یا پایین‌‌‌تر باشد، هشدار می‌دهد. این کار تقریبا مانند همان کاری است که یک تحلیلگر بازار سهام در قبال گزارش‌‌‌های فصلی شرکت‌ها انجام می‌دهد: اگر عملکرد شرکت مطابق با انتظارات بازار باشد، هیچ خبر خاصی نخواهد بود. اما اگر گزارش‌‌‌ها نشان از ضرری غیرمنتظره یا سودی ناگهانی بدهند، موضوعی برای صحبت وجود خواهد داشت. اگر شما هم انتظار پاداش خاصی داشته باشید و پاداش مورد انتظار تحقق یابد، تغییر خاصی در سطح دوپامین بدن شما رخ نخواهد داد. اما اگر پاداش از شما دریغ شود، به همان اندازه دوپامین کاهش خواهد یافت. اگر هم پاداش بهتر از حد انتظاری نصیب‌‌‌تان شود، مغز شما دوپامین اضافه‌‌‌ای آزاد خواهد کرد که مانند اعلامیه درباره اخبار خوب است.»

مدیران کوته‌‌‌بین سراسر جهان، بهانه‌‌‌های فراوانی برای قدردانی نکردن و جشن نگرفتن موفقیت‌‌‌های کارکنان خود دارند. آنها ادعا می‌کنند که افراد حرفه‌‌‌ای باید به اندازه کافی پاداش درونی از خود کار دریافت کنند (که نیازمند تشویق و انگیزه بیرونی نباشند). در ایالات متحده معروف است: «بی‌‌‌خبری، خوش‌‌‌خبری است.» در آلمان می‌‌‌گویند: «اخم نکردن به اندازه کافی تمجید است.» در فرانسه معروف است: «فقدان انتقاد، نوعی تحسین خاموش است.» چنین بهانه‌‌‌های رایجی را در بسیاری از کشورهای دیگر مانند برزیل، روسیه و تعداد فراوانی از کشورهای آمریکای لاتین می‌توان مشاهده کرد.

مشکل چنین جملاتی غیرمنطقی بودن آنها نیست. اتفاقا کاملا هم منطقی هستند. برنامه‌‌‌ریزی یک ماشین به نحوی که تا زمان بروز یک مشکل، پیوسته کار کند، حرف ندارد. مشکل آن است که واقعیت‌‌‌های انکارناپذیر روان‌شناسی تکاملی را نادیده می‌گیرد. شالوده اقتصاد رفتاری درک تفاوت‌‌‌های شیوه کار کدهای کامپیوتری و شیوه فعالیت‌‌‌ها در مجموعه انسان است. نمی‌توان حقایق عصب‌‌‌شناسی را رها کرد و بر هر کدام از بهانه‌‌‌های بالا تاکید داشت. انسان‌‌‌ها طالب دوپامین هستند. در نبردی بین طبیعت انسان و منطق، طبیعت انسان همواره برنده می‌شود.

فقط یک‌‌‌چهارم آمریکایی‌‌‌ها چنان اعتماد به نفس و انگیزه درونی دارند که محتاج تایید و تشویق دیگران نباشند. ۴۰‌درصد دیگر از آنها اعتماد به نفس دارند ولی گاهی دچار تردید می‌‌‌شوند. چگونه یک کارمند می‌تواند پیش‌بینی کند که آیا تلاش‌‌‌هایش مورد قدردانی قرار خواهد گرفت یا نه؟ نمی‌تواند پیش‌بینی قطعی داشته باشد. فقط می‌تواند بر اساس شیوه رفتار مدیر و همکارانش در گذشته، حدسی آگاهانه بزند. اگر موفقیت‌‌‌ها و سخت‌‌‌کوشی گذشته او دیده شده باشد، احتمال دارد که باز هم این اتفاق برایش بیفتد.

به همان دلیل که یک ماهیگیر ممکن است در منطقه خاصی از رودخانه باقی بماند، کارکنان نیز در جایی که مورد تشویق و قدردانی قرار گرفته‌‌‌اند، به فعالیت ادامه خواهند داد. کسانی که پیش‌بینی می‌کنند برای موفقیت‌‌‌های آتی خود مورد تحسین قرار خواهند گرفت، احساس الزام بیشتری برای سخت‌‌‌کوشی خواهند داشت، با توان بیشتری تلاش خواهند کرد، به جست‌وجوی راه‌‌‌هایی برای بهبود عملکرد خود خواهند پرداخت و ایده‌‌‌های بیشتری تقدیم شرکت خواهند کرد.

در طرف مقابل، اگر دستاوردها با چیزی بیش از یک «تحسین خاموش» مواجه نشود، مغز به دنبال راهکارهای دیگری برای کسب تحسین و تشویق برمی‌‌‌آید. ۱۸‌درصد از کارکنان آمریکایی در مورد اینکه تلاش‌‌‌هایشان تحسین می‌شود، نظر خاصی ندارند. ۱۷ درصدشان نیز تردید دارند که تحسین شوند. این رقم در بین کانادایی‌‌‌ها هم مشابه است. اما نسبت بدبینی نسبت به تحسین‌‌‌های آتی به ۲۰‌درصد در استرالیا و ۲۴‌درصد در بریتانیا می‌‌‌رسد. در این صورت، شاید کارکنان به فکر بیفتند شاید توجه و تشویق کافی را در پروژه‌‌‌ای دیگر، با مدیری دیگر یا حتی در شرکتی دیگر بتوانند پیدا کنند. در ادبیات پژوهشی، گاهی به این اتفاق، «انقراض» رفتاری گفته می‌شود. فرد ممکن است کارهای فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای برای شرکت انجام داده باشد اما مورد توجه و قدردانی کافی قرار نگرفته باشد. آنچه یک شرکت به رسمیت نمی‌‌‌شناسد، نباید انتظار تکرار آن را داشته باشد. کارکنان مانند ماهیگیری که در یک نقطه رودخانه چیزی نصیبش نشده است، جای خود را تغییر خواهند داد. کسانی که (براساس تجربه گذشته) کمترین انتظار برای تشویق‌‌‌های آتی را دارند، ۱۷ برابر کارکنانی که بیشتر از همه تشویق شده‌‌‌اند، به فکر ترک شغل می‌‌‌افتند. آنها همچنین ۱۴ برابر دسته دوم، فعالانه به دنبال استعفا خواهند رفت.

تقریبا در تمام کشورها، سعی بر آن است که فقدان توجه و قدردانی از کارکنان با افزایش حقوق و پاداش آنها جبران شود. پرتغالی‌‌‌ها گاهی می‌‌‌گویند: «تو هم‌‌‌اینک بابت کاری که می‌‌‌کنی، حقوق خوبی گرفته‌‌‌ای.» استرالیایی‌‌‌ها می‌‌‌گویند: «دریافت حقوق و پاداش مانند قدردانی شدن است.» اما این‌طور نیست. مغز مبادلات مالی و اجتماعی را متفاوت از یکدیگر پردازش می‌کند.

این مسأله هیچ‌‌‌جا به خوبی سریال ساینفلد به نمایش گذاشته نشده است. جایی که جری کادوی تولدی به الین داد و مشخص شد که آن کادو مقداری پول است.

هرچند ۱۸۲ دلار، مبلغ به ظاهر بالایی بود، الین از دست جری ناراحت شد. انتقادش این بود: «پول؟ به من پول کادو می‌‌‌دهی؟ چنین کادویی را دایی‌‌‌ها می‌دهند.» در این لحظه، کریمر از دیگر شخصیت‌‌‌های سریال از راه رسید و یک نیمکت چوبی ساده هدیه داد. اما آن نیمکت ساده همان چیزی بود که الین رویایش را داشت.

تشکر و قدردانی یک تعامل اجتماعی است. مغز به آن بهای فراوانی می‌دهد؛ چرا که نوعی تضمین بقاست و مغز هم طی فرآیند تکامل برای بقا طراحی شده است. انگار ارتباط اجتماعی قدرتمندی شکل گرفته و فرد به قبیله و گروه جدیدی ملحق شده است که شانس زنده ماندنش را افزایش می‌دهد. پول چنین معنایی ندارد. حتی پاداش در فیش حقوقی هم چنین معنایی ندارد و اغلب نیز صرف مخارج متداول می‌شود؛ نه هدیه یا خریدی متمایز که در آینده نیز فرد را به یاد شرکت و مدیرش بیندازد.

