هفته گذشته، بیل گیتس، هم‌‌‌بنیانگذار مایکروسافت و چهارمین فرد ثروتمند جهان در جشن فارغ‌‌‌التحصیلی دانشجویان آریزونای شمالی سخنرانی کرد. او در این سخنرانی احساسی، خطاب به جوانان حاضر در مراسم گفت: «زندگی فقط کار نیست». این سخنرانی با عنوان «پنج چیز که آرزو داشتم در زمان فارغ‌‌‌التحصیلی بشنوم اما هرگز نشنیدم» در وبلاگ شخصی او منتشر شد. او به جوانان توصیه کرد که اشتباه او را مرتکب نشوند، خوش بگذرانند و در صورت نیاز، استراحت را از خود دریغ نکنند. سخنان او مهر تایید دیگری ا‌‌‌ست بر اهمیت «ایجاد بالانس میان کار و زندگی» که مخصوصا پس از کرونا، رواج بیشتری یافته.

هفته پیش، بیل‌گیتس در جشن فارغ‌‌‌التحصیلی دانشجویان دانشگاه آریزونای شمالی، سخنرانی و توصیه‌‌‌های زندگی خود را به جوانان حاضر در مراسم ارائه کرد. این میلیاردر که در سال ۱۹۷۳ وارد دانشگاه هاروارد شد و دو سال بعد، از تحصیل انصراف داد، درس‌‌‌هایی را که در طول دوران زندگی پر فراز و نشیبش گرفته در اختیار جوانان گذاشت. او طی سال‌های فعالیت حرفه‌‌‌ایش، در دو جشن فارغ‌‌‌التحصیلی سخنرانی کرده بود، یک بار در سال ۲۰۰۷ در هاروارد که هرگز از آن فارغ‌‌‌التحصیل نشد، و بار دیگر در سال ۲۰۱۴ در استنفورد.

 حالا او در آستانه ۶۸ سالگی، سومین سخنرانی خود را خطاب به دانشجویان مهندسی و جنگلداری ارائه کرد؛ سخنانی که به باور بسیاری، می‌‌‌تواند درس مهم زندگی برای این دوران باشد. او گفت: «شاید بعضی از شما بدانید که من هرگز نتوانستم مدرک تحصیلی‌‌‌ام را بگیرم. سه ترم درس خواندم و سپس انصراف دادم تا مایکروسافت را تاسیس کنم. یک دانشجوی انصرافی چه چیزی از فارغ‌‌‌التحصیلی می‌داند؟ راستش را بخواهید، چیز زیادی نیست. وقتی‌ داشتم برای سخنرانی امروز آماده می‌‌‌شدم، به این فکر می‌‌‌کردم که شما که تازه فارغ‌‌‌التحصیل شده‌‌‌اید، با مدرکتان از این دانشگاه، چه تاثیر بزرگی می‌توانید  بر جهان بگذارید. همین باعث شد به فارغ‌‌‌التحصیلی‌‌‌ای که هرگز تجربه‌‌‌اش نکردم و سخنرانی‌‌‌ای که هرگز نشنیدم، و توصیه‌‌‌ای که هرگز دریافت نکردم، فکر کنم. در روزی مثل امروز. به همین خاطر، می‌‌‌خواهم امروز پنج چیزی که آرزو داشتم در جشن فارغ‌‌‌التحصیلی‌‌‌ای که هرگز نداشتم، بشنوم را با شما در میان بگذارم.»

تصمیمات دائمی نیستند

او سپس گفت: «مورد اول این است که زندگی شما، یک نمایش تک‌‌‌پرده‌ای نیست. احتمالا در حال حاضر کلی تحت فشار هستید که درباره مسیر حرفه‌‌‌ای تان، درست تصمیم بگیرید. ممکن است حس کنید تصمیم‌هایتان دائمی خواهند بود. اما این‌طور نیست. مجبور نیستید کاری را که فردا یا تا ۱۰ سال آینده انجام می‌‌‌دهید تا ابد ادامه دهید. من وقتی دانشگاه را ترک کردم، فکر می‌‌‌کردم تا آخر عمرم در مایکروسافت کار خواهم کرد. امروز، هنوز هم عاشق کار در حوزه نرم‌‌‌افزارم اما شغل تمام وقتم، خیریه و کارهای بشردوستانه است. روزهایم را صرف یافتن راه‌هایی خلاقانه برای مبارزه با تغییرات آب و هوایی و مبارزه با نابرابری در دنیا می‌‌‌کنم، از جمله در حوزه آموزش و سلامت». او گفت که در ۲۲ سالگی، هرگز فکر نمی‌‌‌کرد که امروز مشغول چنین فعالیتی باشد اما تاکید کرد: «هیچ اشکالی ندارد که تصمیمتان را تغییر دهید یا شغل دیگری داشته باشد. اتفاقا می‌‌‌تواند خوب باشد».

ندانستن عیب نیست

او در ادامه به جوانان گفت: «وقتی دانشگاه را ترک کردم، فکر می‌‌‌کردم هر چیزی که لازم است را می‌‌‌دانم. اما گام اول برای یادگیری یک چیز جدید، این است که به جای تمرکز بر دانسته‌‌‌هایتان، چیزهایی که نمی‌دانید را بپذیرید. شما در نقطه‌‌‌ای از مسیرتان ممکن است با مشکلی مواجه شوید که به تنهایی از عهده حل آن برنیایید. وقتی این اتفاق افتاد، نترسید. نفس بکشید. خودتان را وادار به مرور جوانب کنید. و سپس آدم‌های باهوشی پیدا کنید که از آنها یاد بگیرید. مثلا یک همکار باتجربه‌‌‌تر از خودتان، یا یکی از هم‌‌‌دانشگاهی‌‌‌هایتان که دیدگاه خوبی دارد و وادارتان می‌‌‌کند متفاوت فکر کنید. یا یک متخصص حوزه کاریتان که مایل به پاسخگویی به سوالاتتان است. تقریبا هر دستاوردی داشتم، به این خاطر بوده که به دنبال کسانی رفتم که بیشتر از من می‌‌‌دانستند. آدم‌‌‌ها خواهان کمک به شما هستند. فقط نباید از درخواست کمک بترسید. شاید کارتان با دانشگاه تمام شده باشد اما باید ادامه زندگی‌‌‌تان را یک فرآیند آموزشی ببینید.» بنیانگذار مایکروسافت طی این سال‌‌‌ها بارها به اهمیت کنجکاوی و یادگیری تاکید کرده و از دوران کودکی‌‌‌اش و علاقه‌‌‌اش به دایره‌‌‌المعارف جهانی گفته. سازمان خیریه او در سال ۲۰۰۰ به حوزه آموزش ورود کرد. هدف، دسترسی همه کودکان به فرصت‌‌‌های آموزشی بوده و هست. در این راستا، برنامه‌‌‌های متعددی به اجرا درآمده.

شغل شما باید حلال مشکل باشد

او در ادامه گفت: «خبر خوب این است که شما در دورانی فارغ‌‌‌التحصیل می‌‌‌شوید که مشکلات بزرگی برای حل کردن وجود دارند. هر روز، صنایع و شرکت‌‌‌های جدیدی در حال ظهورند که می‌‌‌توانید با ورود به آنها امرار معاش و تفاوت ایجاد کنید. پیشرفت علم و تکنولوژی، تاثیرگذاری را بیش از هر زمانی آسان کرده. وقتی روزتان را صرف کاری می‌‌‌کنید که گره از مشکلی بزرگ باز می‌‌‌کند، انرژی می‌‌‌گیرید که بهترین کار خود را ارائه کنید. این وادارتان می‌‌‌کند که خلاق‌‌‌تر باشید و به زندگی‌‌‌تان، حس هدفمندی می‌‌‌دهد.» بیل گیتس به تفکر خلاقانه مشهور است و برای رسیدن به اهداف بزرگ، همواره به دانش و هوش دیگران اتکا می‌‌‌کند. شرکت مایکروسافت تاکید کرده که کار اصلی‌‌‌اش، تولید تکنولوژی نیست. در وبلاگ این شرکت آمده: «مردم فکر می‌‌‌کنند کار ما تولید تکنولوژی‌‌‌ست. این طور نیست. کار ما ارائه راه حل به مردم برای مشکلاتشان است.»

دوستان، شبکه حمایتی شما هستند

او در ادامه از فارغ‌‌‌التحصیلان خواست قدرت دوستی را دست کم نگیرند: «وقتی محصل بودم، با دانش‌‌‌آموز دیگری دوست شدم که او هم علایقی مثل من داشت، مثل رمان‌‌‌های علمی تخیلی و مجله‌‌‌های کامپیوتر. نمی‌‌‌دانستم که آن دوستی تا چه حد مهم است. نام او پل آلن بود. ما با هم مایکروسافت را تاسیس کردیم. یادتان نرود، آدم‌‌‌هایی که در سخنرانی‌‌‌ها کنارتان نشسته‌‌‌اند، با آنها اسکی رفته‌‌‌اید یا با آنها بازی کرده‌‌‌اید، فقط همکلاسی‌‌‌تان نیستند. آنها شبکه ارتباطی‌‌‌تان هستند. هم‌بنیانگذاران یا همکاران آینده‌‌‌تان هستند. و منبع حمایت، اطلاعات و توصیه برای شما در آینده». گیتس در یادداشتی در روز درگذشت آلن گفت:«  اگر او نبود، مایکروسافت هرگز خلق نمی‌‌‌شد. او می‌‌‌دانست که کامپیوترها یک روز دنیا را تغییر خواهند داد»

زندگی فراتر از کار است

اما مهم‌‌‌ترین بخش سخنرانی او که برای بسیاری از شنوندگان، جدید و تکان‌‌‌دهنده بود، بخش پایانی آن است که گفت: «حرف آخرم، توصیه‌‌‌ایست که اگر در دوران جوانی می‌‌‌شنیدم، بیشترین استفاده را از آن می‌‌‌کردم. خیلی زمان برد تا آن را یاد بگیرم. و آن این است. اگر گاهی به خودتان آسان بگیرید، معنی‌‌‌اش این نیست که آدم از زیر کار در رویی هستید. من وقتی هم‌‌‌سن شما بودم، اعتقادی به تعطیلات نداشتم. به استراحت آخر هفته اعتقاد نداشتم. همه آدم‌‌‌های دور و برم را مجبور می‌‌‌کردم ساعات طولانی کار کنند.» او که خود به سخت‌‌‌گیری نسبت به کارکنان معروف است، گفت در روزهای نخست تاسیس مایکروسافت، هر روز نام کارکنانی که بیشتر از همه کار می‌‌‌کردند را یادداشت می‌‌‌کرده و از طریق دوربین، پارکینگ را زیر نظر داشته تا ببیند کدام کارمندها زود شرکت را ترک می‌‌‌کنند. او در ادامه گفت: «اما هر چه تجربه بیشتری به دست آوردم و سنم بالاتر رفت، به خصوص وقتی پدر شدم، فهمیدم که زندگی، فراتر از کار است. خیلی طول کشید تا به این نتیجه برسم. شما برای یادگیری این درس، اندازه من صبر نکنید.

