به عقیده بسیاری از کارشناسان و صاحبنظران چنین نگرانی‌هایی کاملا بجا و درست است و همه شرکت‌ها اعم از کوچک و بزرگ باید نسبت به محکم‌تر کردن کمربندهای خود در برابر ریسک‌های نوین اقدام کنند و به همین دلیل هم لازم است که هم مدیران‌ آی‌تی و هم سایر مدیران شرکت‌ها و سازمان‌ها نسبت به بازتعریف ماهیت ریسک‌ها و فرآیند مدیریت ریسک در عصر تمام دیجیتال امروز اقدام کنند.

 ریسک‌های جدیدتر و بزرگ‌تر

این تقریبا غیرممکن است که به طور دقیق و حتمی بدانیم که یک ریسک ناشناخته چگونه و چه وقت به واقعیت تبدیل می‌شود و شروع به خراب کردن همه چیز می‌کند. با این همه می‌توان فاکتورهایی را پیش‌بینی و پیش یابی کرد که در نهایت به وقوع ریسک‌های جدید منتهی می‌شوند. معمولا ریسک‌ها و مخاطرات جدید در ابتدا در قالب نقاط کوچک و به ظاهر بی‌اهمیتی جلوه می‌کنند که چندان مورد توجه جدی قرار نمی‌گیرند اما به تدریج و پس از نفوذ در ارکان مختلف سیستم‌های دیجیتال به ریسک‌های تمام عیار و غیر‌قابل مهاری تبدیل می‌شوند که می‌توانند صدمات جبران‌ناپذیری را به هر چیزی وارد کنند.

در واقع دیجیتال شدن فرآیند‌ها و عملیات باعث جذب هر چه بیشتر ریسک‌ها می‌شوند چرا که پروژه‌های تمام دیجیتال به گونه‌ای هستند که همه چیزها را به هم پیوند می‌زنند و در جریان همین پیوند خوردن هاست که حفره‌های امنیتی کوچکی پدید می‌آیند که در صورت بی‌توجهی به آنها با هم ترکیب شده و شکاف‌های امنیتی عمیقی را تشکیل می‌دهند.این گونه تحولات در نهایت به پیچیده‌تر شدن و به هم وابسته شدن سیستم‌های سازمانی منجر می‌شود که به دلیل ابعاد گسترده‌ای که دارند می‌توانند به عنوان سوژه و هدف مهاجمان سایبری انتخاب شوند.

در محیط کسب و کار امروز که به شدت بر عامل سرعت و شتاب به عنوان یک مزیت رقابتی تاکید دارد آنچه بیش از هر چیز دیگری مورد غفلت قرار می‌گیرد جزئیات به ظاهر بی‌اهمیتی است که البته مورد توجه هکرها و مهاجمان سایبری قرار می‌گیرند و از همین جاهاست که نفوذ صورت می‌پذیرد.

 چالشی به‌نام همگام شدن با دگرگونی دیجیتال

امروزه تمام مدیران عامل و سهامداران شرکت‌های کوچک و بزرگ به طور مداوم بر طبل سرعت بخشیدن به کارها و همگام شدن یا تغییر و تحولات جهانی می‌کوبند تا به این وسیله شرکت‌های متبوعشان بتوانند در میدان رقابت پیروز شوند و اتفاقا اغلب حملات سایبری متوجه همین شرکت‌های سریع و پیشرویی می‌شوند که دقت را فدای سرعت می‌کنند. در واقع پروژه‌ها و عملیاتی که با سرعت بیشتری به مرحله اجرا در می‌آیند بیشتر مورد توجه و طمع هکرها قرار دارند و در نتیجه بیشتر در جریان حملات سایبری آسیب می‌بینند.

نکته مهم دیگری که در این میان باید به آن توجه داشت این است که اغلب مدیران فناوری اطلاعات شرکت‌ها و سازمان‌ها که افرادی قابل و باتجربه هستند بیشتر با مدل‌های خطی مدیریت ریسک که مبتنی بر نظریه‌های کلاسیک مدیریت ریسک هستند آشنایی دارند و تنها توانایی مقابله با ریسک‌های مرسوم و شناخته شده را دارند در حالی که دنیای پرتکاپوی امروز مملو از ریسک‌ها جدید و نوظهوری است که حتی بسیاری از کارشناسان و مدیران ارشد ‌آی تی نیز از وجودشان مطلع نیستند و تا زمانی که آنها به مرحله خطرناکی از آسیب زا بودن نرسند به آنها توجهی نمی‌کنند. بنابراین مدیران‌ آی تی باید در کنار توجه به فرآیند مدیریت ریسک‌های متداول، برای شناسایی و مقابله با ریسک‌های نوظهور و ناشناخته نیز برنامه‌ریزی کنند و استانداردهای جدیدی را برای کنترل و مدیریت این ریسک‌ها تدوین کنند.

 شفافیت و چابکی امری حیاتی است

همان طور که پیش از این نیز گفته شده یکی از راه‌های شناسایی و پیشگیری از وقوع ریسک‌های جدید کنترل نقاط و جزئیات به ظاهر بی‌اهمیتی است که وقتی مانند قطعات پازل در کنار هم قرار می‌گیرند می‌توانند به شدت خطرناک و غیرقابل مهار شوند. به طور کلی عامل اصلی بی‌توجهی به این جزئیات کوچک همان افزایش سرعت انجام کارهاست.

حملات سایبری گسترده‌ای که اخیرا به خطوط هوایی Southwest و Delta میلیاردها دلار ضرر زد عمدتا ناشی از بی‌توجهی مدیران ریسک این شرکت‌ها به ریسک‌های دیجیتال جدیدی بود که در نهایت توانستند به سیستم‌های اطلاعاتی این شرکت‌ها نفوذ کنند. اما باید دانست که وقتی نمی‌توان از سرعت و شتاب کارها کم کرد به طور حتم می‌توان در راستای افزایش شفافیت و چابک سازمانی در زمینه مقابله با ریسک‌ها افزود و از این طریق به مصاف ریسک‌های جدید رفت. هنگامی که تمام بخش‌های یک شرکت به سرعت و با چابکی تمام نسبت به جزئیات و تغییرات معنی دار در فرآیندها حساسیت نشان دهند و درصدد رفع مشکلات و اختلالات آن برآیند، بهترین کار را برای مدیریت ریسک‌های دیجیتال نوین انجام داده‌اند چرا که چنین ریسک‌هایی از طریق به هم پیوستن همین حفره‌های کوچک پدید می‌آیند.

بر همین اساس توصیه می‌شود از فرصت‌هایی مانند انعطاف‌پذیری بالای ساختارهای محاسبات ابری برای افزایش توان شرکت‌ها در شناسایی موارد غیرعادی و جلوگیری از تبدیل شدن آنها به ریسک‌های جدی بهره برد. علاوه بر این با افزایش نیروی انسانی متخصص در حوزه مدیریت ریسک به ریسک‌های دیجیتال می‌توان به اهدافی همچون رصد دائمی و دقیق فعل و انفعالات خارج از عرف در سیستم‌ها دست یافت. علاوه بر این همکاری و کمک گرفتن از شرکت‌های متخصص در زمینه مشاوره‌های تکنولوژیک و مدیریت ریسک‌های نوین نیز می‌تواند در پیشگیری از شکل‌گیری و گسترش ریسک‌های دیجیتال در درون سیستم‌های شرکتی و سازمانی موثر باشد.