با این‌‌‌‌ همه اجرای سیاست حفظ و پنهان‌‌‌‌سازی اطلاعات و دیتا در سطوح بالای سازمان به رده‌‌‌‌های پایین نیز تسری پیدا کرد و درنتیجه هرکدام از بخش‌‌‌‌ها و تیم‌‌‌‌های کاری فعال در سازمان‌ها و شرکت‌ها می‌‌‌‌کوشیدند تا اطلاعات و دیتایی که به دست می‌‌‌‌آوردند و در اختیار داشتند را نزد خود نگه‌‌‌‌دارند و تمایلی برای به اشتراک‌‌‌‌گذاری آنها با سایر بخش‌‌‌‌های سازمان از خود نشان نمی‌‌‌‌دادند.

در نتیجه ما شاهد شکل‌‌‌‌گیری فرهنگ پنهان‌‌‌‌سازی و انحصار اطلاعاتی در بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها در سراسر جهان بوده و هستیم به‌‌‌‌ طوری که مدیران و کارکنان تمام تلاششان را صورت می‌دهند تا نه‌‌‌ ‌فقط رقبا بلکه همکاران و سهامداران نیز نتوانند به‌‌‌‌طور کامل به اطلاعاتی که آنها در اختیاردارند دسترسی پیدا کنند و از آن بهره ببرند.

با این ‌‌‌‌همه، دگرگونی‌‌‌‌های سریع و شگفت‌‌‌‌انگیز روی‌‌‌‌داده در عرصه تولید و تبادل اطلاعات که از آن با عنوان «دگرگونی دیجیتال»یاد می‌شود، موجب شده تا ذهنیت و سیاست مخالف به اشتراک‌‌‌‌گذاری اطلاعات و دیتا تا حد زیادی تغییر کند و جای خود را به فرهنگ به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا بدهد.

نتایج تحقیق اخیر موسسه پژوهشی گارتنر نشان داده که در حال حاضر موضوع به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا به‌‌‌‌عنوان یکی از شاخص‌‌‌‌های کلیدی عملکرد شرکت‌ها و تیم‌‌‌‌های کاری شناخته می‌شود و تاثیر بسیار زیادی بر بهبود شاخص‌‌‌‌های دیگری همچون جلب مشارکت و اعتماد سهامداران، جذب هرچه بیشتر شرکای کاری به همکاری‌‌‌‌های بیشتر و ارزش‌‌‌‌آفرینی صنعتی و اجتماعی برای سازمان‌ها و شرکت‌ها دارد.

براساس نتایج این تحقیق که به سرپرستی پروفسور لیدیا کلاگرتی جونز انجام شد، مدیران ارشد اطلاعاتی شرکت‌هایی که نگاه ویژه‌‌‌‌ای به موضوع به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا در درون سازمان دارند و آن را به‌‌‌‌عنوان اولویت اصلی سیاستگذاری‌‌‌‌ها و برنامه‌‌‌‌ریزی‌‌‌‌های اطلاعاتی‌‌‌‌شان در نظر می‌‌‌‌گیرند، توانسته‌‌‌‌اند درزمینه ارزش‌‌‌‌آفرینی برای سازمان و افزایش بازگشت سرمایه‌گذاری موفق‌‌‌‌تر عمل

کنند و این شاخص‌‌‌‌ها را به میزان قابل‌‌‌‌توجهی بهبود ببخشند.

پروفسور جونز در این مورد می‌‌‌‌گوید: «وقتی شما به‌‌‌‌عنوان یک مدیر ارشد اطلاعات، یک مدیر میانی در بخش منابع انسانی یا تحقیق و توسعه یا حتی به‌‌‌‌عنوان یک کارمند بخش روابط عمومی یا بازاریابی می‌‌‌‌کوشید تا دیتایی را که در اختیاردارید با همکارانتان در سایر بخش‌‌‌‌ها به اشتراک بگذارید، آنگاه خواهید توانست به تحلیل‌‌‌‌های بهتر و جامع‌‌‌‌تری از آن دیتا دست پیدا کنید و از این طریق ارزش‌‌‌‌آفرینی بیشتری برای آن دیتا داشته باشید. این دقیقا همان اتفاقی است که در سازمان‌های دارای فرهنگ به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا روی می‌دهد و باعث می‌شود تا دارندگان دیتا در آنها از قدرت و نفوذ بیشتری برخوردار باشند.

درواقع، در چنین سازمان‌هایی، دیتا نقشی پررنگ‌‌‌‌تر و موثرتر در ایجاد و تقویت روابط و پیوندها در میان کارکنان، بین مدیران و کارکنان و بین شرکت و مشتریان و سهامدارانش بازی می‌کند و تمام این‌‌‌‌ها مدیون وجود فرهنگ به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا در چنین سازمان‌هایی است.»

 به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا را با اهداف کلان سازمان پیوند بزنید

درگذشته رویه غالب در بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها براساس «سیلوهای‌دیتا» شکل‌‌‌‌گرفته بود که بر این اساس، حجم عظیمی از دیتا جمع‌‌‌‌آوری و نگهداری می‌‌‌‌شد و به‌‌‌‌عنوان یک دارایی معنوی ارزشمند با آن برخورد می‌‌‌‌شد که شرکت‌ها فقط زمانی اقدام به افشای این دیتا می‌‌‌‌کردند که دلیل موجه و قانع‌‌‌‌کننده‌‌‌‌ای برای این کار پیدا می‌‌‌‌کردند.

امروزه اما چنین رویکردی در قبال دیتا جواب نمی‌‌‌‌دهد به‌‌‌‌ویژه از آن ‌‌‌‌جهت که دوره ارزشمندی و قابل‌‌‌‌استفاده بودن دیتا به‌‌‌‌شدت کوتاه‌‌‌‌تر و محدودتر شده و در صورت عدم‌استفاده سریع و کامل از دیتای جمع‌‌‌‌آوری‌‌‌‌شده، آن دیتا خاصیت و اثربخشی خود را از دست خواهد داد و تمام تلاش و هزینه‌‌‌‌ای که برای جمع‌‌‌‌آوری آن صرف شده بر باد خواهد رفت. علاوه بر این، شرایط کنونی دنیای کسب و کار به‌‌‌‌گونه‌‌‌‌ای تغییریافته که موجب شده تا دیتایی که در اختیار یکی از بخش‌‌‌‌های سازمان قرار دارد فقط برای آن بخش کارآیی و اثربخشی ندارد بلکه سایر بخش‌‌‌‌های سازمان نیز این توانایی را دارند از آن دیتا سود ببرند و از طریق دسترسی پیدا کردن به آن دیتا بتوانند به اهداف خود به شکل بهتری دست پیدا کنند.

امروزه موفق‌‌‌‌ترین و موثرترین مدیران ارشد اطلاعات کسانی هستند که لزوم به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا را فقط به تحقق اهداف فناوری اطلاعات محدود نمی‌‌‌‌کنند بلکه معتقدند با استفاده از به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا بین واحدها و بخش‌‌‌‌های مختلف سازمان می‌توان هم تجربیات بهتری را برای مشتریان رقم زد، هم درزمینه بهینه‌‌‌‌سازی هزینه‌‌‌‌ای عملکرد بهتری داشت، هم درآمدزایی بیشتر و پایدارتری داشت و هم قوانین و مقررات را به نحو بهتری رعایت کرد. علاوه بر این، سازمان‌ها و شرکت‌هایی که در راستای ایجاد و تثبیت فرهنگ به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا گام برمی‌‌‌‌دارند این توانایی را دارند تا عملکرد درخشان‌‌‌‌تری درزمینه دگرگونی دیجیتال که به‌‌‌‌طور حتم آینده گریزناپذیر تمام سازمان‌ها و شرکت‌هاست داشته باشند.  در این حالت، دیتا در سازمان فقط یک دارایی ارزشمند برای بخش IT یا رهبری سازمان محسوب نمی‌شود بلکه ابزاری موثر و کاربردی برای کلیت سازمان است که این امکان را به تمام مدیران و کارکنان می‌دهد تا به شکل روشن‌‌‌‌تر و مطمئن‌‌‌‌تری اقدام به تصمیم‌گیری و اجرا کنند و پشتوانه اصلی آنها در این تصمیم‌گیری‌‌‌‌ها و برنامه‌‌‌‌ریزی‌‌‌‌ها هم تمام دیتایی است که در اختیار بخش‌‌‌‌های مختلف سازمان است.