زمان بگذارید، برای تقویت روابطتان، جشن گرفتن موفقیت‌‌‌هایتان و بهبودی از شکست‌‌‌هایتان». او از جوانان خواست که خوش بگذرانند: «هر وقت به استراحت نیاز داشتید، از خودتان دریغ نکنید. اگر اطرافیانتان نیز به استراحت نیاز داشتند، به آنها آسان بگیرید. قبل از اینکه مرحله بعدی زندگی خود را آغاز کنید، کمی زمان بگذارید و خوش بگذرانید. امشب، آخر همین هفته، تابستان امسال یا هر وقت دیگر. شما استحقاقش را دارید.» او در حالی این اظهارات را مطرح کرده که مردم دنیا پس از پشت سرگذاشتن یک پاندمی، دیدگاه متفاوتی نسبت به کار و زندگی پیدا کرده‌‌‌اند. در دوران کرونا، بسیاری از مردم جهان وادار به خانه‌‌‌نشینی شدند. عده‌‌‌ای تعطیل و عده‌‌‌ای دورکار شدند. این خانه‌‌‌نشینی، توفیقی اجباری بود که مردم را به تفکر واداشت.

حالا هر کسی از خود می‌‌‌پرسید: «آیا ارزشش را داشت که خودم را تا این حد وقف کار کنم؟». «ایجاد بالانس میان کار و زندگی» از جمله دیدگاه‌هایی‌‌‌ست که در سال‌‌‌های اخیر بارها درباره‌‌‌اش صحبت شده اما کرونا باعث شد با سرعت بیشتری رواج پیدا کند. بسیاری معتقدند که ۸ ساعت در روز و پنج روز کار در هفته، روشی «قرن بیستمی» است که متناسب با نیازها و گرایشات امروز نیست. سخنان آقای گیتس، که یکی از موفق‌‌‌ترین کارآفرینان و از چهره‌‌‌های مطرح حوزه کسب‌‌‌وکار جهان است، مهر تایید دیگری‌‌‌ست بر اهمیت بالانس میان کار و زندگی.

آشیانه خالی

بنیانگذار مایکروسافت اخیرا، در گیرودار جدایی از همسرش «ملیندا فرنچ گیتس»پس از ۲۷ سال زندگی مشترک با چالش‌‌‌هایی مواجه شده و تازه توانسته با به تعبیر خودش، «آشیانه خالی»کنار بیاید: «حالا که بچه‌‌‌ها نیستند، خانه خیلی ساکت‌‌‌تر شده. دلم برای وقتی که در خانه بودند، تنگ شده، با اینکه الان راحت‌‌‌تر می‌‌‌توانم با تمرکز مطالعه کنم یا به کارهایم برسم».

 این اظهارات در حالی مطرح شده که گزارش اخیر وال استریت ژورنال درباره رابطه آقای گیتس با یک دختر جوان روس‌‌‌تبار، سر و صدای زیادی به پا کرده. این نشریه به نقل از منابع آگاه، مدعی شده که گیتس در سال ۲۰۱۰ با دختری به نام «میلا آنتونووا» در ارتباط بوده و پس از مدتی از سوی «جفری اپستین» _ سرمایه‌‌‌گذار بانفوذ که متهم به سوء استفاده جنسی از ده‌‌‌ها دختر جوان شده و در سال ۲۰۱۹ در بازداشتگاه متروپولیتن خودکشی کرد ، مورد تهدید اخاذی قرار گرفته است. آنتونووا از اظهار نظر درباره رابطه‌‌‌اش با گیتس خودداری کرده اما درباره اپستین گفته: «در آن زمان که او را دیدم، نمی‌‌‌دانستم مجرم باسابقه است یا قصد خاصی دارد.

فکر می‌‌‌کردم یک بیزنس‌‌‌من موفق است و می‌‌‌خواهد کمک کند» اپستین در دوران زندگی‌‌‌اش، با سرمایه‌‌‌گذاران بزرگ، چهره‌های سرشناس سیاسی و سلبریتی‌‌‌هایی از جمله  مرداک، الک بالدوین، خانواده کندی، تونی بلیر و ریچارد برانسون ارتباط داشته است. گزارش وال استریت، لایه جدیدی از پیچیدگی رابطه اپستین با گیتس را آشکار می‌‌‌کند. گیتس هنوز درباره این اتهامات، اظهار نظری نکرده. اما به نظر می‌‌‌رسد که زندگی شخصی او در خانه، آنقدرها هم که خودش می‌گوید، آرام و ساکت نیست.

۱. مهارت مجدد و ارتقای مهارت برای یک محل کار دیجیتال

در سال ۲۰۲۰، مک‌کینزی برخی از مدیران سطح C را مورد بررسی قرار داد و آنها تخمین زدند که ۴۵۴ روز طول می‌کشد تا حمایت از کار از راه دور در سازمان خود را افزایش دهند. وقتی همه‌گیری شیوع پیدا کرد، این جدول زمانی کوتاه شد و بسیاری این تغییر را تنها در ۱۰ روز تکمیل کردند - ۴۳ برابر سریع‌‌‌تر از آنچه فکر می‌‌‌کردند. از آنجا که کار از راه دور به یک امر عادی تبدیل می‌شود و شرکت‌ها دستخوش تحول دیجیتالی می‌‌‌شوند، نیاز به مهارت مجدد و ارتقای مهارت کارکنان وجود دارد تا بتوانند در رتبه‌های برتر باقی بمانند و درک کنند که چگونه می‌توانند به نیازهای شغلی خود در یک محیط دیجیتال ادامه دهند. به اینها هزینه‌ها را هم اضافه کنید: یک مقاله در سال ۲۰۱۹ توسط WEF و گروه مشاوران بوستون تخمین می‌زند که شرکت‌ها باید تقریبا ۲۴۸۰۰دلار را برای مهارت مجدد و ارتقای مهارت هزینه کنند که شامل تامین مالی مواد آموزشی و آموزش برای کارکنان برای توسعه تخصص موضوعی است. اکنون، شرکت‌ها باید برنامه‌‌‌های آموزشی طراحی‌‌‌شده برای تعداد زیادی از نیروی کار خود را اجرا کنند، در حالی که تلاش می‌کنند منابع موردنیاز برای تحقق آن را به دست آورند.

۲. نرم‌افزار پیچیده سازمانی

یک چالش بزرگ برای سازمان‌ها این است که چگونه کارکنان خود را در نحوه استفاده بهینه از این برنامه‌‌‌های SaaS آموزش دهند - و توسعه و پشتیبانی مداوم را برای توانمندسازی این کاربران برای استفاده حداکثری از این ابزارهای دیجیتال ارائه دهند.

۳. سازگاری با یادگیری از راه دور

اگر اصرار داشته باشید که کارمندان باید به عنوان یک قانون در محل کار کنند، ممکن است نتوانید از بحران استعفای بزرگ عبور کنید. بر اساس نظرسنجی بلومبرگ، ۳۹‌درصد از کارمندان آمریکایی در صورتی که گزینه کار از راه دور، حداقل چند روز در هفته را نداشته باشند، به فکر ترک کار می‌افتند. تنها راه پیش رو این است که برنامه‌های یادگیری برنامه‌ریزی شده خود را برای مخاطبان از راه دور تطبیق دهید. این به خودی خود یک چالش بزرگ است زیرا شما باید به دقت آزمایش کنید تا بفهمید چگونه می‌توانید از راه دور با کارمندان به بهترین نحو درگیر شوید، استراتژی یادگیری از راه دور خود را در مقیاس اجرا کنید و آن را مطابق با اکثریت کارمندان خود سفارشی کنید.

۴. روش‌های آموزشی ناکارآمد و قدیمی

آموزش کارمندان به سادگی جمع کردن کارکنان در یک اتاق کنفرانس برای یک سخنرانی سه‌ساعته نیست - سخنرانی رسما کم‌اثرترین راه آموزش افراد است. هرم یادگیری ادگار دیل به تصویر می‌‌‌کشد که چگونه روش‌های یادگیری، موثر‌ند و جای تعجب نیست که سخنرانی در انتهای هرم است و نشان می‌دهد که شنوندگان فقط ۵درصد از آنچه را که به آنها آموزش داده شده حفظ می‌کنند. شرکت‌هایی که به روش‌های آموزشی ناکارآمد پایبند هستند، ممکن است سرمایه‌گذاری قابل‌توجهی در آموزش و تجهیز کارکنان به مهارت‌های لازم انجام دهند، اما هرگز سرمایه مناسبی به آنها باز‌نمی‌گردد زیرا روش‌های آموزشی آنها فقط یک چک باکس را علامت می‌‌‌زند و نیازهای کارکنان را برآورده نمی‌‌‌کند.

۵. عدم‌بازخورد از طرف کارکنان در مورد آموزش

برای ارزیابی آنچه کارکنان شما می‌‌‌آموزند و اینکه آیا برنامه‌‌‌های شما بر آنها تاثیر می‌‌‌گذارد، بازخورد لازم است. در غیاب حلقه بازخورد، ادامه اجرای برنامه‌‌‌های ناکارآمد، سرزنش کارمندان به خاطر عملکرد ضعیف، و در نهایت کاهش روحیه کارکنان آسان است.

