بسیار مهم است که به بازخوردهای تیم خود فعالانه و باز گوش دهید. به عنوان یک رهبر سازمانی، شما در حال الگوسازی ارتباطات خوب برای همه افراد دیگر در سازمان هستید. چه آن را دوست داشته باشید یا نداشته باشید، افراد به شما نگاه می‌کنند تا به آنها نشان دهید چگونه رفتار کنند و یاد بگیرند چه چیزی در فرهنگ شما قابل قبول است. همه مراقب واکنش‌ها و عکس‌العمل‌های شما هستند! آنها می‌خواهند ببینند که چگونه به بازخورد پاسخ می‌دهید، به ویژه اگر این بازخورد درباره نقاط قابل بهبود باشد. البته، هنوز باید تصمیم بگیرید که چه پیشنهادهایی را اجرا کنید. اما تمایل شما باید به گوش دادن و عمل به برخی از این پیشنهادها (و نه همه) باشد، تا نشان دهد که آماده هستید تا رهبرسازمانی بهتری شوید. پاسخ شما پیام مثبتی دارد. و تعهد شما به بهبود این است که چگونه یک فرهنگ قوی، سازنده و ارتباطی ایجاد خواهید کرد.

 گام‌هایی برای دریافت و یکپارچه‌سازی بازخورد از تیم کاری

دریافت بازخورد از دیگران می‌تواند ناخوشایند، ناامید‌کننده یا حتی آزاردهنده باشد. شاید افرادی که بازخورد می‌دهند همه جنبه‌ها و واقعیت‌های یک موضوع را در نظر گرفته باشند یا بازخورد خود را طوری بیان می‌کنند که گویی بیشتر از شما می‌دانند. صرف نظر از سطح دانش آنها، جست‌وجو، دریافت و ادغام بازخورد از تمام سطوح سازمانتان برای دستیابی  به دیدگاه وسیع‌تر مهم است. به عنوان مسوول، مهم است که نه تنها تحمل دریافت بازخورد منفی را داشته باشید، بلکه آن را درخواست کنید و ارزش آن را بپذیرید. بازخورد به شما امکان می‌دهد دیدگاه تیم خود را بشنوید و به شما کمک می‌کند بدانید که چگونه سازمان را بهبود ببخشید و رهبر سازمانی موثرتری باشید. برای دریافت و یکپارچه کردن بازخورد بهتر، از تیم خود:

۱. متواضع باشید.

 وقتی به بازخورد افراد گوش می‌دهید، از منیت (ego) خود فاصله بگیرید. موضوعات را شخصی نکنید، حتی اگر ناخواسته باشد. چه مثبت و چه منفی، آن را فرصتی برای رشد و یادگیری خود و سازمانتان در نظر بگیرید.

۲.  برای درک بهتر گوش کنید.

با ذهنی باز و کنجکاو گوش کنید. حضور داشته باشید. فرض نکنید چیزی را که قرار است دیگران بگویند می‌دانید.

۳. حالت تدافعی به خود نگیرید.

حالت تدافعی منجر به توقف فرد ارائه‌دهنده بازخورد می‌شود و باعث می‌شود در آینده برای صحبت کردن مردد شود. همچنین پیام همراه آن این است که برای صحبت آزادانه با شما محیط به‌اندازه کافی امن نیست و سازمان پذیرای بازخورد آنها نیست. تمام اعضای تیم واکنش‌های شما را زیرنظر دارند و وقتی شما فرآیند ارائه بازخورد را متوقف می‌کنید، بازتاب آن به‌شدت گسترش می‌یابد. زمانی که از چیزی که فرد مقابل می‌گوید خوشحال نیستید حالت تدافعی اتفاق می‌افتد و شما را ناراحت می‌کند. به جای قدردانی از نظرات فرد، شما از قبول مسوولیت خود سر باز می‌زنید. وقتی حالت تدافعی دارید، فرآیند گوش دادن برای درک کردن بهتر متوقف می‌شود. در این زمان ناراحتی شما باعث نشان دادن واکنش بیش از حد می‌شود. بنابراین، به خاطر سازمان، لطفا سعی کنید به درستی نگرانی‌های کارکنان خود را درک کنید و به خاطر داشته باشید که آنها می‌خواهند کمک کنند.

۴. تصمیم بگیرید که حرف شخص را با وجود اطمینان از صحت آن بپذیرید و باور کنید.