پروفسور جونز در این مورد می‌‌‌‌گوید: «یک پیوند قوی و مستحکم بین ارزش‌‌‌‌آفرینی از طریق دیتا و موفقیت درزمینه دگرگونی دیجیتال وجود دارد و پیش‌‌‌‌نیاز این ارزش‌‌‌‌آفرینی و موفقیت درزمینه دگرگونی دیجیتال این است که گفت‌وگوها و تبادل‌‌‌‌نظر درباره راه‌‌‌‌های تحقق دگرگونی دیجیتال در درون سازمان با کمک دیتا و به اشتراک‌‌‌‌گذاری حداکثری اطلاعات گسترش یابد و در تمام بخش‌‌‌‌های سازمان به‌‌‌‌صورت جدی دنبال شود و این‌‌‌‌گونه است که می‌توان به ترویج فرهنگ به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا و ارزش‌‌‌‌آفرینی مبتنی‌بر دیتای اشتراکی امیدوار بود.»

 برای غلبه بر موانع موجود در مسیر به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا گفت‌وگو کنید

باوجود تمام مزایا و تاثیرگذاری‌‌‌‌های مثبتی که تا اینجا درباره ضرورت و پیامدهای به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا گفته شد باید دانست که موانع و محدودیت‌های بسیاری در مسیر ایجاد و تقویت فرهنگ به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا و مدیریت نوین دیتا وجود دارد که عبور از آنها به‌‌‌‌سادگی امکان‌‌‌‌پذیر نیست.

وجود ساختارهای سازمانی بدون انعطاف، ریسک‌‌‌‌های امنیتی، ممنوعیت‌‌‌‌های قانونی و ناکافی بودن ابزارها و فناوری‌‌‌‌های ویژه به اشتراک‌‌‌‌گذاری هدفمند و هوشمند دیتا باعث می‌شود تا این روند به‌‌‌‌کندی

پیش رفته و آن‌‌‌‌چنان‌‌‌‌که بایدوشاید گسترش پیدا نکند. به عقیده بسیاری از کارشناسان و صاحب‌‌‌‌نظرانی که تردیدی در مورد اهمیت و ضرورت فراوان ترویج فرهنگ به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا ندارند، باید در این زمینه هوشیارانه عمل کرد و به‌‌‌‌جای تمرکز روی خود دیتا  روی نتایج حاصل از به اشتراک‌‌‌‌گذاری بهینه آن و فرصت‌‌‌‌های ارزشمند و بی‌‌‌‌نظیری که از این طریق می‌تواند نصیب شرکت‌ها شود، تمرکز کرد.

در این میان، تاکید بر گفت‌وگو و تعامل بر سر دیتا و لزوم سهیم کردن دیگران در دیتای موجود می‌تواند گره‌‌‌‌گشا باشد و باعث شود تا بخش عمده مخالفت‌‌‌‌ها و مقاومت‌‌‌‌ها در برابر به اشتراک‌‌‌‌گذاری آزاد دیتا از بین برود و این جزو وظایف جدید و مهم مدیران ارشد اطلاعات سازمان‌هاست که با تمام مدیران و کارکنان سازمان به گفت‌وگو بنشینند و آنها را نسبت به لزوم مشارکت در این فرآیند توجیه و تشویق کنند.

یکی از راهکارهای موفقیت مدیران ارشد اطلاعات در اینجا این است که آنها به‌‌‌‌جای متمرکز شدن روی این موضوع که به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا امری پرخطر و ریسکی نیست باید بکوشند تا به مدیران و کارکنان شرکت‌ها و سازمان‌ها بقبولانند که ریسک‌‌‌‌ها و خطرات ناشی از عدم‌ به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا بسیار بیشتر از خطرات احتمالی ناشی از به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتاست.  درواقع، امروزه دیتا دارای چنان تاثیر فوق‌‌‌‌العاده و تعیین ‌‌‌‌کننده‌‌‌‌ای بر موفقیت‌‌‌‌های سازمان‌ها و شرکت‌هاست که هرگونه غفلتی درزمینه عدم‌بهره‌‌‌‌گیری حداکثری از دیتای موجود و از دست رفتن فرصت‌‌‌‌های ارزشمند مربوط به آن می‌تواند موجب شکست و نابودی شرکت‌ها یا ناتوانی آنها در کارزار سخت رقابت شود.  بنابراین، لازم است که مباحث شفاف و گفت‌وگوهای درون‌‌‌‌سازمانی با محوریت لزوم به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا صورت پذیرد و طی آنها موافقان و مخالفان به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا در درون سازمان با هم گفت‌وگو و تبادل‌‌‌‌نظر کنند و به بحث در مورد موضوعاتی همچون نیازهای تاکتیکی سازمان در برابر نیازهای استراتژیک، لزوم رعایت مقررات در برابر پیامدهای مثبت ناشی از نوآوری‌‌‌‌ها، اهمیت و ضرورت دسترسی آزاد به دیتا در برابر امنیت دیتا بپردازند و از طریق همین تعاملات و متقاعدسازی‌‌‌‌هاست که می‌توان به‌‌‌‌تدریج موانع و مقاومت‌‌‌‌ها در برابر به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا  درون سازمان‌ها و شرکت‌ها را در هم شکست.

 سواد دیتایی مدیران و کارکنانتان را افزایش دهید

بهبود سواد دیتایی مدیران و کارکنان سازمان از دیگر ضرورت‌‌‌‌های کلیدی برای پیشبرد اهداف مرتبط با به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا به‌‌‌‌حساب می‌‌‌‌آید و این موضوع باید جزو اولویت‌‌‌‌های اصلی مدیران ارشد اطلاعات در سازمان‌ها و شرکت‌ها قرار گیرد.

تجربه نشان داده که وقتی تمام مدیران و کارکنان یک سازمان به یک‌‌‌‌شکل و با دیدی مشترک به موضوع دیتا و اهمیت و تاثیرگذاری آن بر سازمان نگاه کنند و زبان مشترک و قابل‌‌‌‌فهمی درزمینه دیتا در تمام سازمان رواج داشته باشد،

 آنگاه می‌توان امیدوار بود افراد برخورد منطقی‌‌‌‌تر و مثبت‌‌‌‌تری در قبال به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتایی که در اختیاردارند با دیگران داشته باشند و زبان همدیگر را وقتی‌‌‌‌ که در مورد دیتا صحبت می‌کنند بفهمند.

بر این اساس لازم است که سواد دیتایی مدیران سازمان اعم از مدیران ارشد و رهبران سازمان و مدیران میانی و همچنین کارکنان بخش‌‌‌‌های مختلف سازمان ارتقا یابد تا از این طریق بتوان تصمیمات دیتا محور و هوشمندانه‌‌‌‌ای گرفت و از دیتا برای تحقق اهداف سازمانی و ارزش‌‌‌‌آفرینی سازمانی بهره برد.

در این میان، نقش مدیران ارشد اطلاعات نقشی کلیدی و حیاتی است؛ چراکه آنها هستند که می‌توانند برای بالا بردن سطح سواد دیتایی کارکنان و متقاعد ساختن آنها برای سهیم کردن دیگران در دیتایی که در اختیاردارند برنامه‌‌‌‌ریزی و اقدام کنند و از این طریق به از میان برداشته شدن موانع و مقاومت‌‌‌‌های موجود بر سر راه به اشتراک‌‌‌‌گذاری حداکثری دیتا در سازمان کمک شایانی کنند.

 سه‌‌‌‌گام برای ایجاد فرهنگ به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا در سازمان

چه بخواهیم و چه نخواهیم باید این واقعیت را بپذیریم که تغییر نگرش مدیران و کارکنان از وضعیت مالکیت دیتا به وضعیت به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا یک‌‌‌‌شبه اتفاق نخواهد افتاد و باید برای ترویج فرهنگ به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا در تمام ارکان سازمان برنامه‌‌‌‌ریزی دقیق و موثری داشت.