ادامه دارد

در ادامه به دو مرحله آخر این فرآیند مهم و حساس اشاره خواهد شد که با اجرای دقیق و کامل آنها فرآیند دگرگونی دیجیتال در سازمان نهایی شده و کلیت سازمان از مزایای بی‌نظیر و پرشمار این دگرگونی آینده‌ساز برخوردار خواهد شد:

۹- بازآموزی تیم رهبری سازمان

یکی از واقعیت‌‌‌هایی که بسیاری از مدیران ارشد و رهبران سازمان‌ها و شرکت‌ها از پذیرش آن خودداری می‌کنند این است که سازمان‌های تحت مدیریت و رهبری‌شان فاقد مهارت‌‌‌ها و بسترهای لازم برای موفقیت در برابر ابرچالش‌های آینده هستند و اینکه نمی‌توان فقط با هزینه کردن میلیون‌‌‌ها دلار پول و به کار گرفتن شرکت‌های مشاوره‌ای DNA  سازمان‌ها را تغییر داد و آنها را به سمت دگرگونی دیجیتالی هل داد.

در واقع باید پذیرفت که برای موفقیت در مسیر پرتلاطم دگرگونی دیجیتال نیاز مبرمی به بازآموزی تیم رهبری سازمان و به‌روزرسانی دانش آنها در ارتباط با جدیدترین پیشرفت‌های تکنولوژیکی و روندهای آینده کسب‌و‌کار در سایه دیجیتال شدن همه چیز وجود دارد.

به عبارت بهتر، تا زمانی که خود مدیران ارشد و رهبران سازمان در مورد فواید، فرصت‌‌‌ها و ارزش‌آفرینی ناشی از دگرگونی دیجیتال توجیه نشوند و آموزش نبینند، نمی‌توان از مدیران میانی و کارکنان توقع داشت با گام‌‌‌هایی راسخ و محکم در مسیر پیاده‌سازی و اجرای دگرگونی دیجیتال در سازمان حرکت کنند.

یکی از بهترین و کاربردی‌ترین اقداماتی که می‌توان برای بازآموزی مدیران ارشد و رهبران سازمان‌ها در زمینه دگرگونی دیجیتال انجام داد تهیه فهرستی از جدیدترین و پرفروش‌ترین کتاب‌‌‌هایی است که به تعداد زیاد و در ارتباط با تغییر و تحولات دیجیتال در زمینه کسب‌و‌کار و افق‌های آینده تکنولوژی‌های دیجیتال نوشته و منتشر می‌‌‌شوند.

مدیران و رهبران سازمان‌ها می‌توانند با مطالعه این کتاب‌‌‌ها و کنکاش در محتوای آنها به درک درستی از چگونگی تحولات امروز و فردای بازارها و چگونگی تاثیرگذاری تکنولوژی‌های دیجیتال به‌ویژه هوش مصنوعی و اینترنت اشیا بر آینده کسب‌و‌کار و نحوه به‌کارگیری آنها و روش‌های ارزش‌آفرینی اقتصادی با کمک این تکنولوژی‌‌‌ها دست یابند.برای این کار کافی است سری به سایت آمازون بزنید و با جست‌وجوی کلیدواژه‌های مرتبط با تکنولوژی‌های دیجیتال و هوش مصنوعی و اینترنت اشیا به لیستی بلندبالا از جدیدترین و کاربردی‌ترین کتاب‌‌‌هایی که در این زمینه نوشته و منتشر شده‌‌‌اند، دست یافت.

علاوه بر این، مدیران و رهبران سازمان‌ها و شرکت‌ها می‌توانند با همنشینی و هم‌اندیشی با افراد آگاه در زمینه‌های تکنولوژیک و آینده‌شناسی کسب‌و‌کار، دانش خود در این حوزه‌‌‌ها را مورد بازبینی و به‌روزرسانی قرار دهند و به درک و شناخت کامل‌تر و دقیق‌تری از آنچه تکنولوژی‌‌‌هایی مانند هوش مصنوعی و اینترنت اشیا بر سر کسب‌و‌کارها و سازمان‌ها خواهند آورد دست یابند و در گام بعدی نتایج یافته‌‌‌ها و افزایش دانش خود در این زمینه را به مدیران میانی، کارکنان و تمام ارکان سازمان منتقل کنند و هیچ گاه فرآیند بازآموزی و انتقال دانش جدید به دیگران را متوقف نکنند.

۱۰- بازآموزی پیوسته و فراگیر نیروی انسانی و سرمایه‌گذاری بر خودآموزی

یکی دیگر از واقعیت‌های غیرقابل انکار در بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها این است که اغلب کارکنان و پرسنل فنی آنها نیز فاقد دانش و مهارت‌های کافی در زمینه تکنولوژی‌های پیش‌برنده دگرگونی دیجیتال و فرصت‌‌‌ها و مزایای پرشمار مربوط به آن هستند و در نتیجه نیاز مبرمی به آموزش دیدن در این زمینه دارند.

در این میان اتکای صرف به ارائه یکسری پیشنهادها و توصیه‌‌‌ها توسط مشاوران و موسسات مشاوره‌ای نمی‌تواند به تنهایی چاره‌ساز باشد و تعویض نیروها و جذب نیروهای جدیدی که از دانش بالاتری در زمینه تکنولوژی‌های دیجیتال برخوردار باشند نیز فرآیندی زمان‌بر و بسیار پرهزینه و گاه غیرعملی است. بنابراین بهترین راه برای حل این مشکل یک چیز است و آن برگزاری دوره‌های آموزشی متعدد و پیوسته برای کارکنان و پرسنل فنی و به‌روز‌رسانی دانش و مهارت‌های آنهاست.

با این حال باید دانست که با توجه به سرعت خیره‌کننده پیشرفت‌‌‌ها و نوآوری‌‌‌ها در زمینه تکنولوژی‌های پیش‌برنده دگرگونی دیجیتال نمی‌توان تنها به برگزاری یک یا چند دوره آموزش ضمن خدمت و کوتاه‌مدت اکتفا کرد و لازم است که این روند آموزش را به صورت دائمی و در فواصل زمانی کوتاه و با موضوعات متنوع درآورد.

امروزه موسسات آموزشی و تحقیقاتی بی‌شماری در سراسر جهان اقدام به برگزاری دوره‌های آموزشی در موضوعات مرتبط با محاسبات ابری، یادگیری عمیق، شبکه‌های عصبی، پردازش طبیعی زبان، اخلاقیات هوش مصنوعی، تصویرسازی دیتا و... می‌کنند که پرسنل فنی و کارکنان سازمان‌ها می‌توانند با شرکت مستمر در این دوره‌‌‌ها و به‌روزرسانی و تکمیل دانش خود در این زمینه‌‌‌ها با آمادگی کامل‌تری به آینده‌ای که دگرگونی دیجیتال برای آنها پدید خواهد آورد، وارد شوند. علاوه بر تشویق کارکنان به شرکت در چنین دوره‌‌‌هایی لازم است که برنامه‌های مدونی برای تشویق کارکنان به خودآموزی و ارتقای دانش فنی خود در زمینه‌های مرتبط با تکنولوژی‌های پیش‌برنده دگرگونی دیجیتال در نظر گرفته شود و با ارائه مشوق‌های انگیزه‌بخش به کارکنانی که به صورت خودخواسته و خودجوش اقدام به ارتقای دانش فنی و به‌روزرسانی دانش و مهارت‌های خود کرده‌‌‌اند، بستر مناسبی برای یادگیری سازمانی با محوریت تکنولوژی‌های دگرگون‌ساز فراهم آورد.

ادامه دارد

گاهی سرپرستی خوش‌‌‌قلب و کم‌‌‌اطلاع، تیم را به سطوح پایین عملکردی تنزل می‌دهد؛ مانند مایکل اسکات در سریال آفیس. مدیرانی پیدا می‌‌‌شوند که برای تیم‌‌‌سازی، هویت فردی کارکنان را نابود می‌کنند.

در برخی موارد نیز، تیم‌‌‌سازی به جای آنکه باعث پویاتر شدن روحیه و فضای کاری شود، خود ابزاری برای سلطه می‌شود. آنها در بدترین موارد از چنین جملاتی برای ایجاد عذاب وجدان در افراد استفاده خواهند کرد: «یک بازیکن تیمی باش» یا «یک کار برای تیم انجام بده.»