۶. اندازه‌گیری بازگشت سرمایه (ROI) برنامه‌های آموزشی

پیتر دراکر، استاد مدیریت، خاطرنشان کرد که «آنچه اندازه‌گیری می‌شود، مدیریت می‌شود.» این یک اشاره است که مهم نیست برنامه‌های آموزشی شما چقدر موثر طراحی شده‌اند، اگر معیارهای مشخصی برای ردیابی عملکرد نداشته باشید، در واقع نمی‌توانند موثر باشند. شما می‌توانید تصمیم بگیرید که از بهره‌وری، درآمد، سود یا معیارهای دیگر متناسب با ساختار شرکت خود استفاده کنید، اما تعیین اینکه چگونه یک برنامه آموزشی باید عملکرد را افزایش دهد و پیگیری اینکه آیا دقیقا این کار را انجام می‌دهد یا خیر ضروری است.

۷. مقیاس‌بندی آموزش و توسعه شخصی

۹۱‌درصد از کارمندان خواهان برنامه‌های آموزشی شخصی هستند و تعداد بیشتری (۹۴ درصد) اگر کارفرمای آنها به طور مداوم روی رشد شغلی آنها سرمایه‌گذاری کند، مدت بیشتری در شرکت می‌مانند. عالی است، اما چگونه آن را مقیاس می‌کنید؟ اگر یک تیم پنج نفره را آموزش می‌دهید، می‌توانید به راحتی مربیگری ۱:۱ را انتخاب کنید که به کارکنان شما آموزش می‌دهد و پیشرفت آنها را به طور فعال دنبال می‌کند. اما برنامه‌های آموزشی سازمانی اغلب برای صدها، اگر نه هزاران کارمند، طراحی شده است. زمانی که یک شرکت مجبور است برنامه‌‌‌هایی را اجرا کند که برای تعامل با کارمندان در کانال‌‌‌های مختلف و کمک به آنها در ایجاد مهارت‌‌‌های مرتبط در مقیاس طراحی شده‌‌‌اند، به یک چالش تبدیل می‌شود.

۸. توسعه رهبران سازمانی از درون سازمان

در نهایت، هدف از آموزش کارکنان باید ایجاد ظرفیت در داخل باشد. با گذشت زمان، کارکنان ارشد باید بتوانند زیردستان خود را راهنمایی کنند، راهنمایی‌های نزدیک‌تری ارائه دهند و با ارائه آموزش و بازخورد به آنها کمک کنند تا در کار بهتر شوند.

چنین مدلی باعث صرفه‌جویی در پول می‌شود، به ایجاد اعتماد بین همکاران کمک می‌کند و تعامل را تا ۳۰۰درصد افزایش می‌دهد.

۹. کارکنان پرمشغله و پیدا کردن زمان برای آموزش

۹۴‌درصد کارمندان در محل کار احساس خستگی می‌کنند و تنها ۶‌درصد در محل کار استرس ندارند. با در نظر گرفتن این ارقام، اگر کارمندان شما همچنان مجبور به رسیدگی به حجم کار معمول خود هستند - اکنون با زمان کمتر - ممکن است تمایلی به دیدن برنامه‌های ارتقای مهارت به عنوان یک قدم رو به جلو نداشته باشند. مهم نیست که چقدر روی برنامه‌های آموزشی کارمندان خود سرمایه‌گذاری می‌کنید، چقدر انتظار افزایش بهره‌وری دارید، و همتایان صنعت شما چقدر عملکرد بهتری دارند: اگر می‌خواهید سازمانی بسازید که برای کارکنان کارساز باشد، نیروی انسانی باید در اولویت قرار گیرد.

۷- متمرکز شدن بر مزایای اقتصادی

چه بخواهید و چه نخواهید و چه خوشتان بیاید یا خوشتان نیاید، وظیفه پیاده‌سازی دگرگونی دیجیتال و بسترسازی برای آن برعهده مدیرعامل سازمان است و نمی‌توان این مسوولیت را به دیگران تفویض کرد. خب در اینجا باید توجه داشت که دگرگونی دیجیتال نیز مانند هر تغییر و تحول دیگری در سازمان باید به کسب منفعت اقتصادی و اجتماعی برای سازمان منتهی شود، آن هم در کوتاه‌ترین زمان ممکن. در واقع شما به عنوان مدیرعامل یک سازمان باید نهایت تلاش تان را بکنید تا از طریق اجرای دگرگونی دیجیتال برای مشتریان‌تان، سهامداران‌تان و کلیت جامعه منفعت ایجاد کنید. بنابراین اگر با وجود تمام تلاش‌هایتان برای دگرگون‌سازی دیجیتال سازمان‌تان به این نتیجه رسیدید که در یک یا چند سال آینده منفعت اقتصادی چشمگیری نصیب مشتریان و سهامدارانتان نخواهد شد بهتر است که در تصمیمتان در این زمینه تجدیدنظر کنید چرا که هم مشتریان و هم سهامداران به شدت عجول و در حال تغییر هستند و حوصله صبر کردن برای دیدن نتایج اقدامات انجام شده را ندارند. پس در مورد پیاده‌سازی اصول دگرگونی دیجیتال حتما به کسب نتایج و دستاوردهای کوتاه‌مدت نیز نگاه ویژه‌ای داشته باشید. این یک ورزش تیمی است بنابراین تمام اعضای تیم مدیریتی، رهبران کسب و کارتان و شرکای مورد اعتمادتان را باید در این بازی شرکت دهید چرا که در این میان به ایده‌های خلاقانه و نوآورانه همه آنها نیاز خواهید داشت.

در این میان اگر قرار است منفعت اقتصادی خاصی در نتیجه پیاده‌سازی هر کدام از این ایده‌‌‌ها شکل بگیرد این مساله نیازمند زمان است. پس منتظر به ثمر نشستن ایده‌های مطرح شده قبلی نمانید و بلافاصله سراغ اجرای ایده‌های دیگر بروید و به یاد داشته باشید که سفر پرماجرای شما برای دگرگونی دیجیتال تازه شروع شده است و شما در ابتدای راهی طولانی قرار دارید.

هنگامی که قصد اجرای یک یا چند پروژه مرتبط با دگرگونی دیجیتال را دارید لازم است که گروهی از کارشناسان تکنولوژی را دور هم جمع کنید و وظیفه حمایت همه‌جانبه از آن پروژه یا پروژه‌‌‌ها را به عنوان مدیرعامل و رهبر شماره یک پروژه بر عهده بگیرید. در اینجا لازم است که روند پیشرفت کارها را به صورت هفتگی بررسی کرده و با تعیین ضرب الاجل‌های مشخص و تعریف اهداف کوتاه‌مدت و خرد، تمام اعضا را به تحقق اهداف تعیین شده متعهد سازید و در صورت بروز هر گونه تاخیر یا بی‌نظمی در هر کدام از مراحل کار باید یکسری اقدامات جبرانی را تعریف و اجرا کنید. در اینجا برقراری تماس‌های روزانه و دائمی با دست اندرکاران پروژه‌‌‌ها و بازخورد نشان دادن به آنها از اهمیت زیادی برخوردار است و به هیچ عنوان نباید این کار را مورد غفلت قرار داد و اهمیت آن را دست کم گرفت. شما باید به عنوان مدیرعامل و رهبر اصلی این پروژه‌‌‌ها همیشه و در همه حال باید فرض را بر این بگذارید که تمام پروژه‌های مرتبط با دگرگونی دیجیتال بدون حضور و نقش‌آفرینی مستقیم شما ناکام خواهند ماند و راه به جایی نخواهند برد و هیچ مزیت اقتصادی خاصی را نصیب سازمان نخواهند کرد.

۸- ایجاد فرهنگ تحول محور مبتنی بر نوآوری

یک مدیرعامل می‌تواند تصویر روشنی از آنچه برای ایجاد دگرگونی دیجیتال در سازمان موردنیاز است در ذهن داشته باشد اما چنین تصویر روشن و کاملی به احتمال زیاد در ذهن سایر مدیران ارشد، مدیران میانی و کارکنان وجود ندارد حال آنکه لازم است آنها نیز درک درستی از آنچه دگرگونی دیجیتال برای آنها به ارمغان خواهد آورد داشته باشند. مدیران عامل باید به سایر مدیران و کارکنان سازمان در زمینه فواید و مزایای پیاده‌سازی دگرگونی دیجیتال اطلاع‌رسانی کنند و فرهنگ‌سازی لازم در این مورد را با جدیت دنبال کنند. این اقدامات می‌تواند در چارچوب تعریف دگرگونی دیجیتال به عنوان کاتالیزوری برای ایجاد و توسعه منابع درآمدی جدیدی در سازمان صورت پذیرد که دگرگونی دیجیتال را به عنوان گزینه‌ای جدی و شایسته توجه در نظر مدیران میانی و کارکنان جلوه گر می‌‌‌سازد. یکی از راه‌های فرهنگ‌سازی در زمینه دگرگونی دیجیتال و جا انداختن آن بین تمام اجزای سازمان این است که نمونه‌های موفق و شناخته شده‌ای از شرکت‌های نوآوری که در این زمینه فعال هستند به عنوان الگو در نظر گرفته شوند.در اینجا آنچه باید بیش از هر چیز مورد اشاره قرار گیرد تاثیر مثبت و قابل‌توجهی است که از طریق نوآوری همیشگی و همکاری مطلوب و فزاینده انسان و ماشین متوجه تمام ارکان سازمان می‌شود جایی که ماشین‌‌‌ها پیشنهادهای نوآورانه بسیاری را به انسان‌‌‌ها می‌دهند و انسان‌‌‌ها از میان آن پیشنهادها، موثرترین و کاربردی‌ترین‌شان را انتخاب می‌کنند یا اینکه نوآوری‌ها، پیشنهادها و ایده‌‌‌هایی که توسط انسان‌‌‌ها ارائه می‌‌‌شوند توسط ماشین‌‌‌ها و با کمک یادگیری ماشینی پخته‌تر و کامل‌تر می‌‌‌شوند. همان‌طور که قبلا هم اشاره شد، اغلب کارکنان نسبت به پیشنهادهای ارائه شده توسط هوش مصنوعی و ماشین‌‌‌ها بی‌اعتماد هستند و به آنها با دیده تردید نگاه می‌کنند و این وظیفه مدیران ارشد سازمان است که این تفکر را در میان کارکنان‌شان نهادینه سازند که تمام پیشنهادهای برآمده از الگوریتم‌‌‌ها و هوش مصنوعی بعد از گذشتن از فیلترهای مختلف و انجام بررسی‌های فراوان و همه‌جانبه شکل گرفته‌‌‌اند و نهایی شده‌‌‌اند و به همین دلیل هم نباید با دیده شک و تردید به آنها نگاه کرد. علاوه بر این باید موضوع انگیزه بخشی به کارکنان و پاداش دهی به کارکنانی که نوآوری و ریسک‌پذیری بیشتری دارند و در کنار آن، تعامل بیشتر و بهتری نیز با هوش مصنوعی و تکنولوژی‌های مرتبط با آن برقرار کرده‌‌‌اند را نیز جدی گرفت و در مسیر فرهنگ‌سازی برای همکاری هر چه بیشتر انسان و ماشین به عامل انگیزه نیز توجه ویژه‌ای داشت. به هر حال، تمام مدیران عامل و تصمیم‌گیران ارشد سازمان‌ها باید این واقعیت را همیشه و در همه حال مدنظر داشته باشند که بدون ایجاد و تقویت فرهنگ سازمانی حامی نوآوری و ریسک‌پذیری، هر گونه تلاش برای پیاده‌سازی اصول دگرگونی دیجیتال در سازمان ناکام خواهد ماند و به شکست خواهد انجامید.