در این میان، برداشتن گام‌‌‌‌هایی مشخص و موثر می‌تواند باعث تسریع و تسهیل این فرآیند شود که در ادامه به سه مورد از آنها اشاره خواهد شد:

گام اول: تعیین اولویت‌‌‌‌ها. یکی از چالش‌‌‌‌ها و گرفتاری‌‌‌‌های رایج در میان اغلب مدیران ارشد اطلاعاتی در سازمان‌ها و شرکت‌ها به پرمشغله بودن و تعدد وظایف کاری آنها مربوط می‌شود. به همین دلیل هم ضرورت دارد که این گروه از مدیران با برون‌‌‌‌سپاری و تفویض اختیارات خود به زیرمجموعه‌‌‌‌های خود تمام توجه خود را صرف بررسی و برنامه‌‌‌‌ریزی برای یافتن راه‌‌‌‌های بهینه‌‌‌‌سازی فرآیند به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا در سرتاسر سازمان و متقاعدسازی مدیران و کارکنان برای مشارکت در این فرآیند کنند و از طریق همین اولویت‌‌‌‌سنجی‌‌‌‌هاست که می‌توان ساختارهای سنتی مبتنی بر سیلوهای دیتایی و مالکیت بخشی و فردی بر دیتا را در هم شکست.

گام دوم: آماده‌‌‌‌سازی سازمان برای تحولات بزرگ. کنار گذاشتن تفکر مبتنی بر سیلوهای دیتا و حرکت به سمت الگوی به اشتراک‌‌‌‌گذاری حداکثری اطلاعات و داده‌‌‌‌ها به‌‌‌‌طور حتم یک تحول بزرگ و پر چالش است که به‌‌‌‌سادگی و به‌‌‌‌سرعت انجام‌‌‌‌شدنی نیست و به همین دلیل هم لازم است برای این تحول بزرگ بسترسازی فکری و فنی صورت پذیرد تا این اطمینان خاطر در ذهن تمام مدیران و کارکنان سازمان به وجود آید که فواید به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا بسیار بیشتر از ریسک‌‌‌‌ها و خطرات احتمالی آن است.

گام سوم: آگاهی بخشی درون‌‌‌‌سازمانی درزمینه قوانین و مقررات مرتبط با به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا.

بسیاری از کارکنان و حتی مدیران به این دلیل از پیوستن به فرآیند به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا خودداری می‌کنند که نگران پیامدهای قانونی و حقوقی ناشی از این کار هستند و علاقه‌‌‌‌ای به این ندارند که به خاطر به اشتراک گذاشتن دیتایی که در اختیاردارند مورد بازخواست قرار گیرند.

این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید

بنابراین لازم است که سواد حقوقی مدیران و کارکنان و آگاهی‌‌‌‌های آنها درزمینه مسائل مرتبط با افشای اطلاعات و به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا ارتقا پیدا کند تا از این طریق از دغدغه‌‌‌‌ها و نگرانی‌های آنها در این زمینه کاسته شود.

72 میلیون ایرانی زیان‌دیده

سال 2022 از نظر میزان محدودیت‌های اینترنتی اعمال شده در کشورهای جهان و البته هزینه اقتصادی ناشی از آنها، تقویم تاریکی را پشت سر گذاشته است. بررسی‌های وب‌سایت معتبر Top10VPN نشان می‌دهد که در سال گذشته میلادی هزینه قطعی‌ها و محدودیت‌های اینترنتی اعمال شده از سوی دولت‌ها در سراسر جهان به چیزی بیش از 24 میلیارد دلار رسیده است. در این میان اما روسیه با ضرر 6/ 21 میلیارد دلاری ناشی از فیلترینگ در سال 2022، جایگاه اول را در جهان به خود‌ اختصاص داده است. این کشور از زمان آغاز حملات خود به اوکراین در ماه فوریه سال گذشته میلادی، فیلترینگ گسترده‌ای را برای دسترسی به شبکه‌های اجتماعی و وب‌سایت‌های خبری اعمال کرد که این محدودیت‌ها همچنان هم ادامه دارند. از آنجا‌ که این محدودیت‌ها در سراسر روسیه اعمال شده‌اند، حدود 78 درصد و به‌طور دقیق‌تر 113میلیون نفر از جمعیت این کشور، از این مسدودسازی‌ها متضرر شده‌اند.

بعد از روسیه، ایران دومین کشور جهان از نظر میزان ضررهای اقتصادی ناشی از محدودیت‌های اینترنتی در سال 2022 بوده است. بر اساس داده‌های استاتیستا، محدودیت‌های اینترنتی اعمال شده که بعد از شروع اعتراضات به حداکثر رسیدند، خسارت مالی 773 میلیون دلاری را به ایران تحمیل کرده و البته باعث شدند که 9/ 71میلیون نفر و حدود 81 درصد از کل جمعیت کشور تحت تاثیر این زیان‌های اقتصادی قرار بگیرند. این در حالی است که از نظر تعداد و میزان محدودیت‌های اینترنتی هم کشور ما، جایگاه دوم جهان در سال گذشته میلادی را به خودش اختصاص داده است. مدتی پیش وب‌سایت معتبر سرف‌شارک گزارشی آماری درباره میزان مسدودسازی‌های اینترنتی در سال گذشته میلادی منتشر کرد که نشان می‌داد ایران با یازده مورد محدودیت اینترنتی جدید در این سال، رتبه دوم جهان از نظر بیشترین تعداد این محدودیت‌ها را در اختیار دارد. نظارت بر فضای مجازی و اعمال محدودیت‌های اینترنتی، اگرچه مغضوب کاربران است، اما در کشورهای مختلف و به دلایل متفاوت، به عنوان راهکاری برای کنترل دغدغه‌های اقتصادی، اجتماعی و سیاسی و همچنین وارسی و مراقبت از محتوای قابل انتشار در فضای مجازی و وب جهانی به‌کار برده شده است. گزارش اخیر سرف‌شارک نشان می‌دهد که در سال ۲۰۲۲، تعداد محدودیت‌های اینترنتی به ۷۸ مورد رسیده است و 3/ 2 میلیارد نفر در جهانی نوعی از این محدودیت‌ها را تجربه کرده‌اند. کارشناسان سرف‌شارک اعلام کرده‌اند که مهم‌ترین دلیل اعمال محدودیت‌های اینترنتی در سال ۲۰۲۲، اعتراضات سراسری و مجادلات سیاسی بوده‌اند و البته قاره آسیا با سهم ۴۷ درصدی، بیشترین موارد اجرای این محدودیت‌ها در جهان را داشته است. بر اساس این گزارش، قلمرو جامو و کشمیر - که منطقه مورد مناقشه هندوستان و پاکستان است- بیشترین تعداد محدودیت‌های اینترنتی در سال 2022 را داشته و بعد از آن ایران دومین جایگاه جهان در این سال را به خود‌ اختصاص داده است. این در حالی است که در فهرست اخیر استاتیستا از 10 کشور برتر جهان از نظر ضررهای اقتصادی ناشی از محدودیت‌های اینترنتی، هندوستان با هزینه 184 میلیون دلاری برای محدودسازی اینترنت در جایگاه ششم قرار دارد. این آمارها نشان می‌دهند که چیزی کمتر از 9 درصد از کل جمعیت هندوستان از تبعات اقتصادی این محدودیت‌های اینترنتی متضرر شده‌اند

بعد از روسیه و ایران، سومین کشور جهان از نظر هزینه‌های اقتصادی ناشی از مسدودسازی‌های اینترنتی، قزاقستان است که به دنبال اعتراضات اوایل سال 2022 بر سر قیمت سوخت، دست به اعمال محدودیت‌های اینترنتی گسترده زد و این اقدامات برای آن 410میلیون دلار هزینه در‌بر‌داشته است. بعد از آن به ترتیب کشورهای میانمار، ازبکستان، هندوستان، اتیوپی و نیجریه در رتبه‌بندی کشورهایی قرار گرفته‌اند که بیشترین ضرر اقتصادی ناشی از محدودیت‌های اینترنتی را متحمل شده‌اند. جالب اینکه از بین این کشورها، میانمار با بیش از 17 هزار و 500ساعت، رکورد طولانی‌ترین قطعی اینترنت در سال 2022 را در اختیار دارد. نیجریه اگرچه در ابتدای سال 2022 دستور لغو فیلترینگ توییتر را صادر کرد، اما همچنان بیش از 100 میلیون نفر از جمعیت آن تحت تاثیر اختلالات و محدودیت‌های اینترنتی قرار گرفته‌اند که زیان 83 میلیون دلاری را به دنبال داشته است. اتیوپی در سال گذشته میلادی اگرچه کمترین جمعیت تحت تاثیر ضررهای ناشی از فیلترینگ را در جهان داشت، اما شاهد قطعی اینترنت حدود 9 هزار ساعتی بود که خسارت 146 میلیون دلاری را برای این کشور به دنبال داشت.