تیم‌‌‌سازی و متحد کردن گروهی از کارکنان به معنای ساختن شرایطی است که همکاری‌‌‌ها به صورت طبیعی افزایش یابند. البته همزمان به معنای گفته‌‌‌ها و اقدامات کلیشه‌‌‌ای است که بسیاری از مدیران و رهبران سازمانی مرتکب آن می‌‌‌شوند.

ریشه همکاری بسیار عمیق است. نیاکان ما، زمانی نه چندان دور برای زنده ماندن مجبور به اتحاد و همکاری بودند. این روحیه هنوز در خون ماست. چارلز داروین می‌‌‌نویسد: «زمانی که دو قبیله از مردمان نخستین، در کشور یا منطقه‌‌‌ای به رقابت برمی‌‌‌خاستند، قبیله‌‌‌ای که دارای افراد شجاع‌‌‌تر، همدل و وفادار بود، همان‌‌‌هایی که یکدیگر را از خطرات آگاه می‌‌‌کردند و به یاری یکدیگر می‌‌‌شتافتند، به احتمال زیادی بر قبیله دیگر غلبه می‌‌‌کرد. مزیتی که سربازان منظم نسبت به قبایل نامنظم یافتند، ناشی از حس اعتمادی بود که به هم‌‌‌رزم‌‌‌های خود داشتند. افراد خودخواه و ستیزه‌‌‌جو با یکدیگر متحد نمی‌‌‌شوند و بدون انسجام بر هیچ چیز نمی‌توان اثر گذاشت. قبیله‌‌‌ای که غنی از ویژگی‌‌‌های بالا باشد، بر سایر قبایل چیره خواهد شد.»

در تاریخی ده‌‌‌ها‌هزار ساله، متحدترین قبایل زنده ماندند و قبایل از هم گسیخته نابود شدند.

نتیجه، شکل‌‌‌گیری انسانی شد که به طور ذاتی به دنبال فرصتی برای همکاری است؛ انسانی که هم به دیگران اعتماد می‌کند و هم قابل اعتماد بودن خود را ثابت می‌کند. فشار خون او بر اساس اینکه چه کسی در کنارش است، نوسان می‌کند. گفتار او برای انطباق با دیگران تغییر می‌کند. میزان خوراکش بستگی دارد که اطرافیانش چقدر غذا بخورند. در جمع، ۳۰ برابر تنهایی می‌‌‌خندد. به این دلیل از موسیقی لذت می‌‌‌برد که دیگران را به یادش می‌‌‌اندازد. او کسی است که امنیت حضور در یک قبیله را می‌‌‌خواهد. او می‌‌‌خواهد که قبیله موفق شود و سهمش را هم برای این موفقیت ادا می‌کند. فقط یک مشکل وجود دارد: شرکت او، قبیله نیست.

برخی مدیران ارشد می‌‌‌گویند که کارکنان آنها مانند یک قبیله هستند. آنها ادعا می‌کنند که شرکت‌‌‌شان مانند یک خانواده است. شرکت کرایه خودروی اویس باجت گروپ در سال ۲۰۱۴ توییت زد: «شاید شما به آنها کارکنان بگویید ولی ما آنها را خانواده می‌‌‌نامیم. از متصدیان خدمات خودرو در شهر میناپولیس دعوت به کار می‌‌‌کنیم.» دست از تظاهر بردارید. قبایل تعدیل نیرو نمی‌‌‌کنند. زمانی که خانواده‌‌‌ها از طریق ازدواج با یکدیگر وصلت می‌کنند، سران خانواده به دنبال افراد زائد نمی‌‌‌گردند تا از این طریق بتوانند به «صرفه‌‌‌های ناشی از مقیاس» دست یابند. قبایل، افراد خود را از طریق پارتیشن‌‌‌بندی، تفکیک نمی‌‌‌کنند. قبایل در بحث تنوع کارکنان، تاریخچه‌‌‌ای ننگین ندارند.

قبایل ثمره کشاورزی و شکار خود را بسیار برابرانه‌‌‌تر از ۱۰ میلیون برای رئیس و حداقل حقوق برای جنگاوران تقسیم می‌کنند. قبایل افراد جدید را مجبور به امضای کاغذهایی نمی‌‌‌کنند که با ذکر واژه «به میل خود»، بار حقوقی را از دوش خود بردارند. رؤسای قبایل مجبور نیستند به این نکته اشاره کنند که گروه آنها یک قبیله است. آنها خودشان را با شرکت‌ها مقایسه نمی‌‌‌کنند.

آن دسته از مدیران عامل که از واژه‌‌‌های قبیله و خانواده استفاده می‌کنند، فقط می‌‌‌خواهند بر ذهن کارکنان مسلط شوند. همان سیم‌‌‌کشی‌‌‌های مغزی که افراد را مشتاق پیوستن به قبایل می‌کند، آنها را در مقابل سخنرانی‌‌‌های انگیزشی، استعارات ورزشی و عذاب وجدان، آسیب‌‌‌پذیر می‌‌‌سازد. خیلی راحت می‌توان به او عذاب وجدان داد که خود را قربانی منافع جمعی نمی‌‌‌کند و عضوی «خودخواه و ستیزه‌‌‌جو» از «قبیله» است.

آن دسته از مدیران و رهبران سازمانی که از استعارات قبیله‌‌‌ای استفاده می‌کنند، همان نگاه ابزاری سنتی را به کارکنان دارند. آنها فقط می‌‌‌خواهند این پیچ‌‌‌ومهره‌‌‌های سازمان را فریب دهند. وقتی چنین جملاتی شنیدید، جیب خود را بررسی کنید. زمانی که بر وفاداری کارکنان تاکید می‌شود، هیچ تضمینی بر دوطرفه بودن آن داده نمی‌شود؛ به‌‌‌ویژه در روزگار کنونی.

 این کسب و کار است و انتظار دیگری از آن نیست. زمانی یکی از دبیران پیشین حوزه کسب و کار یکی از بزرگ‌ترین روزنامه‌‌‌های آمریکا، در فیس بوک به همکاران پیشین خود که تعدیل شده بودند، چنین گفت: «هیچ‌‌‌وقت یک سازمان را دوست نداشته باشید. این عشق، یک‌‌‌طرفه است.»

اعضای «شجاع، همدل و وفادار» یک قبیله در شرایط داروینی، اغلب به این دلیل حاضر به قربانی کردن خود برای قبیله بودند که می‌توانستند انتظار مشابهی از قبیله داشته باشند: «یکی برای همه، همه برای یکی.» حتی اگر آنها در مسیر منافع قبیله جان خود را از دست می‌‌‌دادند، ژن خانواده، فرزندان و نوادگانشان بقا می‌‌‌یافت. یک شرکت نمی‌تواند قبیله باشد ولی می‌تواند تیم باشد.

عضویت در تیم، دائمی نیست. افراد به صورت داوطلبانه به تیم می‌‌‌پیوندند تا در کنار یکدیگر به دستاوردهایی برسند که امکان تحقق فردی آنها نبود. آنها هر زمان می‌توانند تیم را ترک کنند و اعضای جدیدی به آن ملحق شوند. افراد داوطلب را نمی‌توان عذاب وجدان داد یا مجبور به انجام کاری کرد. فقط می‌توان موانع ارتباطات و همکاری بین آنها را برطرف کرد. فقط می‌توان بین اهداف فردی آنها و اهداف جمعی یک همراستایی ایجاد کرد تا حرکت‌‌‌ها در یک مسیر باشند.