ادامه دارد

در همین حال شرکت گوگل در حال اضافه‌کردن هوش مصنوعی به ابزار جست‌وجوی خود است. گزارش شده که ممکن است گوگل از هوش مصنوعی بارد در موتور جست‌وجوی خود استفاده کند. این کار احتمالا در رقابت با شرکت مایکروسافت انجام خواهد شد. رئیس بخش هوش مصنوعی دیپ‌‌مایند تاریخ ورود هوش مصنوعی جامع (AGI) سیستم‌هایی که به روش‌های مشابه اما برتر از انسان فکر می‌کنند را بسیار زودتر از پیش‌بینی‌های قبلی تعیین کرد. در حالی‌که بسیاری گمان می‌کنند همچنان چند دهه مانده تا به این فناوری برسیم. پژوهشگران دیپ‌مایند گفته‌اند در صورت رسیدنِ هوش مصنوعی به سطح هوش انسان و فراتر رفتن از آن، خطر انقراض بشر وجود دارد و راه‌حلی برای جلوگیری از سرکشی هوش مصنوعی پیشرفته پیشنهاد داده‌اند. دیپ‌مایند در مقاله‌ای در سال ۲۰۱۶ با نام عوامل وقفه‌‌پذیر ایمن پیشنهاد کرد در چنین شرایطی یک دکمه بزرگ قرمز می‌تواند کلید خاموش باشد. در این مقاله آمده است: وقفه‌پذیری ایمن برای مهار روباتی که بدرفتاری می‌کند و احتمال دارد به عواقب جبران‌ناپذیر منجر شود مفید است. چنانچه این عامل در زمان واقعی بی‌درنگ و تحت نظارت انسان عمل می‌کند، شاید هر از گاه لازم باشد یک عامل انسانی دکمه قرمز بزرگ را فشار دهد تا از ادامه توالی اقدام‌های مضر آن که ممکن است به خود عامل یا محیط زیست صدمه بزند جلوگیری کند و عامل را به یک موقعیت امن‌تر هدایت کند.

ذخیره‌سازی داده روی هارد درایو به زودی منسوخ می‌شود

 

 با توجه به آنکه محتوا روی موبایل‌ها و تبلت‌ها و تقریبا همه جا قابل مشاهده است، دیگر نیاز به هارددرایو بسیار اندک است. بیشتر لپ‌تاپ‌ها و رایانه‌ها مجهز به هارد درایو هستند، بنابراین این سوال به وجود می‌آید که هارد درایوها اصلا کجا استفاده می‌شوند. شرکت آی‌بی‌ام در سال ۱۹۵۶ از ابزار ۳۰۵ RAMDAC رونمایی کرد که احتمالا نخستین رایانه مجهز به هارد درایو با دیسک مغناطیسی بود. این رایانه بخش زیادی از اتاق را پر کرده بود اما ظرفیت آن فقط ۵ مگابایت بود. ۵۰ سال بعد ظرفیت‌های ذخیره به یک ترابایت ارتقا پیدا کردند و حالا حجم درایو به اندازه یک کف دست رسیده است. هم اکنون می‌توان یک حافظه ۲۲ ترابایتی را برای استفاده معمول و مدل‌های ۲۶ ترابایتی را برای مراکز ذخیره داده به کار برد. به گفته رزمارین مشکل اینجاست که جهان ۳ درصد از انرژی خود را صرف مراکز ذخیره داده می‌کند که بیشتر آنها مجهز به هارد درایو هستند. انتقال ذخیره‌سازی داده‌ها از فلش، مصرف برق را تا ۹۰ درصد کاهش می‌دهد. به همین دلیل گذار از حافظه‌های ذخیره مغناطیسی اجتناب‌ناپذیر است. البته رز مارین معتقد است مشکل اصلی هزینه هارد دیسک‌ها است. یک فلش حافظه ۱۰۰ ترابایتی ۴۰ هزار دلار قیمت دارد. اما با توجه به آنکه قیمت سخت‌افزارهای رایانشی به سرعت کاهش می‌یابد، حافظه‌های SSD نیز احتمالا به همین سرنوشت دچار می‌شوند. خواه آخرین هارد درایو در ۲۰۲۸ میلادی فروخته شود یا خیر، موضوع این بحث نیست، بلکه جایگاه آن در حوزه رایانش است. در صورتی‌که راه‌حل‌های جدید ذخیره‌سازی داده در این میان ارائه شوند، این زمان‌بندی به تاخیر می‌افتد.

انتقادات بی‌پاسخ به فیلترینگ

بیش از ۸ ماه است که کارشناسان و مدیرانی از دستگاه‌های مختلف، بارها نسبت ناکارآمدی سیاست فیلترینگ و آسیب‌های آن هشدار می‌دهند؛ اما تفاوت چندانی در شرایط ایجاد نمی‌شود. حالا در یکی از جدیدترین اظهارنظرها، جلال رشیدی کوچی، عضو کمیسیون امور داخلی و شوراهای مجلس با انتشار توییتی انتقاد خود را نسبت به وضع موجود ابراز کرده است. این نماینده مجلس با تاکید بر اینکه تنها دستاورد این رویکرد رونق تجارت کاسبان فیلترینگ بوده است نوشت: «قبلا هشدار داده بودم، تنها دستاورد فیلترینگ ایجاد بازار مکاره و پررونق خریدوفروش فیلترشکن است.» وی معتقد است: «فیلترینگ حضور مردم در شبکه‌های اجتماعی خارجی را کم نکرده، فقط باعث ایجاد زحمت و هزینه برای مردم شده است.» رشیدی‌کوچی با تاکید بر آنکه همین داستان برای آی‌فون‌ ۱۴ نیز صادق است، خواستار پاسخگویی وزیر ارتباطات نسبت به وضع موجود شده است. با این‌حال وزیر ارتباطات در تمام این مدت در پاسخ به اظهارات مشابه، مسوولیت این موضوع را از خود و وزارتخانه متبوعش سلب کرده و تصمیم درباره تغییر وضع موجود را صرفا متوجه نهادهای امنیتی دانسته است. عیسی زارع‌پور حتی به تازگی در مصاحبه‌ای تاکید کرده است که اگر افراد و کسب‌وکارهایی نسبت به سطح دسترسی‌ها انتقادی دارند، خودشان با کارگروه تعیین مصادیق مجرمانه وارد چانه‌زنی شوند و وزارت ارتباطات حاضر است هر دستوری صادر شود را اجرا کند.

انتقادات مشابه از وضع موجود کم نیستند؛ با این‌حال دغدغه تمامی این منتقدان، دفاع از حق دسترسی مردم به جریان آزاد اطلاعات نیست. محمدحسن آصفری، دیگر نماینده مجلس در گفت‌وگویی که اخیرا با خبرگزاری دانشجو داشت، از بازار نابسامان خرید و فروش VPN در کشور انتقاد و گفت: «درآمد و گردش مالی کاسبان فیلترینگ در سال بیش از ۵۰ هزار میلیارد تومان است و یک ریال هم مالیات نمی‌دهند. چطور دولتی که می‌تواند فیلتر کند، نمی‌تواند اینها را نیز مجددا فیلتر کند؟ به‌نظر می‌رسد کاسبان فیلترینگ در برخی مجموعه‌ها نفوذ دارند و اعتقاد دارم این موضوع باید مدیریت شود.» وی در ادامه افزود: «آیا وزیر ارتباطات اطلاع دارد چه کسانی فیلترشکن‌ها را می‌فروشند و وابسته به کجا هستند؟» گذشته از آنکه تفاوت اعداد اعلامی از سوی نمایندگان و کارشناسان مختلف، به خوبی گویای غیرقابل‌کنترل و نظارت بودن این بازار سیاه است، نکته‌ای که باید مورد توجه قرار گیرد آن است که سیاست‌های بازدارنده در این مورد نیز نتوانسته‌اند تغییر چندانی در شرایط خرید و فروش این ابزارها ایجاد کنند. زیرا اگرچه طبق قانون فروش فیلترشکن جرم‌انگاری شده است، اما مشاهده می‌شود که فعالان این حوزه کار خود را ادامه داده و حتی حسب تقاضای موجود در حال گسترش آن هستند.