داستان تکراری اختلالات اینترنتی

با تمام اینها اما داستان اختلالات و محدودیت‌های اینترنتی در ایران به تکرار رسیده و دسترسی به اینترنت آزاد و با کیفیت برای کاربران به رویایی دست‌نیافتنی تبدیل شده است. این در حالی است که همچنان اطلاع‌‌رسانی دقیق و شفافی درباره زمان پایان محدودیت‌های اینترنتی و البته اختلالات مکرر در شبکه اینترنت داخلی هم انجام نمی‌شود. در آخرین مورد که اختلال گسترده در کلودفلیر حدود یک روز به طول انجامید و بعضی کارشناسان آن را اقدامی برای مقابله با ایجاد وی‌پی‌ان و فیلترشکن تلقی کردند، وزیر ارتباطات قول پیگیری داد و آن را تنها یک اختلال توصیف کرد و نه فیلترینگ. این در حالی بود که داده‌های رادار کلودفلیر، اختلالی گسترده در ترافیک ورودی ایران را نشان می‌دادند که دلیل آن هنوز هم مشخص و اعلام نشده است.

حالا و درست در شرایطی که از اواسط هفته گذشته کاربران شاهد افت کیفیت اینترنت و حتی اختلال شدید در دسترسی کاربران برخی اپراتورها بوده‌اند، وزارت ارتباطات همچنان بر گسترش پوشش اینترنت در روستاها تاکید دارد. از نخستین ساعات سه‌شنبه شب گذشته کاربران اپراتور مبین‌نت اختلالی گسترده را تجربه کردند که باعث شد تقریبا دسترسی آنها به کلی قطع یا با سرعت بسیار پایین برقرار شود. در حالی که وب‌سایت بین‌المللی رصد اینترنت نت‌بلاکس هم این موضوع را تایید کرد، اما این اپراتور هیچ توضیحی درباره دلیل این اختلال به مشترکانش ارائه نکرد. علاوه بر کاربران مبین‌نت، اما کاربران دیگر اپراتورها هم در روزهای پایانی هفته گذشته از کیفیت اینترنت ناراضی بوده و درباره بروز اختلال‌های موردی گزارش‌ دادند. یکی از کارشناسان حوزه اینترنت درباره این موضوع به «دنیای اقتصاد» گفت: «با بروز اختلال گسترده در ارتباطات یک اپراتور، تعادل شبکه ارتباطی به‌هم خورده و باعث افزایش بار شبکه روی اپراتورهای دیگر می‌شود. اگرچه ممکن است این اختلال به دلیل افزایش لایه‌های فیلترینگ باشد، اما پیش از آن به دلیل توقف روند توسعه شبکه اینترنت در کشور به خاطر شرایط اقتصادی نامناسب اپراتورهاست.» او معتقد است در حالی که محدودیت‌های اینترنتی ضررهای هنگفتی را به کشور تحمیل کرده‌اند، هیچ چشم‌اندازی از رفع این محدودیت‌ها وجود نداشته و عملا فرآیند توسعه شبکه هم به دنبال زیان سنگین اپراتورها در ماه‌های اخیر متوقف شده است.

با این اوصاف است که حالا در کنار کارشناسان و کاربران، صدای اعتراض فعالان اصولگرا هم بلند شده. در روزهای پایانی هفته گذشته که کیفیت اینترنت به طرز محسوسی افت کرده و بر اساس نظرسنجی سایت خبری انتخاب، 85 درصد از کاربران اعلام کردند که سرعت اینترنت در این روزها کاهش یافته است، محمد مهاجری، فعال رسانه‌ای اصولگرا خطاب به وزیر ارتباطات گفت: «وضعیت افتضاح اینترنت، مردم را عصبانی می‌کند.» در همین راستا، مدیر دبیرخانه شورای گفت‌وگوی اتاق بازرگانی ایران در نشستی که آخر هفته گذشته با موضوع تبعات محدودیت دسترسی به اینترنت و شبکه‌های اجتماعی برگزار شد، تاکید کرد که مردم و کسب‌وکارها هزینه گزافی را برای محدودسازی اینترنت پرداخت می‌کنند، اما این راهبرد کارآمد نبوده و طبق ماده 2 و 3 قانون بهبود مستمر فضای کسب‌وکار، ادامه فیلترینگ باعث از دست دادن فرصت‌های آینده است.

در آمارگیری که «دنیای اقتصاد» از جمعی دانش‌آموزان پایه هشتم و نهم انجام داده است، آنها عدم تطابق دروس با نیازها و عدم علاقه به موضوعات را از جمله دلایل خود برای درس نخواندن اعلام کرده‌اند. گروه انتخابی در زمره کسانی هستند که عمدتا نمرات آنها پایین‌تر از ۱۵ یا ۱۰ است.  دکتر علی حسینی‌خواه، کارشناس مطالعات برنامه‌ درسی در گفت‌وگو با «دنیای اقتصاد» با تاکید بر قدیمی بودن شیوه تدریس، عدم جذابیت موضوعات و گرافیک محتوای درسی، عدم استفاده از شیوه‌های نوین آموزشی که در دنیا موفق بوده را از جمله دلایل وضعیت کنونی آموزشی و سطح سواد دانش‌آموزان اعلام می‌کند. به گفته او، راه نجات بازگشت متون قدیمی در زبان و ادبیات فارسی است.

ساز ناکوک شغل‌های مدرن با محتوای کهنه درسی

دانش‌آموزان دختر پایه‌های هشتم و نهم که مورد سوال قرار گرفتند، طراحی لباس، نوازندگی، وکالت، بازیگری، طراحی چهره، کارآگاه و پلیس را به عنوان شغل آینده خود انتخاب کرده‌اند. بیش از ۵۰ درصد این گروه، آینده خود را در خارج از کشور می‌دانند. یکی خود را در کسوت داروساز در فرانسه یا ژاپن می‌بیند و دیگری می‌خواهد کنسرتی دور دنیا بگذارد. تعدادی از این دانش‌آموزان هنوز شغل خود را پیدا نکرده‌اند و به قول خودشان «بلاتکلیف» هستند، اما یک نکته را همگی مطمئن هستند. این درس‌ها را دوست ندارند، محتوای دروس را بی‌معنا می‌دانند که هیچ ارتباطی با آمال و آرزوهایشان ندارد. در کنار این موضوعات، عدم جذابیت معلم‌ها، از نظر کلامی و فکری است چنان که تفکرات قدیمی آنها برای‌شان آزاردهنده است. بی‌اطلاعی معلمان از دنیای مدرن و علاقه‌مندی‌های آنها و گاه به سخره گرفتن آن را از دیگر دلایلی می‌دانند که بین آنها و مدرسه و معلم‌ها فاصله انداخته است.

تحلیل زبان و ادبیات فارسی

دکتر علی حسینی‌خواه، کارشناس مطالعات برنامه درسی، در تحلیل سیر نزولی سواد دانش‌آموزان می‌گوید: «نگاه به ادبیات و زبان فارسی، تخصصی و علمی نیست و روی آن کار نمی‌شود. به علاوه، معلمان حرفه‌ای برای این ساحت تربیت نشده‌اند.» به گفته او، ظرف یک قرن گذشته در آمریکا موضوع ناتوانی خواندن و نوشتن دیپلمه‌ها مورد بررسی قرار گرفته، اما این مشکل ظرف چند دهه گذشته به صورت اپیدمی در ایران درآمده است. در حالی که قدیمی‌ها با چند کلاس سواد توان خواندن متن‌های سنگین را داشتند و حتی معلم می‌شدند. اکنون وضعیت سواد به گونه‌ای شده که دانشجویان توان خواندن و نوشتن یک متن بدون غلط را ندارند.   او می‌گوید: «باید زبان فارسی احیا شود. در این زمینه باید از ادبیات قوی در کتاب‌ها استفاده شود. همچنین باید تحلیل شود که چه متدی اکنون برای آموزش جواب می‌دهد. در عین حال باید مربیان متخصص ادبیات در مدارس به کار گرفته شوند.»