ساسکیا، یکی از دانش‌‌‌آموزان این مدرسه می‌‌‌گوید: «این واقعیت که خیلی کارها را نمی‌توان به صورت عادی انجام داد و در متاورس امکان‌‌‌پذیر است، شگفت‌‌‌انگیز است، چون فرصت‌‌‌های زیادی برای امتحان کردن کارهای جدید وجود دارد. و بله، واقعا از این تجربه لذت می‌‌‌برم.» معلم‌‌‌های این مدرسه می‌‌‌گویند وقتی اطلاعات به صورت تصویری ارائه می‌شود، یادگیری دانش‌‌‌آموزان سریع‌‌‌تر است. شرکت Inspired Education که یک گروه جهانی متشکل از مدارس ممتاز است، مبدع این سبک است و نسخه دیجیتال مدرسه ردام هاوس را هم درست کرده تا دانش‌‌‌آموزانی  از ۸۴ مدرسه در سراسر دنیا بتوانند عضو آن شوند و به این تجربه‌‌‌های واقعیت مجازی بپیوندند.

ناتان اوگرادی، مدیر پروژه‌Inspired، می‌‌‌گوید: «یکی از تاثیرگذارترین کارهایی که می‌توانیم انجام دهیم، آزمایش‌‌‌های علمی است که انجام عملی آن در کلاس یا غیرممکن است یا خطرناک؛ مثلا سفر به فضا یا قدم زدن روی سطح ماه. می‌توانیم آن را در موضوعاتی مثل جغرافی مورد استفاده قرار دهیم تا یک سفر علمی کوتاه به هر جایی در دنیا داشته باشیم.» این اتفاق در دیگر نقاط دنیا هم در حال گسترش است. در آفریقا اپلیکیشنی به نام Learnable درست شده که به معلم‌‌‌ها امکان می‌دهد درس‌‌‌های دیجیتال ایجاد کنند و آنها را از طریق کانال‌‌‌های ساده‌‌‌ای مثل یوتیوب، واتس‌‌‌اپ، گوگل و Ms Office در اختیار دانش‌‌‌آموزان قرار دهند. در این درس‌‌‌ها از تکنولوژی سه‌بعدی و واقعیت مجازی استفاده می‌شود و از طریق موبایل برای همه قابل دسترسی است.

هفته گذشته، نورالینک، شرکت تحت مالکیت ایلان ماسک، مجوز سازمان غذا و داروی آمریکا برای اولین آزمایش بالینی خود را دریافت کرد. قرار است این شرکت با کاشت تراشه در مغز افراد فلج و دچار معلولیت‌‌‌های شدید، به آنها کمک کند که دوباره حرکت کنند، بینایی خود را به دست آورند و ارتباط برقرار کنند. این می‌تواند نقطه عطفی در کشف پتانسیل ایمپلنت‌‌‌های مغزی باشد. ماسک قبلا گفته بود امیدوار است که در آینده، از این تراشه برای همزیستی هوش مصنوعی و انسان استفاده شود. تکنولوژی هوش مصنوعی، انقلابی در صنایع ایجاد کرده و حالا رد پایش در همه جا، از حوزه درمان گرفته تا آموزش، کشاورزی، انرژی و بسیاری صنایع دیگر دیده می‌شود. این تکنولوژی‌‌‌های به اصطلاح «برهم‌‌‌زننده»، چگونه مسیر کسب و کارها را تغییر داده‌‌‌اند؟ هوش مصنوعی چه تاثیری بر بازار کار و اندازه شرکت‌ها خواهد داشت؟ آیا این تکنولوژی، تهدیدی برای شرکت‌های موسوم به «بیگ تک» به شمار می‌رود؟

 رد پای هوش مصنوعی در روزمره

همه ما احتمالا هر روز با هوش مصنوعی سر و کار داریم، بدون آنکه متوجه‌‌‌اش باشیم. خیلی‌‌‌ها هنوز فکر می‌کنند هوش مصنوعی، یک چیزی شبیه به تکنولوژی‌‌‌هایی است که در فیلم‌‌‌های علمی‌-تخیلی می‌بینیم اما همزمان با گسترش این تکنولوژی در زندگی روزمره انسان‌‌‌ها، این باور به مرور رنگ می‌‌‌بازد. مفهوم هوش مصنوعی دهه‌‌‌هاست که وجود دارد اما پذیرش و رواج آن در جامعه، اتفاق جدیدی‌‌‌ است. چند دهه طول کشیده تا پیشرفت‌‌‌هایی در زمینه خلق یک سیستم هوش مصنوعی و تبدیل آن به یک واقعیت، حاصل شود.

طبق نظرسنجی شاخص جهانی پذیرش هوش مصنوعی (انجام‌‌‌شده توسط آی‌‌‌بی‌‌‌ام)، بیش از نیمی از شرکت‌ها در حال اعمال هوش مصنوعی در ‌سازوکارهای خود هستند. شرکت‌کنندگان گفته‌‌‌اند که امنیت داده‌‌‌ها، اتوماتیک‌‌‌سازی فرآیندها و پشتیبانی مشتری، سه حوزه‌‌‌ای هستند که بیش از همه از هوش مصنوعی استفاده می‌کنند. این تکنولوژی نه‌تنها در میان مردم محبوبیت یافته بلکه برای کسب‌و‌کارها تبدیل به یک ابزار رقابتی شده. اما شاید ابتدا این سوال برایتان پیش بیاید که اصلا هوش مصنوعی چیست؟

به بیان ساده، هوش مصنوعی یعنی هر نرم‌‌‌افزاری که فعالیت‌‌‌های انسانی، مثل یادگیری، برنامه‌‌‌ریزی و حل مساله را انجام می‌دهد. این تکنولوژی در اغلب صنایع ورود کرده. مثلا در صنعت کشاورزی، شما می‌توانید با استفاده از هوش مصنوعی، داده‌‌‌های مربوط به مصرف منابع، مثل آب و برق را جمع‌‌‌آوری و از اتلاف آن جلوگیری کنید. برخی تکنولوژی‌‌‌های تشخیصی به شما در شناسایی بیماری‌‌‌های محصولات و جلوگیری از گسترش آنها کمک می‌کنند. در حوزه انرژی، هوش مصنوعی می‌تواند میزان تولید کربن توسط یک سیستم در یک بازه زمانی مشخص را تخمین بزند، میزان تقاضای انرژی در کوتاه‌‌‌مدت را با دقت پیش‌بینی کند و نقص‌‌‌های احتمالی و قطعات معیوب در زیرساخت‌‌‌های مکانیکی را شناسایی و از اتلاف وقت و منابع جلوگیری کند. در بسیاری از صنایع، شاهد دگرگونی دیجیتالی هستیم اما هیچ‌کدام به سرعت حوزه مالی نبوده. در حال حاضر در امور مالی، فرآیندها کاملا یا عمدتا اتوماتیک شده‌‌‌اند. هوش مصنوعی در برخی امور مالی، می‌تواند جای قضاوت انسان را بگیرد. مثلا هنگام تصمیم‌گیری برای اعطای وام.