اشتغال‌زایی در آشفته‌بازار

 رونق بازار خرید و فروش VPN به حدی است که به تازگی افراد زیادی به طمع کسب سودهای کلان، به این بازار ورود کرده‌اند. در همین راستا، تغییر کاربری بسیاری از فروشگاه‌های تعمیر موبایل که پیش از این عمدتا کار نصب نرم‌افزارهای کاربردی معمول را انجام می‌دادند، به سادگی مشهود است. با مراجعه به پاساژهای این صنف، مشاهده می‌شود که کاربران زیادی به امید یافتن راهی برای استفاده از اینترنت آزاد و خرید ‌VPN، روانه این پاساژها می‌شوند و فروشندگان نیز آنها را دست خالی بر نمی‌گردانند و به تناسب آن سود خوبی نیز کسب می‌کنند.

وحید فرید، از کارشناسان آی‌تی در گفت‌وگوی خود با «دنیای اقتصاد» به بررسی ابعاد مختلف ساخت و فروش‌VPNها توسط گروه‌های مختلف پرداخته و می‌گوید: «نکته‌ای که پیش از هرچیز باید بر آن تاکید کنیم آن است که VPN صرفا ابزاری برای دور زدن محدودیت‌های اینترنتی نیست و در تمام دنیا توسط شرکت‌هایی که حساسیت‌های اطلاعاتی دارند و خواستار برقراری ارتباطی امن هستند، مورد استفاده قرار می‌گیرد. در چنین شرایطی اما کاربرد این فناوری از چنین مواردی فراتر رفته و هر فردی برای برقراری ارتباطات معمولی از طریق شبکه‌های اجتماعی خارجی نیز ناچار است به سراغ VPN برود.» وی می‌افزاید: «همین فراگیری و اینکه تامین‌کننده ابزار چه کسی باشد، داستان را به کلی تغییر داده است و کار به جایی رسیده که اولا این نوع ارتباطات را اکیدا نمی‌توان یک ارتباط امن تلقی کرد و دوما اینکه به دلیل حساسیت‌های امنیتی ایجاد شده، هر روز پروتکل‌های معمولی که برای ساخت این ابزارها استفاده می‌شدند، مسدود می‌شوند.»

این کارشناس آی‌تی در ادامه می‌افزاید: «این روزها V۲ray یکی از روش‌های ارزان ایجاد VPN به حساب می‌آید که بسیار نیز مرسوم شده؛ در این روش با هزینه ماهانه سه تا پنج یورو در ماه، یک سرور در خارج کشور اجاره شده و دسترسی لازم برای تعداد معینی کاربر تعریف می‌شود.» فرید با بیان اینکه هر سرور معمولا می‌تواند برای ۲۰ کاربر ارتباطی با سرعت و کیفیت مطلوب فراهم کند، می‌گوید: «با این‌حال بسیاری از فروشندگان VPN با هدف کسب سود بیشتر ممکن است این سرورها را در اختیار تعداد بیشتری کاربر –تا ۵۰ نفر یا حتی بالاتر- قرار دهند.» وی با اشاره به سود کلانی که سازندگان این  وی‌پی‌ان‌ها کسب می‌کنند، می‌گوید: «اکنون شاهد آنیم که هر اکانت بین ۱۰۰ تا ۵۰۰ هزار تومان به کاربران فروخته می‌شود. اگر هزینه‌های گاه به گاه و نه چندان زیاد مسدود شدن آی‌پی‌ها و استخدام نیرو برای برنامه‌ریزی این سرورها را در نظر نگیریم، هر سرور حدود ۲۰۰ هزار تومان هزینه دارد، اما می‌توان از طریق فروش آن دست‌کم دو میلیون تومان درآمد کسب کرد.» وی تاکید می‌کند: «اعداد ذکر شده در بدترین حالت عنوان شده و مثلا اگر فرد این کار را برای تعداد بیشتری کاربر انجام دهد، می‌تواند سرورهای قوی‌تری تهیه کند و هزینه‌های اولیه به میزان قابل‌توجهی پایین آمده و در مقابل سود بیشتری حاصل می‌شود.»

قیمت‌های چند صدهزار تومانی برای خرید وی‌پی‌ان درحالی اعلام می‌شود که پیش از جدی‌ شدن محدودیت‌های اینترنتی، این امکان وجود داشت که با صرف هزینه چند ده هزار تومانی، یک وی‌پی‌ان نسبتا خوب تهیه و استفاده کرد. فرید در پاسخ چرایی این افزایش قیمت‌ها که از شروع سال جدید محسوس‌تر شده است، می‌گوید: «افزایش ایجاد شده ارتباط چندانی با افزایش قیمت دلار ندارد و می‌توان دو عامل تشدید اختلال‌ها و افزایش تقاضا را بسیار موثرتر دانست.» وی در تشریح این مورد می‌گوید: «تا پیش از این بسیاری از عرضه‌کنندگان  VPN از کلادفلر استفاده می‌کردند. اما مدتی است که اختلال‌های عمدی که به قصد مسدودسازی این ابزارها انجام می‌شوند به حدی زیاد شده که  وی‌پی‌ان‌سازان را ناچار می‌کند به سراغ استفاده از فناوری‌های دیگری بروند و همین امر هزینه‌ ساخت VPN را برای آنها بالا می‌برد. از سوی دیگر، شدت محدودیت‌های اینترنتی به قدری زیاد شده که اولا بسیاری از  وی‌پی‌ان‌های رایگان از دور خارج می‌شوند و افرادی نیز که با دانش‌ فنی محدود راهکارهایی برای دور زدن این محدودیت‌ها استفاده می‌کردند به بن‌بست می‌خورند؛ در نتیجه هر دو این گروه‌ها به تدریج به جمع متقاضیان خرید VPN می‌پیوندند و همین امر قیمت‌ها را تا حدی بالا می‌برد.»

افزایش قیمت با افزایش اختلالات

با تمام اینها، هزینه‌های اضافه‌ای که خرید وی‌پی‌انها به کاربران عادی تحمیل کرده‌اند، تنها نکته قابل بحث نیست. طبق آنچه کارشناسان ابراز کرده‌اند، عزم وزارت ارتباطات در مسدودسازی این وی‌پی‌ان ها و ایجاد اختلال در عملکرد آنها، بر ارتباطات معمول که توسط سرویس‌های داخلی تامین می‌شوند نیز بی‌تاثیر نبوده و اختلالات گاه‌به‌گاهی که در عملکرد سیستم‌های بانکی و ‌VODها مشاهده می‌شود، از این دست هستند. فرید در این باره توضیح می‌دهد: «متاسفانه نهاد فیلترکننده هنوز نتوانسته بپذیرد که ابزارهایی که خودش برای انجام کارها به آن وابسته است، به عنوان ابزاری برای دور زدن محدودیت‌ها استفاده شود. مثلا کلادفلری که بسیاری از سرویس‌های پایه و کتابخانه‌ها به آن وابسته هستند به ابزاری برای دور زدن فیلترینگ تبدیل شده و چون این مورد برای سیاستگذار مقبول نیست، ناچار می‌شود اختلالات خود را به این ابزارها نیز بسط دهد و همین کار سرویس‌های مهم داخلی را نیز با اختلال همراه می‌کند.» وی تاکید می‌کند: «شرایط موجود، کار را به جایی رسانده که برخی شرکت‌ها که از سرویس رایگان کلادفلر استفاده می‌کردند، ناچار به مهاجرت به CDNهای داخلی شده و همین امر هزینه تازه‌ای به هزینه‌های آنان اضافه کرده است.»

این کارشناس آی‌تی بر آسیب‌های امنیتی استفاده از VPN هم تاکید کرده و می‌گوید: «VPN  در حالت عادی می‌تواند زمینه‌ساز برقراری یک ارتباط امن باشد. اما این صرفا در شرایطی برآورده می‌شود که سرور در اختیار کامل خود شرکت باشد. با این‌حال در شرایط موجود که کاربر کنترل چندانی بر پشت پرده ماجرا ندارد، امنیت اطلاعاتی کاربر با اما و اگر همراه می‌شود.» وی تصریح می‌کند که امنیت ‌وی‌پی‌ان‌های رایگان و پولی تفاوت چندانی ندارد. حتی در بعضی موارد وی‌پی‌ان‌هایی که از افراد متفرقه خریداری می‌شوند ممکن است خطرات بیشتری برای کاربر ایجاد کند. این کارشناس تشریح می‌کند: «در زمان استفاده از  وی‌پی‌ان‌های رایگان، شما اساسا در نقش یک کاربر ناشناس فعالیت می‌کنید؛ این درحالی است که در زمانی که از فردی VPN خریداری کردید، ممکن است فرد شما را بشناسد و حتی بخشی از اطلاعات بانکی شما را نیز در اختیار داشته باشد و همین می‌تواند زمینه‌ساز فیشینگ و کلاهبرداری‌های دیگر شود. »

مدت‌هاست که کارشناسان نسبت به آسیب‌های مختلف راه‌ یافتن ‌وی‌پی‌ان‌ها و فیلترشکن‌ها به گوشی کاربران هشدار می‌دهند. اما پافشاری نهادهای فیلترکننده بر مواضع خود، باعث شده روزبه‌روز رونق بازار سیاه فروش VPN بیشتر شود و به تدریج حتی کاربران کم سن و سال‌تر نیز به استفاده از این ابزارها روی بیاورند. طبق آنچه اخیرا محمدجواد آذری جهرمی، وزیر سابق ارتباطات به نقل از مدیران یکی از اپراتورها اظهار کرده، میزان مصرف ترافیک بین‌الملل، پس از اعمال محدودیت‌های اینترنتی نسبت به گذشته افزایش داشته است. کارشناسان برآورد می‌کنند علت این تغییر، فعال بودن مداوم VPN روی گوشی کاربران و مشاهده وب‌سایت‌های داخلی از طریق VPN باشد؛ نتیجه آن است که صرفه‌جویی ارزی که انتظار می‌رفت از طریق مسدودسازی پلتفرم‌های خارجی و سوق دادن کاربران به پلتفرم‌های داخلی انجام شود، نه تنها حاصل نشده که بدتر نیز شده است. حالا و در شرایطی که شماری از نمایندگان مجلس تاکید دارند فیلترینگ سلیقه مردم را تغییر نداده و شواهد نیز به خوبی آن را تایید می‌کنند، مشخص نیست این مسدودسازی‌ها تا چه زمانی ادامه خواهد داشت و البته مسوولیت آسیب‌هایی که این رویکرد بر شهروندان و اقتصاد دیجیتال تحمیل می‌کند، متوجه چه فرد یا افرادی خواهد بود.