ناهماهنگی محتوای دروس و ذائقه‌ها

به گفته دکتر حسینی‌خواه، در سال ۲۰۱۱-۲۰۱۰ در مطالعه تطبیقی تدریس زبان انگلیسی در مدارس ایران و سوئد، به این نتیجه رسیده‌اند که کتاب‌های درسی ایران محتوای قدیمی دارند و حتی در صورت تغییر، متناسب با نیاز، عالم واقعی و سن و سال کودک نیست. او می‌گوید: «کتاب‌ها از لحاظ گرافیکی و محتوا که می‌تواند از جمله عوامل جذب کودک باشد، متناسب طراحی نشده است. آنها برای تدریس از مجموعه‌های آموزشی که شامل کتب مختلف و وسایل سرگرم‌کننده است، استفاده می‌کنند. در صورتی که می‌خواهیم سطح کیفی مدارس و کتب را ارتقا دهیم، باید از کتاب درسی خارج شویم و به پکیج آموزشی روی بیاوریم و به زیباشناسی و کیفیت طراحی نیز توجه کنیم. در این زمینه ناشران خصوصی از دولتی عملکرد بهتری دارند.»  به گفته او، برای اصلاح امور باید کار را به دست متخصصانی داد که از تحولات دنیا مطلع هستند و نه افراد پرادعایی که پایشان را از کشور بیرون نگذاشته‌اند. با توجه به تجربه‌ای که کشورهای پیشرفته در حوزه آموزشی داشته‌اند، می‌توانیم از نگاه و روش آنها استفاده کنیم.

زنگ‌ها برای کسی به صدا در نمی‌آید

سال‌های سال است نسبت به روش‌های کهنه‌ای که دیگر پاسخگو نیست و افت دانش‌آموزان هشدار داده شده است، اما کسی به آن توجهی نمی‌کند.  دکتر حسینی‌خواه می‌گوید: «در صورتی که نظام آموزشی غیرمتمرکز یا نیمه متمرکز بود، امکان انجام اصلاحات خرد در آن وجود داشت و اختیاراتی داشت. اما در نظام متمرکز دولت باید مجاب شود که بچه‌ها عقب افتاده‌اند و بی‌سواد هستند.»  او می‌گوید: «وضع در مدارس غیرانتفاعی متفاوت است. چنان که در سه سال کرونا، آنها با توجه به سرمایه‌ای که داشتند علاوه بر شبکه شاد، از دیگر شبکه‌های اجتماعی نیز استفاده و در تعطیلات توانستند از بچه‌ها محافظت کنند.»

بازار رنگ و رو رفته کنکور

کنکور به یک بازار و تجارت تبدیل شده که تنها پولدارها برنده آن هستند. موضوعی که بیش از پیش بر طبل بی‌عدالتی آموزشی نواخته است. ‌حسینی‌خواه می‌گوید: کسانی که توان مالی تحصیل در مدارس غیرانتفاعی و گذراندن آزمون‌های هفتگی را دارند، رشته‌های خوب دانشگاه را تصاحب می‌کنند. قشری که توان مالی بالا دارد و اقشار فقیر و متوسط یا به دانشگاه نمی‌رسند یا مجبورند به صورت تصادفی دست به انتخاب رشته بزنند که در این صورت تبدیل به متخصص و کارشناس نمی‌شوند. به گفته او، اقبال دانشگاه سیر نزولی پیدا کرده و نسل جدید به این نتیجه رسیده است که راز موفقیت رفتن به دانشگاه نیست. البته طبق استاندارد دنیا، مثلا در جایی مانند اروپا ۵۰ درصد دانش‌آموزان به مدارس فنی حرفه‌ای در مقطع‌ دبیرستان می‌روند و دولت هم برای این گروه شغل ایجاد می‌کند.

البته این فرهنگ در ایران وجود ندارد. کارشناس مطالعات برنامه درسی می‌گوید: «جامعه‌ای که همه برای رفتن به دانشگاه ترغیب شوند، به مرور بیچاره می‌شود، زیرا هارمونی جامعه به‌هم می‌ریزد؛ موضوعی که در ایران رعایت نمی‌شود.» به گفته او، بالارفتن میانگین سواد جامعه بالاتر از نقطه خطرناک است، چرا که ریسک‌پذیری افراد و ایجاد کسب‌وکار و کارآفرینی را پایین می‌آورد. به همین دلیل جوامع پیشرفته اجازه نمی‌دهند سطح سواد از حدی بالاتر رود. همچنین دیده‌بان جهانی کارآفرینی اعلام کرده که ۸۰ درصد از کارآفرینان برتر جهان دیپلم و زیردیپلم بوده‌اند. زیرا مدرک بالا با کارآفرینی رابطه عکس دارد. به همین دلیل است که اقتصاد ما فلج شده، زیرا آدم کارآفرین و خلاق نداریم.

بسیاری از مدیران دوست دارند و در اغلب موارد نیاز دارند بدانند که نیروی کار آینده چگونه خواهد بود و کارکنانی که قرار است در آینده زمام امور را در سازمان‌ها و شرکت‌ها در دست بگیرند دارای چه ویژگی‌‌‌هایی هستند. همه‌گیری کووید-۱۹ که هنوز هم در ابعاد متفاوتی در تمام دنیا ادامه دارد، تاثیرات شگرفی بر مدل‌‌‌های کاری و روابط بین مدیران و کارکنان گذاشته است و آغاز تحول بزرگ در زمینه کار کردن را رقم‌‌‌زده است.

درنتیجه مدیران امروز با چالش‌‌‌های متعددی درزمینه افزایش مشارکت کارکنان، دیجیتالی شدن روابط کاری، ورود روبات‌‌‌ها به محیط‌‌‌های کاری، افزایش تنوع الگوهای حضور کارکنان در محل کار و مواردی ازاین‌‌‌دست روبه‌رو هستند که به‌‌‌طور حتم در آینده نیز ابعاد گسترده‌‌‌تری خواهد یافت و چنانچه مدیران سازمان‌ها و شرکت‌ها برای مقابله با این چالش‌‌‌ها اقدام جدی و قابل‌‌‌توجهی انجام ندهند، به‌‌‌طور حتم با مشکلات جدی و مهلکی روبه‌رو خواهند شد. کارشناسان و صاحب‌‌‌نظران عرصه کسب‌وکار و آینده‌‌‌شناسی موسسه فناوری ماساچوست (MIT) پنج‌ویژگی زیر را به‌‌‌عنوان شاخصه‌‌‌های اصلی نیروی کار آینده عنوان کرده‌‌‌اند که لازم است مدیران و رهبران سازمان‌ها از هم‌اکنون خود را برای روبه‌رو شدن با کارکنانی که چنین ویژگی‌‌‌هایی دارند آماده و مهیا کنند.

 ویژگی شماره یک: آنها سواد دیتایی بسیار بالایی دارند

امروزه بسیاری از شرکت‌های دیتامحور و آنهایی که از دیتایی که در اختیار دارند نهایت استفاده را می‌‌‌برند جزو موفق‌‌‌ترین شرکت‌های جهان محسوب می‌‌‌شوند و از مزایای بسیاری همچون درآمدهای فزاینده، بهبود خدمات مشتریان، سطوح بالای کارآیی و کارآمدی و سودآوری مطمئن سود می‌‌‌برند و تمام اینها را مدیون برخورداری از دیتا هستند. در دنیایی که داشتن دیتای بیشتر به معنای برخورداری از مزیت‌‌‌های رقابتی بیشتر و مطمئن‌‌‌تر است، در اختیار داشتن کارکنانی با سواد دیتایی بالا و تشخیص‌‌‌دهنده دیتای مناسب می‌‌‌تواند برای هر شرکتی غنیمت گران‌‌‌بهایی محسوب شود و وجود چنین کارکنانی در هر شرکت و سازمانی برگ‌برنده کلیدی و تعیین‌‌‌کننده خواهد بود.