در حوزه درمان نیز شاهد حضور پررنگ هوش مصنوعی در طیف گسترده‌‌‌ای از بخش‌‌‌ها هستیم. گرچه در این حوزه، هنوز هیچ تکنولوژی‌‌‌ای نتوانسته جای قضاوت پزشک را بگیرد اما هوش مصنوعی توانسته در بسیاری از زمینه‌‌‌ها نقش ایفا کند از تسریع تشخیص بیماری تا تحلیل و تحقیقات در رابطه با بیماری‌‌‌ها و تولید دارو. انقلاب دیجیتال، تاثیر عظیمی بر حوزه خرده‌‌‌فروشی گذاشته. و به لطف هوش مصنوعی، این روند کماکان ادامه دارد. حتما برایتان پیش آمده که هنگام خرید آنلاین یک محصول، وب‌سایت مربوطه، محصول مشابهی را به شما پیشنهاد می‌کند یا در خریدهای بعدی، محصولاتی را به شما نمایش می‌دهد که مطابق با سلیقه‌‌‌تان است. پیشنهادهای شخصی‌‌‌سازی‌‌‌شده، یکی از مهم‌ترین امکانات هوش مصنوعی در خرید و فروش آنلاین است که تجربه مشتریان را وارد سطح دیگری کرده. درباره مزایا و دستاوردهای هوش مصنوعی در صنایع مختلف، ساعت‌‌‌ها می‌توان سخن گفت اما سوال اینجاست که این تکنولوژی، چه معایبی دارد؟ و آیا در عین حال، تهدید نیز هست؟

 عبور از شرکت‌های بزرگ

از اواخر قرن ۱۹، کسب‌و‌کارهای بزرگ، پای ثابت زندگی آمریکایی‌‌‌ها بوده‌‌‌اند. امروز نیز بیشتر آمریکایی‌‌‌ها در شرکت‌های بزرگ کار می‌کنند تا شرکت‌های کوچک. این روال ممکن است تغییر کند و دلیلش تا حدی، هوش مصنوعی ا‌‌‌ست. مثلا شرکت معروف «میدجرنی» که کارش تولید عکس و تصاویر با استفاده از هوش مصنوعی ا‌‌‌ست، کلا ۱۱ کارمند تمام‌‌‌وقت دارد. احتمالا تعدادشان بیشتر می‌شود اما به عنوان شرکتی که در حوزه کاری خود، معروف‌‌‌ترین است، تعداد کارمندهایش خیلی کم است. البته دلیلش تا حدی این است که بخش اعظمی از کارهای این شرکت توسط کامپیوترها و هوش مصنوعی انجام می‌شود.

نشریه بلومبرگ در این‌باره نوشته: «گمان نمی‌‌‌کنم این باعث بیکاری گسترده شود چون تاریخ نشان داده که وقتی یک صنعت، اتوماتیک‌‌‌سازی می‌شود و کارهایش به ماشین‌‌‌ها واگذار می‌‌‌شوند، کارمندها به صنایع دیگر و به‌خصوص صنایع در حال رشد، گرایش می‌یابند.» اما اگر آن صنایع شغل‌‌‌ساز، مربوط به حوزه خدمات شخصی، مثل مراقبت از سالمندان باشد، چه می‌شود؟ این مشاغل، معمولا مربوط به شرکت‌های کوچک و محلی هستند و این یعنی در آینده، تعداد افرادی که برای شرکت‌های بزرگ کار می‌کنند، کمتر خواهد شد. یا مثلا چت‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی را در نظر بگیرید که از نظر گسترش، پرسرعت‌‌‌ترین تکنولوژی مصرف‌کننده در طول تاریخ است. این ابزار توسط شرکت اپن‌‌‌ای‌‌‌آی، واقع در سان‌فرانسیسکو طراحی شده. طبق تخمین‌های اخیر، این شرکت ۳۷۵کارمند دارد. مقایسه‌‌‌اش کنید با تعداد کارمندان متا که تازه بعد از این همه تعدیل نیرو، بالغ بر  ۶۰‌ هزار نفر است.

اپن‌‌‌ای‌‌‌آی هم قطعا کارمندان بیشتری استخدام خواهد کرد اما تعداد کارکنان این شرکت‌ها، شبیه به تصور ما از یک شرکت بزرگ نیست. به باور نویسنده بلومبرگ، مادامی که شرکت‌ها برای کاهش تعداد نیروها از هوش مصنوعی استفاده کنند، قدرت سیاسی کسب‌وکارهای بزرگ ممکن است کاهش یابد. شاید دیگر به اندازه کافی کارمند یا بوروکراسی نداشته باشند تا لابی‌‌‌گری‌‌‌های خود را پیش ببرند، مثل کاری که اکسان یا جنرال موتورز می‌‌‌کردند. شرکت‌های کوچک‌تر قادر نخواهند بود سراغ سناتورها بروند و درخواست کمک کنند چون ده‌‌‌ها ‌هزار کارمند در سطح ایالت ندارند.

این موضوع سیاست‌‌‌های عمومی را تغییر خواهد داد. مثلا ممکن است سیاست‌‌‌های مهاجرتی تغییر کنند یا مهاجر‌‌‌پذیری، کاهش یابد چون معمولا شرکت‌های بزرگ، طرفدار جذب نیروهای مهاجر بودند. یا حتی ممکن است مهاجرپذیری، محدودتر و هدفمندتر شود چرا که شرکت‌های مهم اما کوچک، باید دقیقا افراد مناسب را برای نظارت بر فعالیت‌‌‌های هوش مصنوعی استخدام کنند. انتخاب نیرو، اهمیت بیشتری خواهد یافت و به یک مهارت تبدیل خواهد شد. افرادی که در این واحدهای کوچک کار می‌کنند، احتمالا حقوق بسیار بیشتری تقاضا خواهند کرد. ظهور شرکت‌های کوچک و مهم و محو شدن شرکت‌های بزرگ، حتی در سرمایه‌گذاری‌‌‌ها نیز تاثیر خواهد گذاشت.

وقتی کسب‌و‌کارها، کوچک می‌‌‌شوند، معمولا لازم نیست برای جذب سرمایه به منظور گسترش، تبدیل به یک شرکت سهامی عام شوند. پس خصوصی خواهند ماند. در نتیجه، تعداد مردمی که در بورس و سهام سرمایه‌گذاری می‌کنند، کمتر خواهد شد. البته تمام شرکت‌های بزرگ، کوچک نخواهند شد. مثلا شرکت‌های خدمات مشتری مثل استارباکز ممکن است نتوانند فعالیت‌‌‌های اصلی خود را به هوش مصنوعی بسپارند. اما بسیاری از کارکنانشان، به دلیل افزایش سن، از شغل خود بیرون خواهند آمد و به سایر صنایع خواهند رفت. در آینده، احتمالا فقط جوانان برای شرکت‌های بزرگی مثل استارباکز کار خواهند کرد.

 گرایش دوباره «بیگ تک» به استخدام

از زمانی که سهام شرکت‌های تکنولوژی سقوط کرد، شرکت‌های بزرگ این حوزه، موسوم به «بیگ تک»، اقدام به تعدیل نیروی گسترده کرده‌‌‌اند تا استخدام بی‌حد و حصر در دوران کرونا را جبران کنند. آنها از سوی دیگر، تحت فشار سرمایه‌گذاران بودند که به تازگی، بیشتر بر سودآوری تمرکز دارند تا رشد و گسترش. این تعدیل نیروها کل بازار کار را مختل کرد. بسیاری نگران بودند که مبادا کارکنان حوزه تکنولوژی، به سایر حوزه‌‌‌ها سرازیر شوند؛ همان اتفاقی که در دوره دات‌‌‌کام در اوایل دهه ۲۰۰۰ افتاد.

اما در این گیرودار، یک ناجی از راه رسید تا کارکنان حوزه تکنولوژی را نجات دهد، حداقل برای مدتی. ناجی‌‌‌ای به نام هوش مصنوعی. بسیاری از شرکت‌ها و سرمایه‌گذاران درباره تاثیر این تکنولوژی بر سوددهی، هیجان‌‌‌زده‌‌‌اند. بسیاری می‌‌‌ترسند که مبادا عقب بمانند. گرچه هوش مصنوعی ممکن است میلیون‌‌‌ها شغل را نابود کند اما شغل‌‌‌هایی نیز ایجاد خواهد کرد که هنوز وجود ندارند. شرکت‌ها باید آن شغل‌‌‌ها را بسازند و برای آن، نیازمند کارکنان حوزه تکنولوژی هستند. پس از یک سال تعدیل نیرو در شرکت‌های بزرگی مثل متا و آمازون، حالا شاهد ثبات در اشتغال‌‌‌ها در حوزه تکنولوژی هستیم. تعدیل نیروها که دائما در حال افزایش بود و در ژانویه به اوج رسید، حالا به میزان اکتبر پارسال رسیده.