همه ما ترس از اقرار به اشتباه در محیط کار را تجربه کرده‌‌‌ایم. وقتی اشتباهی مرتکب می‌‌‌شویم، ممکن است از گفتن موضوع به مدیر وحشت داشته باشیم یا نگران باشیم که مبادا آن اشتباه، تاثیر بدی بر کسب و کار بگذارد. اما ارتکاب اشتباه، کاملا طبیعی ا‌‌‌ست و باید فرصتی برای رشد تلقی شود. مدیران هم مرتکب خطا می‌‌‌شوند. اما سوال اینجاست که چرا ترس از اشتباه کردن در محیط کار، اصلا وجود دارد؟ ریشه آن کجاست؟ و چطور می‌توان بر آن غلبه کرد؟ ما در اینجا به بررسی این موضوع پرداخته و سپس توصیه‌‌‌هایی به مدیران ارائه می‌کنیم تا بتوانند نسبت به این مساله واکنش نشان دهند و مشکل را به شکلی مشارکتی و تیمی، رفع کنند.

چرا ترس از اشتباه کردن در محیط کار وجود دارد؟ اشتباه کردن در محیط کار می‌تواند وحشتناک باشد. به‌خصوص اگر شما تنها نان‌‌‌آور خانواده‌‌‌تان باشید و برای امرار معاش و پرداخت هزینه‌‌‌های خانواده، مثل اجاره خانه، به حقوقتان متکی باشید. اگر ابعاد اشتباهتان، گسترده یا ریسکش بالا باشد، طبیعی‌ا‌‌ست که وقتی یک جای کار می‌‌‌لنگد، به سناریوهای مختلف فکر کنید. سناریوهایی که معمولا با این جمله شروع می‌‌‌شوند: «اگر فلان اتفاق بیفتد چه؟» در بعضی موارد نادر، فرد دچار کمال‌‌‌گرایی افراطی است که در اصطلاح، «آتلوفوبیا» (Atelophobia) نامیده می‌شود. به معنای ترس شدید از اشتباه کردن.

در حالی که همه این واکنش‌‌‌ها دلایل و استدلال‌‌‌های خاص خودشان را دارند، اما در حقیقت، اشتباه کردن در محیط کار می‌تواند رابطه شما با مدیریت را بهبود دهد و فرصتی برای رشد فردی نیز برایتان ایجاد کند. اما مهم‌تر از همه، ابتدا باید ذهنیت خود را تغییر دهید و با احساسات مبتنی بر ترسی که شما را فلج می‌کنند، مقابله کنید.

 غلبه بر استرس اشتباه کردن در محیط کار

اگر مثل اکثر آدم‌‌‌ها باشید، احتمالا وقتی مشکلی در کارتان پیش می‌‌‌آید، دچار دلهره و استرس می‌‌‌شوید. می‌تواند یک «سوتی» جزئی باشد که کسی متوجه‌‌‌اش نشده، یا یک اشتباه بزرگ که ضرر مالی بزرگی به شرکت‌تان تحمیل خواهد کرد.

صرف نظر از اینکه چه اتفاقی افتاده، غلبه بر استرس ارتکاب اشتباه در محیط کار، اولین گام در راستای یافتن راه‌حل است. اگر این مرحله را از قلم بیندازید، ممکن است شروع کنید به لاپوشانی مسائلی که امکان حلشان وجود داشته، یا کارها را در بلندمدت، خراب‌‌‌تر کنید یا حتی وضعیت را به سمتی سوق دهید که مدیرتان، خودش متوجه شود. برای غلبه بر استرس‌‌‌های مرتبط با کار و قدرتمند ظاهر شدن، پس از ارتکاب اشتباه، این مراحل را انجام دهید:

گام اول: احساسات خود را پردازش کنید. وقتی اشتباهی در کارتان پیش می‌‌‌آید، طبیعی ا‌‌‌ست که احساس سرخوردگی یا شرمساری کنید. اما پس از چند ثانیه، این احساسات باید بگذرند. آن وقت می‌توانید منطقی فکر کنید. اگر این اتفاق فورا نیفتاد و احساساتتان از بین نرفتند، کمی زمان بگذارید و بررسی‌‌‌شان کنید. با یک دوست معتمد، مفصل صحبت کنید، یا در ماشین‌‌‌تان، صدای خود را ضبط کنید و احساساتتان را شرح دهید یا قبل از شروع دوباره، کمی در هوای آزاد قدم بزنید تا هوایی تازه کنید.

وقتی غمگین هستید، ایجاد بالانس سخت می‌شود. سعی کنید مطمئن شوید که واکنش احساسی‌‌‌تان، متناسب با اشتباهی ‌‌‌است که انجام داده‌‌‌اید.

گام دوم: ارزیابی درستی از مساله داشته باشید. معمولا اشتباهات ما در محیط کار، در حد مرگ و زندگی نیستند. این اشتباه‌‌‌ها بیشتر اوقات می‌توانند به سرعت اصلاح یا رفع شوند. اگر ارزیابی درستی از ابعاد اشتباهتان نداشته باشید، ممکن است بیش از حد روی پیامدهای منفی آن تمرکز کنید که این می‌تواند منجر به خطاهای بیشتر در آینده شود.

گام سوم: به اشتباهتان اعتراف کنید. اگر لازم هست که بابت خطایتان عذرخواهی کنید، این کار را فورا و محترمانه انجام دهید. اگر مساله کوچکی‌‌‌ست، یکی دو جمله از طریق ایمیل یا چت کفایت و جبران مافات می‌کند. اگر مساله بزرگی پیش آمده، ترتیب یک جلسه را بدهید یا فورا با مدیر تماس بگیرید. همچنین، حتما به او بگویید که قصد دارید در آینده، چگونه جلوی این اشتباه را بگیرید.

گام چهارم: واکنش خود را مرور کنید. شاید قبلا هم اشتباهات مشابهی از شما سر زده باشد اما معمولا وقتی سرمان شلوغ است و سرگرم اهداف و پروژه‌‌‌های مختلف هستیم، به راحتی اشتباهات سابق را فراموش می‌کنیم. زمان گذاشتن و مرور واکنش‌‌‌تان نسبت به اشتباه، کمک می‌کند در صورت وقوع مجدد، بهتر عمل کنید.

از خودتان سوال بپرسید. آیا یک اشتباه واحد را بارها و بارها مرتکب شده‌‌‌اید؟

اگر چنین است، چه تغییراتی می‌توانید برای جلوگیری از وقوع مجدد آن ایجاد کنید؟

گام پنجم: مراقبت از خود را تمرین کنید. بازگشت به یک روتین سالم کمک می‌کند انرژی‌‌‌های انباشته را تخلیه و از اشتباهات کاری در آینده جلوگیری کنید.

بعضی‌‌‌ها فکر می‌کنند مراقبت از خود، یک مفهوم لوکس است یا یک ترند جدید است. اما بدانید که برای ارتقای اعتماد به نفس و عملکردتان در محل کار، باید حتما با بهترین حالت و احساسات در محل کار حاضر شوید.

مسائلی مثل کمبود خواب، تغذیه ناسالم یا ناکافی یا کمبود آب بدن می‌توانند منجر به اشتباهاتی شوند که اگر بیشتر مراقب خود بودید، قطعا رخ نمی‌‌‌دادند.

گام ششم: عملکرد خود را ارزیابی کنید.آسان‌‌‌ترین راه برای کسب اعتماد دیگران این است که همواره عملکرد درخشان از خود ارائه دهید. حتی اگر در گذشته، شکست خورده‌‌‌اید، هنوز هم وقت هست که گذشته را پشت سر بگذارید و یک زندگی کاری موفق و غنی برای خود رقم بزنید.

یادتان نرود که اگر مسیر حرفه‌ای موفقی دارید، یک یا دو اشتباه، تاثیر چندانی بر آن ندارند و شکست یا عدم‌شکست حرفه‌‌‌ای شما را تعیین نمی‌‌‌کنند.

 مدیران چطور باید واکنش نشان دهند؟

هر مدیری، موظف به واکنش و کمک به کارکنان در رابطه با اشتباهاتشان است. حتی در پرفشارترین شرایط، انجام این کار با دقت، نه تنها به حفظ روحیه کارمندها کمک می‌کند بلکه از وقوع اشتباهات مشابه در آینده جلوگیری می‌کند. نحوه واکنش یک مدیر نسبت به اشتباهات کارمند، می‌تواند وجه تمایز میان «یک رهبر سازمانی تحول‌‌‌آفرین» با سایر مدیران باشد؛ رهبر سازمانی که با کارمندها تعامل نزدیک دارد، همراه با آنها، موارد نیازمند اصلاح را شناسایی می‌کند و در ایجاد تغییرات ضروری، به یاری‌‌‌شان می‌‌‌شتابد. اگر چنین نباشید، اگر در صورت وقوع اشتباه، به کارکنان کمک نکنید، ممکن است بهترین کارکنانتان را از دست بدهید. مدیران برتر به خوبی می‌‌‌دانند که همه ما می‌توانیم از اشتباهاتمان درس بگیریم. اشتباهات کمک می‌کنند هم به صورت فردی و هم‌تیمی، بهبود و توسعه یابیم. این مدیران، اگر خودشان هم اشتباه کنند، آن را می‌‌‌پذیرند و به آن اقرار می‌کنند. پیش از آنکه سراغ کارمندتان بروید، نگاهی دقیق به خودتان بیندازید. آیا واقعا نگران عملکرد او هستید؟ اگر چنین است، درباره عملکردش چه فکر می‌‌‌کنید؟

تاکنون، چه کسی مسوول کار او بوده؟ ممکن است به این نتیجه برسید که خودتان در ایجاد بستر آن اشتباه، نقش داشته‌‌‌اید یا مثلا اطلاعات را به درستی به او انتقال نداده‌‌‌اید. اگر از قبل به این موضوع فکر کنید، در صورت وقوع اشتباه، کسی به دنبال مقصر نخواهد گشت و در عوض، همه به شکلی منطقی و بی‌‌‌طرفانه به رفع مشکل خواهند پرداخت.