به‌‌‌طورکلی، اگر سازمان‌ها و شرکت‌ها بخواهند دیتامحور باشند باید دیتای کافی و مناسبی را در اختیار کارکنانشان قرار دهند تا آنها هم بتوانند با ارتقای سواد دیتایی خود از آنچه در اختیارشان قرارگرفته است نهایت استفاده را ببرند و برای سازمان ارزش‌‌‌آفرینی حداکثری کنند. درواقع، «دموکراتیزه کردن دیتا» و جلوگیری از انحصار دیتایی در سازمان‌ها موجب خواهد شد تا تمام کارکنان در فرآیند استفاده از دیتای موجود برای تحقق اهداف سازمان مشارکت کنند و با شیوه‌‌‌هایی جدید و مبتکرانه از آن بهره ببرند و همیشه و در همه حال به یاد داشته باشند دیتایی که در اختیار یک‌سازمان قرار دارد دارایی سازمانی ارزشمندی است که به تمام سازمان و کارکنانش تعلق دارد و نباید فقط در دست افراد یا بخش‌‌‌هایی که آن دیتا را جمع‌‌‌آوری و پردازش کرده‌‌‌اند باقی بماند. به‌‌‌واسطه اهمیت غیرقابل‌‌‌انکار دیتا در آینده کسب‌وکارهاست که کارکنان آینده هم به‌‌‌طور حتم دارای سواد دیتایی بالایی خواهند بود و این توانایی را دارند که در صورت در اختیار داشتن دیتای کافی دست ‌‌‌به‌‌‌ کارهای بزرگی بزنند و به‌‌‌صورت خودجوش و مبتکرانه برای سازمان خود ارزش‌‌‌آفرینی کنند.

 ویژگی شماره ۲: آنها دوست دارند با هوش مصنوعی، یادگیری ماشینی و روبات‌‌‌ها کار کنند

تقریبا تمام کارشناسان و صاحب‌‌‌نظران دنیای کسب‌وکار بر سر این موضوع اتفاق‌‌‌نظر دارند که آینده هوش مصنوعی، آینده کار نیز هست و روبات‌‌‌ها و ماشین‌‌‌ها حضوری بسیار پررنگ و تعیین‌‌‌کننده در بازارهای کار آینده خواهند داشت. البته تضمینی وجود ندارد که نقش‌‌‌آفرینی روبات‌‌‌ها و ماشین‌‌‌ها در دنیای کسب‌وکار به‌‌‌طور کامل مثبت و سازنده باشد، به‌‌‌طوری‌‌‌که برآوردهای کارشناسی نشان داده که با اضافه شدن روبات‌‌‌ها به بازار کار هم ‌‌‌سطح دستمزدها تا حد زیادی کاهش پیدا خواهد کرد و هم ‌‌‌سطح اشتغال در جوامع سقوط خواهد کرد که هیچ‌‌‌کدام از اینها نمی‌‌‌تواند خبر خوبی برای ما باشد. بنابراین چنانچه بر جنبه‌‌‌های درستی از هوش مصنوعی تمرکز نکنیم و با چشمان بسته و کورکورانه اقدام به واردکردن روبات‌‌‌ها و ماشین‌‌‌ها به محیط‌‌‌های کاری کنیم، به طور حتم با پیامدهای منفی و ناگواری روبه‌رو خواهیم شد که به افزایش نابرابری‌‌‌های اجتماعی و درآمدی منجر خواهد شد.

بااین‌‌‌همه باید دانست که نیروی کار آینده میانه خیلی خوبی با هوش مصنوعی و روبات‌‌‌ها خواهد داشت و ترجیح می‌دهند همکاری خوب و مستمری با آنها داشته باشند؛ البته به شرطی که کارفرمایان شرایط مساعدی فراهم کنند تا روبات‌‌‌ها و ماشین‌‌‌ها به‌‌‌عنوان مکمل و کمک‌‌‌کننده به کارکنان و نه جایگزین و جانشین آنها ایفای نقش ‌‌کنند. تنها در این صورت است که کارکنان به این اطمینان خاطر می‌‌‌رسند که قرار نیست روبات‌‌‌ها و ماشین‌‌‌ها جای آنها را بگیرند و باعث بیکار شدنشان شوند. امروزه شاهدیم که نوعی همزیستی مسالمت‌‌‌آمیز بین انسان‌‌‌ها و روبات‌‌‌ها در حوزه‌‌‌هایی مانند آموزش، بهداشت و سیستم‌های نظارتی شکل‌‌‌ گرفته که باعث شده است روبات‌‌‌ها و ماشین‌‌‌ها هر جا که به کمکشان نیاز بوده وارد عمل ‌‌‌شوند و کار انسان‌‌‌ها را تکمیل ‌کنند و باعث افزایش بهره‌‌‌وری نیز ‌‌‌شوند.

در بخش تولید و در کارخانه‌‌‌ها نیز روبات‌‌‌های تعاملی یا «کوبوت‌ها» نقش تقویت‌‌‌کننده نیروی کار را بازی می‌کنند و با انجام کارهای تکراری که انجامشان به مهارت خاصی نیاز ندارد به کارگران کمک می‌کنند تا تمرکز بیشتری روی کارهای حساس و پیچیده داشته باشند که این همکاری و همیاری می‌‌‌تواند هم آسایش جسمی و آرامش ذهنی نیروی کار شاغل در بخش تولید را به دنبال داشته باشد و هم جلوی بدبینی و تردیدها در خصوص ورود روبات‌‌‌ها به محیط‌‌‌های کاری با هدف جایگزین انسان شدن را بگیرد.

به‌‌‌هرحال باید دانست که نیروی کار آینده دارای رابطه‌‌‌ای قوی و همه‌‌‌جانبه با روبات‌‌‌ها و ماشین‌‌‌ها و هوش مصنوعی خواهد بود و این واقعیت را خواهد پذیرفت که آنها هم در آینده بخش‌‌‌های مختلف صنعتی و خدمات نقش‌‌‌آفرین خواهند بود و نمی‌‌‌توان جلوی ورود و تاثیرگذاری آنها در محیط‌‌‌های کاری را گرفت. فقط باید مواظب بود که نقش‌‌‌آفرینی پررنگ هوش مصنوعی در محیط‌‌‌های کاری باعث به حاشیه رانده شدن انسان‌‌‌ها و بیکاری گسترده آنها نشود. بنابراین لازم است که رهبران سازمان‌ها و همچنین سیاستگذاران و تصمیم‌سازان دنیای کسب‌وکار از افراط‌‌‌وتفریط در زمینه واردکردن هوش مصنوعی به محیط‌‌‌های کاری پرهیز کنند و شرایط را به‌‌‌گونه‌‌‌ای رقم بزنند که انسان‌‌‌ها و ماشین‌‌‌ها در کنار هم و به شکلی مسالمت‌‌‌آمیز و به‌‌‌عنوان تکمیل‌‌‌کننده همدیگر عمل کنند و جلوی قرار گرفتن آنها در برابر یکدیگر گرفته شود.

 ویژگی شماره ۳: آنها خیلی قدرتمندتر از امروز خواهند بود

تا چندی پیش، قدرت چانه‌‌‌زنی و تعیین‌‌‌کنندگی کارکنان در محیط‌‌‌های کاری در سطح بسیار پایینی قرار داشت و اغلب کارفرمایان این قدرت و اختیار را داشتند تا نظرات خود را در موضوعاتی مانند سطح حقوق و دستمزد، شرایط کاری و برخورد با کارکنان اعمال کنند و در این میان، کارکنان دارای حقوق و قدرت تعیین‌‌‌کنندگی چندانی نبودند. بااین‌‌‌همه، تحولات سال‌های اخیر و به‌‌‌ویژه همه‌گیری کووید-۱۹ موجب شد تا بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها مجبور شوند حقوق خاصی را در زمینه‌هایی مانند تعیین زمان و مکان و نوع کار کردن (دورکاری، حضور فیزیکی یا ترکیبی از این دو) برای کارکنان به رسمیت بشناسند و به آنها حق انتخاب‌‌‌ بیشتری درزمینه کار کردن بدهند.