به نظر می‌رسد یک سال، برای تعدیل نیروها کافی است و حالا که ارزش سهام و تعداد کارکنان این شرکت‌ها به ثبات رسیده، همه توجه‌‌‌ها به یک چیز معطوف شده: هوش مصنوعی! بسیاری منتظرند ببینند این تکنولوژی چه تاثیری بر کسب‌وکارها و سرمایه‌گذاری‌‌‌هایشان برای درآمدزایی از آن خواهد داشت. این اتفاق باعث می‌شود کارکنان حوزه تکنولوژی پس از یک سال استرس، بالاخره یک نفس راحت بکشند چون هیچ شرکتی نمی‌تواند با ادامه تعدیل نیرو، یک امپراتوری هوش مصنوعی بسازد. ثبات در بازار کار، خبر خوبی برای همه است چون در گیرودار رکود اقتصادی احتمالی، یک پناهگاه امن به شمار می‌رود.

  رد پای هوش مصنوعی در همه جا

اینها تنها بخش کوچکی از تاثیرات هوش مصنوعی هستند. در واقع، این تکنولوژی در حال ایجاد انقلابی عظیم در همه صنایع است. تاثیر هوش مصنوعی بر رشد کسب‌و‌کار را به هیچ وجه نمی‌توان نادیده گرفت. یکی از مهم‌ترین روش‌هایی که هوش مصنوعی، باعث رشد کسب‌و‌کار می‌شود، ارتقای تجربه مشتری از طریق شخصی‌‌‌سازی پیشنهادها، چت‌‌‌بات‌‌‌ها و دستیارهای صوتی است. این تکنولوژی همچنین می‌تواند با ورود به حوزه عملیات‌‌‌ها و از طریق کنترل کیفیت اتوماتیک، عیب‌‌‌یابی پیشگویانه و سیستم‌های مدیریت انبار، باعث کارآمدی عملیاتی و کاهش هزینه‌‌‌ها شود.

از دیگر مواردی که هوش مصنوعی می‌تواند رشد کسب‌و‌کار را متحول کند، می‌توان به بهبود فرآیند تصمیم‌گیری از طریق ابزارهای تحلیلی و مبتنی بر داده‌‌‌ها، پرده‌‌‌برداری از مدل‌‌‌های کسب‌وکار و جریان‌‌‌های درآمدی جدید و افزایش امنیت سایبری اشاره کرد. هوش مصنوعی عملا تمام صنایع را در‌می‌‌‌نوردد. لازم نیست از آن بترسیم. کلید رشد بلندمدت و موفقیت، تکامل سریع با این تکنولوژی و پذیرش آن است چرا که هوش مصنوعی، آمده که بماند. ما هنوز در مراحل اولیه هستیم. در این برهه، صاحبان شرکت‌ها باید بر اولویت‌‌‌های اصلی خود و نحوه بهره‌گیری از هوش مصنوعی تمرکز کنند.

ما هم‌اکنون در برهه‌‌‌ای حساس و حیاتی از تاریخ اقتصاد دیجیتال قرار داریم. امروزه صفت دیجیتال نه یک پسوند لوکس و افتخاری که به آخر نام یک سازمان یا شرکت اضافه شود؛ بلکه ضرورتی حتمی و انکارناپذیر است که در تاروپود شرکت‌های امروز جاگرفته است و بدون آن ادامه حیات شرکت‌ها و سازمان‌ها امکان‌‌‌پذیر نخواهد بود؛ بنابراین اگر تکنولوژی‌‌‌های دیجیتال با سرعت کنونی اقتصاد را دگرگون سازند تمام رهبران سیاسی و اقتصادی جهان باید دست‌‌‌به‌‌‌دست هم دهند و با تدوین یک استراتژی دیجیتال جهانی در راستای تغییر ساختار سازمان‌های ملی و بین‌المللی گام بردارند و در این میان باید موانع موجود بر سر راه استفاده حداکثری از مزایای ناشی از تکنولوژی‌‌‌های دیجیتال نوین را با قاطعیت تمام بردارند.

هر ساله موسسه تحقیقاتی راسل رینولدز تحقیقی را بر روی بیش از ۲هزار مدیر عالی‌‌‌رتبه سازمان‌ها و شرکت‌های برتر دنیا انجام می‌دهد و در آن از آنها درباره پیش‌بینی‌‌‌شان راجع به پیامدها، ساختارها، موانع و محرک‌‌‌های گسترش تکنولوژی‌‌‌های دیجیتال در بخش‌‌‌های مختلف نظرخواهی می‌کند. بر اساس یافته‌‌‌های مربوط به این تحقیق در سال ۲۰۱۹ از بین ۱۵ صنعت و بخش اصلی موردتوجه در این تحقیق، بخش رسانه‌‌‌ها بیشترین تاثیرپذیری را از پیشرفت‌‌‌های صورت‌‌‌گرفته در تکنولوژی‌‌‌های دیجیتال خواهد پذیرفت و در رتبه‌‌‌های بعدی نیز بخش ارتباطات و مخابرات و خدمات مالی و بانکی قرار دارند که به عقیده مدیران شرکت‌کننده در این تحقیق در سال‌های آینده به‌‌‌شدت دچار تلاطم‌‌‌های ناشی از موج‌‌‌های خروشان حاصل از پیشرفت تکنولوژی‌‌‌های دیجیتال خواهند شد.

آنچه در این میان تعجب‌‌‌برانگیز به نظر می‌رسد این است که این سه بخش از جمله بخش‌‌‌ها و صنایعی هستند که بیشترین تلاش‌‌‌ها را برای دیجیتال شدن صورت داده و می‌دهند؛ اما این تلاش‌‌‌ها در مقایسه با سرعت شتابان پیشرفت‌‌‌ها و تحولات تکنولوژیک  ناچیز و کم‌‌‌فایده به نظر می‌رسد و فعالان و سیاستگذاران در این صنایع دچار نوعی شکاف در مهارت‌‌‌ها و عقب‌‌‌ماندگی دانشی شده‌‌‌اند. نکته جالب دیگر در این تحقیق این است که وقتی سوال«آیا شما در سازمان متبوعتان افراد مناسبی برای تعریف و تدوین استراتژی دیجیتال سازمانی‌‌‌تان در اختیار دارید؟» مطرح شد بیش از ۹۰‌درصد پاسخ‌‌‌دهندگان جواب مثبت به این سوال دادند؛ اما درعین‌‌‌حال ۸۰‌درصد آنها به این نکته نیز اذعان داشتند که این نیروهای کارآمد و کاربلد تاکنون نتوانسته‌‌‌اند برنامه مشخصی برای متحول‌‌‌سازی دیجیتال سازمان‌هایشان به‌‌‌صورت عملی ارائه دهند.