به‌‌‌علاوه، مدیران باید کاری کنند که هر اشتباه، فرصتی برای آموزش باشد. شاید سختتان باشد اما سعی نکنید خودتان مشکل را حل کنید. به جایش، شرایط را طوری ترسیم کنید که کارمندها آن را فرصتی برای بهبود و توسعه تلقی کنند.

وقتی سراغ کارمندی می‌‌‌روید که مرتکب اشتباهی شده، ابتدا کنجکاو باشید. از او بپرسید که چه اتفاقی افتاده و دیدگاهش درباره وضعیت چیست. هنگام صحبت با اعضای تیم، از مهارت‌‌‌های «گوش دادن فعال» استفاده کنید تا بدانند که به صحبت‌‌‌هایشان توجه می‌‌‌کنید (گوش دادن فعال، یک مهارت نرم است که یعنی با دقت به مخاطب گوش کنید، صحبت‌‌‌هایش را درک کنید، به گفته‌‌‌هایش خوب و عمیق فکر کنید و این اطلاعات را برای آینده، در خاطر داشته باشید. در این روش، که یکی از ستون‌‌‌های اصلی رهبری همدلانه است، هم گوینده و هم شنونده در گفت‌‌‌وگو دخیلند).

ممکن است کارمندتان به سرعت اعتراف کند. اگر اشتباهی را گردن گرفت که تقصیر او نبوده (که اتفاقی شایع است)، به آن رسیدگی کنید. اگر به اشتباه خود اعتراف نکرد، تمرکز و توجه خود را روی مساله معطوف کنید، نه یافتن مقصر. به اعضای تیم آزادی بدهید تا خودشان، آن را پیدا کنند. سپس بازخورد خود را به شکلی منصفانه و متعادل، ارائه دهید. و بعد، آنها را تشویق کنید که از اشتباه مربوطه، درس بگیرند و از تکرارش جلوگیری کنند.

بهترین روش گفت‌وگو با کارمندی که مرتکب اشتباه شده، جلسه حضوری است. اما این روزها بسیاری از تیم‌‌‌ها متشکل از اعضای قراردادی و فریلنسرها هستند که دورکاری می‌کنند. بنابراین، شاید ملاقات حضوری در یک مکان فیزیکی ممکن نباشد. اگر چنین شرایطی دارید، برای بررسی مساله از ابزارهای دیجیتال استفاده کنید.

مثلا گزارش‌‌‌ها و لیست وظایف فردی که در ابزارهای مدیریت پروژه وجود دارند، می‌توانند برای جلوگیری از اشتباهات نیز به کار بروند چرا که مدیران به راحتی می‌توانند از آنها برای طرح اقدامات و رفتارهای مورد انتظار خود از اعضا استفاده کنند و کل فرآیند مدیریت وظایف را بهبود دهند. گاهی پیش می‌‌‌آید که اشتباهات به تکرار رخ می‌دهند. اگر چنین است، ممکن است کارمند دچار یک الگوی رفتاری باشد که مانع از ارائه بهترین عملکردش شود. در این مواقع، مدیر می‌تواند وارد عمل شده و ایده‌‌‌هایی در رابطه با عادت‌‌‌های سالم پیشنهاد دهد؛ عادت‌‌‌هایی که از وقوع یک نوع اشتباه، جلوگیری می‌کنند. فرض کنید یکی از اعضای تیم بازاریابی، محتوای تبلیغاتی را دیرتر از موعد منتشر می‌کند و این اشتباه رایج در بازاریابی، مدام تکرار می‌شود. می‌توانید برای جلوگیری از آن، از او بخواهید که هر روز، لیست کارهای روزانه‌‌‌اش را بنویسد. این به او کمک می‌کند حواسش به وظایفش باشد و همزمان، تشویق می‌شود کارهایش را به پایان برساند. درک این نکته مهم است که مجازات و تنبیه کارمندها بابت اشتباهاتی که هر از گاهی پیش می‌‌‌آیند، روشی ناعادلانه و بی‌‌‌تاثیر است. این اشتباهات، فرصت‌‌‌هایی برای بهبود در دل خود دارند که هم مدیران و هم کارکنان باید آنها را با آغوش باز بپذیرند.

 چطور در یک محیط حرفه‌‌‌ای به اشتباهمان اعتراف کنیم؟

گاهی ممکن است در شرایطی قرار بگیرید که لازم باشد در محیط حرفه‌‌‌ای، عذرخواهی کنید. وقتی صحبت از اشتباه در محیط کار در میان است، «صداقت، بهترین سیاست است». بعضی اقدامات خاص می‌توانند اعتماد را از بین ببرند اما عذرخواهی می‌تواند به بازسازی اعتماد کمک کند.

باید در توضیحاتتان به تفصیل شرح دهید که چرا این‌‌‌گونه عمل کردید. این نشان می‌دهد که شما به افراد پیرامونتان که تحت‌تاثیر اعمال شما هستند، اهمیت می‌‌‌دهید.

مهم است فردی  راکه دارید از او عذرخواهی می‌‌‌کنید صرف نظر از جایگاهش، با نام، خطاب قرار دهید.

یک گفت‌وگوی آزادانه به هر دوی شما کمک می‌کند یکدیگر را بهتر درک کنید. همچنین از عذرخواهی غیرخالصانه جلوگیری می‌شود.

اگر اشتباه شما تاثیر شخصی بر کسی گذاشته، باید احساسات او را به رسمیت بشناسید. جرات داشته باشید و اعتراف کنید که متاسفید. این می‌تواند در نحوه برخورد دیگران با شما، تفاوتی بزرگ ایجاد کند.

مسوولیت اقدامات خود را بپذیرید و برای جبران اشتباه، برنامه‌‌‌ریزی داشته باشید. وقتی برنامه دارید، به آنها نشان می‌‌‌دهید که قصد دارید همه چیز را درست کنید.

اما مبادا جوگیر شوید یا وعده‌‌‌های سر خرمن بدهید. اهدافی که تعیین می‌‌‌کنید باید واقع‌‌‌بینانه باشند تا از تکرار آن اشتباه، جلوگیری شود.

اگر عذرخواهی‌‌‌تان پذیرفته شد، می‌توانید در رابطه با راه‌حل، با طرف مقابل مذاکره کنید. از او بخواهید درباره شرایط پیش آمده، فکر و احساساتش را لحاظ کند.

پس از عذرخواهی، برای عمل به وعده‌‌‌های‌‌‌تان و جلوگیری از تکرار اشتباه، تمام سعی‌‌‌تان را بکنید. این به بهبود شرایط کمک می‌کند و باعث می‌شود طرف مقابل، احساس بهتری داشته باشد.

 چگونه از اشتباهات در محیط کار درس بگیریم؟

مهم است که صادق باشید و به اشتباه خود اعتراف کنید اما این هم مهم است که با یک ذهنیت مثبت، آن ماجرا را پشت سر بگذارید و پیش بروید. به احتمال زیاد، بلافاصله پس از ارتکاب اشتباه، دچار احساس افسردگی خواهید شد. اما با یادگیری از آن، می‌توانید در بلندمدت، بهتر و برگشت‌‌‌پذیرتر شوید.

گام اول، برنامه‌‌‌ریزی برای بهبود است. اگر اشتباهتان جزئی بوده، تعیین اهداف فردی و برنامه اجرایی کمک خواهد کرد که درس‌‌‌ها و آموخته‌‌‌هایتان را عملی کنید. تقریبا از هر شرایطی، می‌توانید یک درس کلی بگیرید، صرف نظر از میزان منحصر به فرد بودنش. مثلا، اگر متوجه شدید که منشأ اشتباهتان، فراموش‌‌‌کاریتان بوده، اعمال استراتژی‌‌‌های سازمانی برای بهبود حافظه می‌تواند کمکتان کند. سپس روند پیشرفت‌‌‌تان به مرور زمان را در یک دفترچه یا فایل مجازی ثبت کنید. نقاط پیشرفت و همچنین، نقاط ناامیدکننده را یادداشت کنید.

به دنبال الگوها بگردید. وقتی پیدایشان کردید، آنها را به برنامه اجرایی و لیست اهداف شخصی خود اضافه کنید.

دقت کنید آیا تغییرات اعمال شده، به نتایج بهتر و پایدارتر منجر می‌‌‌شوند یا نه. اگر نه، مجددا تغییراتی ایجاد کنید و ادامه دهید.

و در پایان، اگر نمی‌‌‌دانید کدام استراتژی یا ابزار برایتان مناسب‌‌‌تر است، از دیگران کمک بخواهید. نترسید. کار مدیران این است که از عملکرد شما حمایت کنند. اگر با صداقت و انتقادپذیری به آنها نزدیک شوید، احتمالا از اینکه از آنها کمک می‌‌‌خواهید، خوشحال خواهند شد. ممکن است حتی توصیه‌‌‌هایی ارائه دهند یا تغییراتی ایجاد کنند که بازدهی شما و اعضای تیم، افزایش یابد.

 نتیجه‌‌‌گیری

فشار برای ارائه عملکرد بالا می‌تواند به اشتباهات و عادات ناکارآمد منجر شود. از اشتباهات خود درس بگیرید و مسوولیت آنها را بپذیرید. آنها را به شکلی آزادانه و صادقانه، مطرح کنید. در زمان نیاز، درخواست یا پیشنهاد کمک کنید و یادتان نرود که هر اشتباه جدید، فرصتی برای بهبود عملکرد است.

نویسنده: Maria Waida

مترجم: مریم مرادخانی

منبع: Wrike.com

آدام تولی، وکیلی که تحقیقات در این زمینه را انجام داده، متوجه شد که آقای راب، وقتی وزیر امور خارجه بود «به شکل مداوم و غیرمنطقی رفتار تهاجمی» داشته است. همچنین آقای تولی به این نتیجه رسیده که سبک کاری راب در وزارت دادگستری گاهی «مرعوب‌‌‌کننده» و «توهین‌‌‌آمیز» بوده است. ممکن است راب قصدش آسیب زدن به دیگران نبوده باشد، اما این برای اینکه از چنین مخمصه‌‌‌ای نجات پیدا کند، کافی نیست: در خود وب‌سایت دولت بریتانیا آمده که قلدری کردن «رفتاری است که باعث احساس ترس یا توهین افراد می‌شود.»