در آینده نیز این روند همچنان ادامه پیدا خواهد کرد و شرایط کاری به‌‌‌گونه‌‌‌ای برای کارکنان رقم خواهد خورد که قدرت بیشتری به آنها خواهد داد و این کارکنان هستند که در سازمان دست بالا را خواهند داشت و خواهند توانست به شیوه‌‌‌هایی که خود صلاح می‌‌‌دانند کارها را پیش ببرند. به همین دلیل پیش‌بینی می‌شود در سازمان‌های آینده «خودمدیریتی» دارای جایگاه کلیدی و برجسته‌‌‌ای خواهد بود. درنتیجه کارفرمایان باید با تمرکز بر اقداماتی خاص و تاثیرگذار شرایط را به‌‌‌گونه‌‌‌ای شکل دهند که در برخورد با نیروی کار قدرتمند و صاحب‌‌‌اختیار دچار مشکل نشوند که مهم‌ترین این اقدامات عبارت‌‌‌اند از:

  انتخاب و گزینش دقیق کارکنانی با مهارت‌های فنی و رفتاری قوی؛

  سرمایه‌گذاری پیوسته و هدفمند روی آموزش و توسعه کارکنان؛

  احترام گذاشتن به  حقوق کارکنان؛

  فراهم آوردن فرصت‌‌‌هایی برای تطبیق کارکنان با فناوری‌‌‌های جدید و الزامات کاری در حال تغییر؛

  ایجاد سیستم‌های منصفانه و شفاف برای حصول اطمینان از افزایش درآمد کارکنان مطابق با شرایط اقتصادی جامعه؛

  افزایش نقش‌‌‌آفرینی و تاثیرگذاری کارکنان بر تصمیم‌گیری‌‌‌های شرکتی و تعیین‌‌‌کنندگی آنها برای شکل دادن به آینده کاری خود.

 ویژگی شماره ۴: آنها ارزش «کار خوب» را خیلی خوب می‌‌‌فهمند

کارکنان امروز یکسری استانداردها دارند، به این معنا که می‌‌‌خواهند حقوق و مزایای کافی دریافت کنند، برنامه کاری معین و ثابت و مسیر مشخصی برای پیشرفت کاری داشته باشند، امنیت و ایمنی کاری را دوست دارند و از سازمانشان توقع دارند که محیط کاری مطلوب و دل‌‌‌انگیزی برای آنها ایجاد کند. بااین‌‌‌همه باید دانست که در آینده‌‌‌ای نه‌‌‌چندان دور، توقعات و انتظارات کارکنان از سازمان‌ها بسیار فراتر از امروز خواهد بود و آنچه برای آنها از اهمیت بیشتری برخوردار خواهد شد چیزی نیست مگر «کیفیت کار» و «کار خوب». درواقع، کارفرمایان باید بدانند که اگر سرمایه‌گذاری کافی روی افزایش کیفیت کارها و ارتقای سطح رفاهی کارکنانشان انجام ندهند به‌‌‌احتمال‌‌‌زیاد آنها را از دست خواهند داد و جایگزین کردن آنها با نیروهای جدید هم برای سازمان بسیار پرهزینه و زمان‌برخواهد بود.

یکی از مهم‌ترین اقداماتی که سازمان‌ها باید در آینده روی آن برنامه‌‌‌ریزی و سرمایه‌گذاری کنند تلاش برای ایجاد تجربیات مثبت و دلپذیر برای کارکنان و تبدیل محیط‌‌‌های کاری به محیط‌‌‌هایی شاد و دوست‌‌‌داشتنی برای کارکنان است که باعث ارتقای سطح آرامش و آسایش کارکنان می‌شود و آنها را به باقی ماندن در سازمان و عدم‌ترک آنجا سوق خواهد داد. یکی دیگر از راه‌‌‌های افزایش کیفیت کار و فراهم کردن کار خوب برای کارکنان این است که به شیوه‌‌‌ای هدفمند دست به بازطراحی‌‌‌های کاری زد، به‌‌‌عنوان‌‌‌مثال با پیاده‌سازی الگوهای کاری متنوعی همچون دورکاری یا کار هیبریدی به کارکنان این اختیار را داد تا با توجه به شرایط شخصی و خانوادگی خود یکی از این الگوها یا ترکیبی از آنها را انتخاب کنند و وظایف کاری‌‌‌شان را به هر شکل که خودشان صلاح می‌‌‌دانند انجام دهند.

 ویژگی شماره ۵: آنها به‌‌‌شدت متنوع هستند

براساس گزارش اخیر کمیسیون فرصت‌‌‌های شغلی برابر آمریکا، بیش از ۸۳درصد مدیران ارشد شرکت‌های تکنولوژیک را سفیدپوستان تشکیل می‌دهند و سهم سیاه‌پوستان در این میان فقط ۶درصد بوده است یا در شرکتی مانند گوگل، سهم سیاه‌پوستان و لاتین‌تبارها از استخدام‌‌‌های جدید در سال ۲۰۲۱ فقط ۵/ ۵‌درصد بوده است. چنین آماری نشان‌‌‌دهنده نبود تنوع و تکثر کافی در محیط‌‌‌های کاری امروز است که البته در آینده چنین نخواهد بود و بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها به سمت افزایش تنوع جنسیتی، قومیتی، نژادی و زبانی بیشتر خواهند رفت تا از این طریق بتوانند به طیف گسترده‌‌‌تری از مهارت‌‌‌ها و توانایی‌‌‌های نیروی کار دست پیدا کنند و بتوانند رشدی متوازن و پایدارتر را تجربه کنند.

یکی از علل تغییر رویکرد شرکت‌ها و سازمان‌ها در آینده در این واقعیت نهفته است که نسل جدید به‌‌‌ویژه متولدین قرن بیست‌ویکم نمی‌‌‌پذیرند که شکاف‌‌‌های ‌نژادی، قومیتی و جنسیتی در محیط‌‌‌های کاری وجود داشته باشد.  تحقیقات انجام‌‌‌شده در ام‌ای‌تی نشان داده که ۶۴درصد جوانان متولدشده در قرن بیست و یکم اعلام کرده‌‌‌اند حاضر نیستند در شرکتی کار کنند که توجهی به مسوولیت‌‌‌های اجتماعی‌‌‌اش ندارد، ۸۳درصدشان هم گفته‌‌‌اند که ترجیح می‌دهند به شرکتی وفادار بمانند که برای مسائل اجتماعی و زیست‌‌‌محیطی ارزش زیادی قائل باشد.

به‌‌‌هرحال باید دانست که روندهای اجتماعی و نقش‌‌‌آفرینی رسانه‌‌‌های اجتماعی به‌‌‌گونه‌‌‌ای است که باید انتظار داشت ترکیب جمعیتی شرکت‌ها و سازمان‌های آینده بسیار متنوع‌‌‌تر از امروز باشد و بسیاری از مرزبندی‌‌‌ها و خط‌‌‌کشی‌‌‌هایی که در سازمان‌ها و شرکت‌ها وجود دارد و موجب شده تا عدالت و برابری در تقسیم پست‌‌‌های مدیریتی و فرصت‌‌‌های شغلی لحاظ نشود در آینده‌‌‌ای نزدیک از میان برداشته شود و درنتیجه با آینده‌‌‌ای روشن‌‌‌تر و امیدبخش‌‌‌تر برای طیف‌‌‌های متنوع نژادی و قومیتی و زبانی در محیط‌‌‌های کاری مواجه باشیم.

درمجموع باید گفت که مسیر موفقیت رهبران و مدیران کسب و کارها و سازمان‌ها در آینده‌‌‌ای که پر از تحولات و دگرگونی‌‌‌های پیش‌بینی‌‌‌نشده و سریع است به‌‌‌طور حتم از شناخت دقیق کارکنان و سازگار کردن مدل‌‌‌های سازمانی با نیازها، انتظارات و خواسته‌‌‌های آنهاست و در این میان لازم است که از همین امروز به دنبال شناسایی و پیش‌بینی خصوصیات کارکنانی که قرار است در آینده در سازمان‌ها حضور پیدا کنند و مسوولیت کارها را برعهده بگیرند باشیم. برای شروع هم لازم است که از مدارس و دانشگاه‌‌‌ها شروع کنیم و با ساماندهی و جهت‌‌‌بخشی به فرآیند آموزش و آماده‌‌‌سازی دانش‌آموزان و دانشجویان شرایط را به‌‌‌گونه‌‌‌ای رقم بزنیم که نیروهای کاری که در آینده وارد بازار کار می‌‌‌شوند و دارای ویژگی‌‌‌هایی که در بالا به آنها اشاره شد هستند بتوانند با کمترین چالش و مشکلی وارد سازمان‌ها و شرکت‌ها شوند و قادر باشند با مسوولیت‌‌‌پذیری بیشتری در قبال جامعه و محیط‌‌‌زیست به وظایف کاری‌‌‌شان عمل کنند.

مترجم :  سیدحسین علوی لنگرودی

  این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید

منبع:MIT