اگر بخواهیم در مقام تحلیل شرایط موجود برآییم باید بر این مساله تاکید کنیم که آن دسته از صنایعی که بیشترین ضربه را از دیجیتالی شدن خورده و می‌‌‌خورند همان صنایعی هستند که در آنها کمترین موانع موجود بر سر راه ورود و عرض‌‌‌اندام شرکت‌ها و بازیگران تازه‌‌‌وارد وجود دارد و همین مساله باعث شده تا رقابتی سخت و نفس‌‌‌گیر در این صنایع به وجود آید که در آنها برتری و موفقیت از آن شرکت‌ها و سازمان‌هایی خواهد بود که بیشترین همگامی و همراهی را با جدیدترین تکنولوژی‌‌‌های دیجیتال دارند و نه صرفا نام‌‌‌های بزرگ و پرآوازه. دومین عاملی که این صنایع و بخش‌‌‌ها  را در برابر تحولات تکنولوژیک  آسیب‌‌‌پذیرتر می‌‌‌سازد از آنجا ناشی می‌شود که منبع اصلی درآمدزایی و سرپا ماندن شرکت‌های موفق در این بخش‌‌‌ها، شهرت و اعتباری است که آنها در سایه نام و نشانشان در طول زمان به دست آورده‌‌‌اند؛ اما این نام و آوازه در دنیای تمام دیجیتال امروزوفردا محلی از اعراب نخواهد داشت و شاه‌‌‌کلید موفقیت در آینده چیزی نخواهد بود مگر مجهز بودن به جدیدترین تکنولوژی‌‌‌ها و نوآوری‌‌‌های پی‌‌‌درپی و بدون وقفه. ناگفته پیداست که در دنیای پر از تحول و تنوع امروز، مصرف‌کنندگان نه به دنبال نام‌‌‌ها و برندهای مشهور بلکه در پی محصولات و خدماتی هستند که بیشترین نزدیکی و قرابت را با خواسته‌‌‌ها و نیازهای آنها داشته باشد صرف‌‌‌نظر از اینکه ارائه‌‌‌دهنده آن خدمات یا تولیدکننده آن محصولات کدام شرکت باشد.

در مقابل هستند صنایع و بخش‌‌‌هایی که تاثیرپذیری‌‌‌شان از انقلاب دیجیتال کم‌‌‌رنگ‌‌‌تر و محدودتر خواهد بود که از جمله آنها می‌توان به بخش‌‌‌هایی همچون آموزش و تولیدات صنعتی اشاره کرد که به دلیل وجود رقابت کمتر در آنها و دشوار بودن فرآیند ورود رقبای تازه‌‌‌نفس قادرند امواج توفنده حاصل از جهش‌‌‌های تکنولوژی‌‌‌های دیجیتال را تا حدی مهار کنند و از توفان‌‌‌های آینده سربلند بیرون بیایند.

 چه باید کرد؟

در تحقیق مشترک دانشگاه هاروارد و موسسه تکنولوژی ماساچوست (ام‌‌‌آی‌‌‌تی) که در مورد آینده صنایع مختلف در عصر تمام دیجیتال صورت گرفت سه پیشنهاد و راهکار برای برون‌‌‌رفت صنایع و بخش‌‌‌های گوناگون از زیر بار امواج کوبنده دیجیتال شدن و همگام‌‌‌شدن آنها با سرعت تغییرات تکنولوژیک ارائه شده است که در اینجا به آنها اشاره خواهد شد.

۱- نقش‌‌‌های کاتالیزوری

در هر سازمانی، کارکنان جدید و تازه‌‌‌نفس می‌توانند نقش کاتالیزور و سرعت‌‌‌بخش به تحولات تکنولوژیک را بازی کنند و از این طریق فرآیند تغییروتحول را تسهیل و تسریع کنند. آنها با ورودشان به مجموعه می‌‌‌کوشند تا تفکرات و الگوهای قدیمی و سنتی را به چالش بکشند و تاحدامکان آن را به‌‌‌روز کنند. از سوی دیگر سازمان‌ها و شرکت‌ها باید بپذیرند که حتما باید نسبت به تعریف منصبی جدید به «مدیر ارشد دیجیتال» و گماردن بهترین و نخبه‌‌‌ترین نیروهای خود در این سمت اقدام کنند. در این میان باید توجه داشت که برای موفقیت یک مدیر ارشد دیجیتال در یک سازمان یا شرکت باید زمینه‌‌‌سازی صورت پذیرد و وظایف و کارکردهای فردی که این پست را بر عهده می‌گیرد به‌‌‌روشنی تبیین شود و از او در اجرای ایده‌‌‌ها و ایجاد تغییرات لازم حمایت‌‌‌های کاملی صورت پذیرد. از سوی دیگر یکی از چالش‌‌‌ها و موانع موجود در برابر تحقق این هدف، یافتن افراد مناسب و لایق برای تصدی پست مدیر ارشد دیجیتال است. چنین افرادی باید به‌‌‌شدت نوآور و خلاق باشند و اهل ساختارشکنی بوده و از تغییرات بزرگ نهراسند و به مسائل خارج از سلسله‌‌‌مراتب اداری و بوروکراسی رایج در سازمان‌ها بنگرند. آنها باید رهبرانی تاثیرگذار باشند و از قدرت الهام‌‌‌بخشی و تاثیرگذاری بالایی برخوردار باشند و بتوانند خود را با شرایط مختلف و متغیر به‌‌‌خوبی مطابقت دهند.

مدیران ارشد دیجیتال باید بسیاری از عناصر و کارکردهای مدیران ارشد اطلاعاتی، مدیران ارشد ارتباط با مشتریان، مدیران ارشد رشد و مدیران ارشد تحلیل داده‌‌‌ها را در خود ترکیب کنند و از این طریق به بزرگ‌ترین و مهم‌ترین نیروی کاتالیزور تغییروتحول در سازمان تبدیل شوند.

۲- فرهنگ دیجیتال

شما نمی‌توانید راجع به دنیای دیجیتال حرف بزنید؛ اما اشاره‌‌‌ای به جریان زندگی‌‌‌بخش و خون جاری در رگ‌‌‌های آن یعنی اطلاعات نکنید. از سوی دیگر هیچ‌گونه تردیدی در مورد پیوند ناگسستنی و همه‌‌‌جانبه بین تغییر فرهنگ‌‌‌سازمانی و ایجاد تغییر و تحولات دیجیتال در سازمان‌ها وجود ندارد. نقش‌‌‌آفرینی عجیب و تعیین‌‌‌کننده داده‌‌‌ها در دنیای امروز تا به آن حد افزایش‌‌‌ یافته که جایگزین عوامل دیگری همچون خواسته‌‌‌های مشتریان یا ساختارهای درونی سازمان‌ها شده است.

در این میان تصمیماتی که تا چندی پیش بر اساس خواست و اراده مشتریان یا مالکان و سهامداران گرفته می‌‌‌شد در آینده بر اساس اطلاعات و داده‌‌‌های دیجیتال اتخاذ خواهند شد؛ بنابراین موفقیت‌‌‌های آینده نصیب سازمان‌ها و شرکت‌هایی خواهد شد که به نحو بهتری فرهنگ تصمیم‌گیری مبتنی بر اطلاعات دیجیتال را در تاروپود خود نهادینه سازند.

۳- تعهد به دیجیتال شدن و دیجیتال ماندن

دیجیتال شدن و دیجیتال ماندن باید به عصاره و بنیان تمام استراتژی‌‌‌ها، سیستم‌ها و فرآیندهای سازمانی هر شرکت و سازمانی در آینده تبدیل شود و سایر استراتژی‌‌‌ها و طراحی‌‌‌ها باید بر مبنای آن صورت پذیرد. عضویت دائمی و با حق رای ویژه مدیر ارشد دیجیتال در هیات‌‌‌مدیره‌‌‌ها یکی از گام‌‌‌هایی است که می‌توان در این زمینه برداشت. این اقدام مهم و کلیدی موجب می‌شود تا تمام تصمیم‌گیری‌‌‌های کلان شرکت‌ها و سازمان‌ها در چارچوب استراتژی‌‌‌های دیجیتال و در راستای آخرین تحولات در دنیای تکنولوژی‌‌‌های دیجیتال صورت پذیرد.