مفهوم کاری که راب انجام می‌دهد غیرعادی است. رسانه‌‌‌ها توجه زیادی به این مسائل می‌کنند و ارتباط بین کارکنان دولت و وزرای دولت بریتانیا خیلی ویژه است. اما این سوال که چه چیزی فردی را که صرفا استانداردهای بالایی تعیین می‌کند، که همان روایت آقای راب از وقایع است، از کسی که قلدر است متمایز می‌کند، در همه محیط‌‌‌های کاری جالب توجه است. به عنوان مثال، در یک نظرسنجی که سال ۲۰۲۱ منتشر شد، حدود ۳۰‌درصد نیروهای آمریکایی گفتند که تجربه مستقیم رفتار نامناسب در محیط کار را داشته‌‌‌اند که در دو‌سوم این موارد، فرد بالادستی آنها رفتار قلدرمآبانه داشته است.

خیلی سخت است که این گزارش را بخوانید و احساس غیرمنتظره‌‌‌ای از همدردی با آقای راب نداشته باشید. با اینکه اعتراف به این موضوع غیرعادی است، اما ترس بخشی از زندگی سازمانی است. سلسله مراتب به مدیران قدرت می‌دهد و این اختیار را به آنها می‌دهد که کارکنانی را که عملکرد ضعیفی دارند به راحتی کنار بگذارند. موسسه گالاپ در بررسی ۷‌هزار و ۲۰۰بزرگسال آمریکایی، به این نتیجه رسید که از هر دو بزرگسال، یک نفر در بخشی از مسیر شغلی، کارش را ترک می‌کند تا از رئیسش دور بماند. افرادی که سختگیری و پشتکار بیشتری دارند، اغلب در سلسله مراتب بالا می‌‌‌روند.

آقای راب دقیقا همین‌طور است. تولی یک رئیس سختگیر را توصیف می‌کند: سختکوش، بی‌‌‌طاقت و امرونهی‌کن. وقتی همان پاسخی را که می‌‌‌خواهد نمی‌گیرد، حرف طرف مقابل را قطع می‌کند. او نمی‌‌‌خواهد برای تکرار بحث‌‌‌هایی که قبلا مطرح شده‌‌‌اند وقت صرف کند. اگر فکر کند کار از استانداردهای لازم برخوردار نیست، عینا به زبان می‌‌‌آورد.

آقای راب مثل یک چراغ رومیزی، روشن است، زیاد خیره می‌شود و معروف است به همدلی نکردن. اما ظاهرا به طور کلی با رسیدن به دستاوردهای بهتر انگیزه می‌گیرد. در تحقیقاتی که انجام شد، شواهدی مبنی بر اینکه آقای راب سر افراد داد می‌‌‌زده یا فحش می‌‌‌داده یا کارمندان دولت را به صورت فردی هدف قرار می‌‌‌داده، پیدا نشد. تولی بابت ادعاهای مقامات مبنی بر حالات بدنی تهدیدآمیز او، مثل کوبیدن روی میز یا حرکت دست به سمت صورت افراد برای جلوگیری از حرف زدن آنها متقاعد نشد. این وکیل نوشته، «حرکت تحکم‌‌‌آمیز دست» به اندازه‌‌‌ای که ادعا شده مورد تاکید نبود؛ کوبیدن روی میز هم بعید است «هشداری» ایجاد کرده باشد. اگر راب یک قلدر در محیط کار باشد، احتمالا به اندازه‌‌‌ای که برخی رسانه‌‌‌ها به آن پرداخته و القا کرده‌‌‌اند، پرخاشگر نیست.

اما این همدردی‌‌‌ها کارآیی عملی ندارند. تعداد و تداوم شکایت‌‌‌ها از آقای راب، خودش شاهدی است بر اینکه یک جای کار اشکال دارد. کارکنان دولت که از او بد می‌‌‌گفتند، قبلا برای وزرای دیگر هم کار کرده بودند که آنها هم مبتدی و تازه‌‌‌کار نبودند. تولی مطمئن است با وجود اعتراض راب مبنی بر اینکه قربانی «کارکنان دولتی کنشگر» شده، اما شکایت‌‌‌های افراد از روی حسن نیت بوده است.

دقیق‌‌‌ترین مشاهده تولی این است که متوجه شده زندگی کاری، مجموعه‌‌‌ای از وقایع مجزا از هم نیست و هر کدام به دیگری ربط دارد. برخی از شکایت‌‌‌هایی که افراد علیه راب مطرح کرده‌‌‌اند، ممکن است به تنهایی آسیب‌‌‌زننده نباشند. اقدام به کوبیدن روی میز یا قطع کردن حرف افراد بی‌‌‌ادبانه است، اما خیلی از روسا همین کارها را انجام می‌دهند.

 پریدن وسط حرف افراد در جلسات کاری، اگر فرد جزو آن دسته افرادی نباشد که کاری را که دریافت کرده «کاملا بی‌‌‌استفاده» و «اسفناک» توصیف کند، اهمیت کمتری دارد (تا اگر چنین کاری را به صورت فردی انجام دهد). قلدری کردن می‌تواند یک اتفاق یکباره باشد، اما بیشتر اوقات روند افزایشی پیدا می‌کند: چون فشارها بیشتر می‌شود، اضطراب ایجاد می‌شود و جوهای مختلف شکل می‌‌‌گیرند.

و اگر هر کسی فکر می‌کند به آقای راب به شکل ناعادلانه‌‌‌ای برچسب قلدری زده شده، نمی‌توان مشکل دیگری را در این رابطه نادیده گرفت - تاثیرگذاری او به عنوان یک مدیر.

 اگر تعداد کافی از افراد فکر می‌کنند شما رئیس بدی هستید، پس رئیس بدی هستید. اگر کارکنان سعی می‌کنند از شما دوری کنند، منبع استعدادهایی که در اختیار دارید، با کمبود مواجه می‌شود. خود آقای تالی که با وسواس شدید سعی کرده کار عادلانه‌‌‌ای انجام دهد، به وضوح متوجه شد که معاون نخست‌وزیر در حال تلاش برای اثبات خودش است. او رویکرد راب نسبت به این بررسی‌‌‌ها را «تا حدی استبدادگرایانه» توصیف می‌کند.

وقتی ایده تخته برای اولین‌بار، در اوایل قرن نوزدهم مطرح شد، مایه اعجاب معلمان و کارشناسان آموزش شد. در ۱۸۴۱، یکی از آموزگاران گفت که مبدعِ ناشناس تخته‌سیاه «سزاوارِ این است که در شمار خدمتگزاران دانش و علم قرار گیرد و شاید در شمار بزرگ‌ترین نیکوکارانِ نوع بشر». در همان حدود، نویسنده دیگری تخته‌سیاه را به‌دلیل «منعکس‌کردن نحوه عمل، شخصیت و خصوصیت ذهنِ فردی» تحسین کرد. مهم است به یاد داشته باشیم که بودجه مدرسه و نسبت دانش‌آموز به معلم، در ابتدای قرن نوزدهم، در مقایسه با ناحیه‌های آموزش و پرورشیِ مدرن، مضحک به نظر می‌رسد. در آن زمان ممکن بود که یک معلم مسوول صدها دانش‌آموز باشد و بودجه بسیار اندکی هم برای لوازم در اختیار داشته باشد.

کراس می‌نویسد، در این شرایط، یک راهِ شاخصِ استفاده از تخته‌سیاه، برای بهبود آموزش، شیوه لنکستری بود که به نامِ آموزگار بریتانیایی، جان لنکستر شناخته می‌شد. لنکستر راه‌های خاصی را برای آرایش فیزیکی کلاس پیشنهاد کرد که معلم بتواند همزمان به گروه بزرگی از دانش‌آموزان آموزش دهد. تخته، مثل نمودار دیواری، لوح، و میز شنی، در این شیوه نقش کلیدی ایفا می‌کرد؛ چراکه باعث می‌شد نیاز به خرید کتاب، کاغذ و جوهر کاهش یابد. تخته‌سیاه که ممکن است به ‌سادگیِ یک تخته چوبی باشد که به رنگ مشکی درآمده، به دانش‌آموزان و معلمان این امکان را می‌دهد که نوشته‌ها یا مسائل ریاضی را به کلِ کلاس نشان دهند.

کراس می‌نویسد تخته‌سیاه خیلی زود به بخش «طبیعی» آموزش تبدیل شد. کلاس درس بدون تخته یا خویشاوند نزدیکش وایت‌بُرد، کلاس نبود. از طرف دیگر، دست‌کم زمانی‌که کراس مقاله‌اش را می‌نوشت، کامپیوتر کمی نامتعارف بود، یعنی چیزی بامزه و پرزرق‌وبرق بدون اینکه راه مشخصی برای شرکت در فعالیت‌های آموزشی داشته باشد. او می‌گوید: برای اینکه تکنولوژی جدید پذیرفته شود، باید کاری را که معلمان همین حالا انجام می‌دهند بهتر کند، نه اینکه صرفا خیل جدیدی از زنگ و بوق پدید بیاورد که معلمان را نگران کند. قیمت نسبی کامپیوتر، در مقایسه با تخته نیز مانعی بر سر پذیرش گسترده‌اش بود.

۱۷ سال بعد از مقاله کراس، کامپیوتر از هر زمان دیگری ارزان‌تر است و بسیاری از معلمان راه‌هایی یافته‌اند که برای بهبود کلاس‌هایشان از آن استفاده کنند. با ادامه این روند، نتیجه نهایی ممکن است مثل اتفاقی باشد که برای تخته‌سیاه، لامپ الکتریکی و انواع دیگر نوآوری‌هایی که زمانی انقلابی بودند رخ داد: اینکه دیگر کامپیوتر را «فناوری» نبینیم.

لیویا گرشون- ترجمه: الهام آقاباباگلی

منبع: وب‌سایت جی.استور دیلی/  ترجمان