 بهترین واکنش به شکاف دیجیتالی

امروزه کمتر مدیری را می‌توان در جهان یافت که نسبت به دیجیتال شدن کسب و کار بی‌‌‌تفاوت باشد یا اینکه با آن مخالفت کند. امروزه تقریبا تمام مدیران و رهبران شرکت‌ها و سازمان‌ها در مورد مزایای پرشمار دیجیتال شدن همه چیز اتفاق‌‌‌نظر دارند و از آن استقبال می‌کنند؛ اما درعین‌‌‌حال این واقعیت عجیب را نیز باید مدنظر داشت که اکثر قریب به‌‌‌اتفاق مدیران امروز فاقد طرح و برنامه ذهنی منسجمی در ارتباط با بهره‌‌‌گیری از تکنولوژی‌‌‌های دیجیتال هستند و شرکت‌های تحت رهبری آنها نیز از نبود استراتژی‌‌‌های مناسب و کاربردی در این زمینه رنج می‌‌‌برند. این مدیران از وجود این مشکل و کمبود آگاه هستند اما با کمال تعجب شاهدیم که اقدام خاصی دراین‌‌‌رابطه انجام نمی‌‌‌دهند آن هم به این دلیل که مطالب و مقالات چندانی در این زمینه وجود ندارد که مورداستفاده مدیران قرار گیرد.  برای حل این معضل و کمبود موسسه مکنزی اقدام به اجرای تحقیقی جامع و گسترده از مدیران در مورد چگونگی برخورد آنها با دیجیتال‌‌‌شدن کسب و کار در صنایع مختلف کرده است که به جمع‌‌‌آوری نتایج جالبی منتهی شده است که در اینجا به مهم‌ترین آنها اشاره خواهد شد:

  دیجیتال‌‌‌شدن صنایع و کسب و کار دارای پیامدهای منفی شدیدی برای شرکت‌های قدیمی و سنتی و شناسنامه‌داری بوده است و آنها در حال باختن بازی در مقابل تازه‌واردان دیجیتالی و مجازی هستند.

  در دنیای دیجیتالی امروز برد با شرکت‌هایی است که از استراتژی‌‌‌های دیجیتالی هجومی استفاده می‌کنند. این استراتژی‌‌‌ها در دامنه‌‌‌ای وسیع و به‌‌‌صورت کاملا هدفمند و منطبق با جدیدترین پیشرفت‌‌‌های تکنولوژیک در حوزه دیجیتال و هوش مصنوعی صورت می‌‌‌پذیرد و آن شرکتی که گستره وسیع‌‌‌تری را در این زمینه پوشش دهد به سود بیشتری دست خواهد یافت و به طور کامل از مزایای دیجیتال شدن حقیقی بهره‌‌‌مند خواهد شد.

  تحقیقات نشان داده که شرکت‌های مشتاق بهره‌‌‌گیری از مزایای دنیای کسب‌و‌کار تمام‌دیجیتالی باید به دو بعد از استراتژی‌‌‌های خود در ارتباط با کسب‌و‌کار تمام‌دیجیتال توجه کنند: اول اینکه بیشتر اینکه بر روی حفظ مشتریان کنونی خود تمرکز کنند باید به دنبال تدوین استراتژی‌‌‌های مبتنی بر جذب مشتریان جدید تکیه کنند و دوم اینکه تمرکزشان را بر یافتن راه‌‌‌هایی جدید برای ورود به بازارهای جدید با کمک تکنولوژی‌‌‌های دیجیتال قرار دهند نه اینکه فقط به حفظ و گسترش بازارهای کنونی و موجود بیندیشند.

تحقیقات موسسه مکنزی نشان داده که تنها در ۱۶‌درصد شرکت‌های مورد بررسی توسط محققان این موسسه یک استراتژی جامع و کاربردی در حوزه مدیریت دیجیتالی و برخورد با دنیای کسب و کار دیجیتالی وجود دارد و از بین همین ۱۶‌درصد نیز فقط یک‌‌‌سوم آنها بر شناسایی و اجرای راه‌‌‌های جدید نفوذ در بخش‌‌‌ها و بازارهای جدید و تولید محصولات و خدمات جدید با کمک تکنولوژی‌‌‌های دیجیتالی احاطه دارند و اقداماتی را در این باره صورت داده‌‌‌اند.

دیجیتال‌‌‌شدن یک مفهوم چندوجهی است که می‌توان آن را در قالب تحولاتی چون اتوماسیون در زنجیره تامین شکل‌گیری کانال‌‌‌های جدید توزیع و بازاریابی، روش‌های نوین مشارکت مشتریان و تغییر استراتژیک از پیشنهادهای محصول‌محور بر پیشنهادهای سرویس‌محور تعریف کرد. براساس پیش‌بینی کارشناسان و صاحب‌‌‌نظران، ظرف سال‌های آینده نزدیک به نیمی از درآمدهای شرکت‌ها در سطح جهان از طریق رویکردها و روش‌های دیجیتالی کسب خواهند شد.

با این‌‌‌همه رسیدن به ایده‌آل‌‌‌هایی مانند شرکت تمام دیجیتال که تکنولوژی‌‌‌های نوین دیجیتال در تمام تاروپود آن تنیده شده باشد و نقش محوری در آنها داشته باشد امری است که به‌‌‌سختی اتفاق می‌‌‌افتد و نیازمند بسترسازی گسترده‌‌‌ای از سوی مدیریت خواهد بود.

یکی از دلایل اصلی کند بودن فرآیند دیجیتال‌‌‌شدن واقعی شرکت‌ها و سازمان‌ها در این موضوع ساده نهفته است که اغلب رهبران سازمانی و مدیران جهان به‌‌‌اشتباه فکر می‌کنند که هنوز برای این کار وقت دارند و نیازی به‌‌‌تعجیل و تسریع فرآیند تمام‌دیجیتال شدن وجود ندارد؛ اما آنها از این مساله غافل هستند که سرعت پیشرفت‌‌‌ها در دنیای تکنولوژی‌‌‌های دیجیتالی و هوش مصنوعی تا به آن حد بالا و غیرقابل‌‌‌پیش‌بینی است که زنگ خطر را مدت‌‌‌هاست برای مدیران و رهبران سنت‌‌‌گرا یا کسانی که در توهم مدیریت بر سازمان‌های دیجیتالی به سر می‌‌‌برند نواخته است.

 آنها از این واقعیت نیز بی‌‌‌اطلاعند که شرکت‌های نوظهور و تازه‌‌‌نفسی در راه هستند که به جدیدترین تکنولوژی‌‌‌های دیجیتالی مسلح هستند و به‌دلیل نبود چارچوب‌‌‌های سنتی پیشین در مورد آنها به معنی واقعی کلمه  «تمام‌دیجیتال» هستند و کاملا دیجیتالی و هوشمند عمل می‌کنند.

این رقبای نوپا و خلاق تا به آن حد چابک و سریع هستند که غفلت از وجود آنها می‌تواند به واگذارکردن بازارها و قلوب مشتریان و مصرف‌کنندگان منتهی شود.

تجدید ساختار و دل‌‌‌کندن از روش‌ها و استراتژی‌‌‌های پیشین از جمله محدودیت‌هایی است که شرکت‌های قدیمی و سنتی با آن دست‌‌‌به‌‌‌گریبان هستند و همین مساله موجب کندی و در نتیجه ناتوانی آنها در میدان پر‌رقابت کسب و کار در عصر دیجیتالی امروزوفردا می‌شود در حالی که استارت‌آپ‌‌‌ها با این مشکلات روبه‌رو نیستند و به نحو بهتری می‌توانند نسبت به تغییر و تحولات آینده واکنش نشان دهند. بی‌‌‌دلیل نیست که شرکت‌های نوظهور در دنیای صنعت و تولید و خدمات که تنها ۱۷‌درصد درآمد جهانی را به خود اختصاص داده‌‌‌اند در حوزه کسب درآمدهای دیجیتالی بی‌‌‌رقیب هستند و نزدیک به ۵۰‌درصد درآمدهای کسب شده از طریق کانال‌‌‌های دیجیتال را به خود اختصاص داده‌‌‌اند و در این زمینه دست بالا را در اختیار دارند.

مترجم: سید‌حسین علوی‌لنگرودی

منبع: MIT