وقتی کسی به شما پیشنهاد ارائه بازخورد می‌دهد، حرف‌های شخص را با وجود اطمینان از صحت آن بپذیرید، زیرا او اطلاعاتی را ارائه می‌کند که فکر می‌کند دانستن آن برای شما مفید است. با مهربانی و احترام با فردی که به شما بازخورد می‌دهد رفتار کنید، حتی اگر شنیدن نظرات او برای شما سخت باشد.

۵. قدردانی خود را نشان دهید.

برخی از بازخوردها بسیار ارزشمند است و به شما کمک می‌کند که پیشرفت کنید. برخی درست و دقیق نیست. در هر صورت، به بازخوردی که کارمندتان با شما به اشتراک گذاشته فکر کنید و به او نشان دهید که قدردان او هستید زیرا از فرصت استفاده کرده (و حتی ریسک کرده) تا با شما صحبت کند. آنها ممکن است تفسیری اشتباه از یک خط مشی داشته باشند، لذا لازم است شما در نحوه نگارش آن بازبینی کنید. یا از چگونگی تاثیر یک تصمیم بر آنها یا تغییری که ایجاد کرده‌اید بی‌اطلاع باشید.

۶. متفکرانه (فکر شده) پاسخ دهید.

اگر به پاسخ خود مطمئن نیستید، اندکی درنگ کنید تا به پاسخی که می‌خواهید به بازخورد کارمند خود بدهید فکر کنید. صادقانه از آنها به خاطر نظرشان تشکر کنید و بگویید که لازم است بیشتر به آن فکر کنید. سپس دکمه معروف مکث را بزنید و به جای پاسخ سریع و آنی، به خودتان فرصت فکر کردن به اطلاعاتی که به اشتراک گذاشته شده را بدهید، خصوصا اگر بازخورد منتقدانه و غیرمنتظره باشد. شما می‌خواهید در نظر تیم خود فردی باشید که به کارکنانش اهمیت می‌دهد بنابراین آنچه به آن فکر می‌کنند باید برای شما مهم باشد حتی اگر مخالف آن هستید.

وقتی به تیم خود اعتماد می‌کنید، آنها به صورت آشکار ایده‌های خود را به اشتراک می‌گذارند و رویکرد مهربانانه و متفکرانه شما را الگو قرار می‌دهند. به‌طور منظم به دنبال دریافت بارخورد از تیم خود باشید و از آن به عنوان فرصتی برای خود و تیم‌تان استفاده کنید تا به عنوان سازمانی متحد در کنار هم یاد بگیرید و رشد کنید. اگر می‌خواهید کار تیمی، بهره‌وری و فرهنگ محیط کار را بهبود بخشید، به‌دنبال یک برنامه توسعه حرفه‌ای در شرکت جهت آموزش مهارت‌های رهبری سازمانی قوی باشید.

تحقیقات او نشان داده که وقتی افراد به این اعتقاد برسند که می‌توانند توانایی‌‌‌ها و قابلیت‌‌‌های خود را در محل کار افزایش دهند و به نتایج درخشان‌‌‌تری دست پیدا کنند، آنگاه باعلاقه و رغبت بیشتری کار خواهند کرد و درواقع وجود همین «ذهنیت رشد» در کارکنان است که شادی در کار آنها را افزایش می‌دهد و به موفقیت‌‌‌های هرچه بیشتر آنها کمک می‌کند.

هنگامی‌‌‌که کارکنان یک سازمان به این نتیجه برسند که هر چه تلاش کنند و از خود بیشتر مایه بگذارند به‌‌‌جایی نخواهند رسید و پیشرفت محسوسی در کارشان رخ نخواهد داد، آنگاه به‌‌‌طور حتم از سطح تلاش و فعالیت آنها کاسته خواهد شد و پتانسیل‌‌‌های درونی آنها نهفته و دست‌‌‌نخورده باقی خواهد ماند.

در نقطه مقابل و درصورتی‌‌‌که ذهنیت رشد در یک سازمان جریان داشته باشد و در میان افراد آن سازمان نیز کاملا جاافتاده باشد، تمایل به بروز دادن توانایی‌‌‌های درونی خود و حرکت بیشتر و سریع‌‌‌تر به جلو در بین کارکنان افزایش خواهد یافت و همه این‌‌‌ها موجب تقویت احساس شادی و رضایت‌‌‌مندی در کارکنان و کلیت سازمان خواهد شد.

تحقیقات دکتر برگ و همکارانش در دانشگاه استنفورد نشان داده که در شرایط عادی، ذهنیت رشد به‌‌‌اندازه کافی در محیط‌‌‌های کاری و سازمان‌ها وجود ندارد و مواردی مانند ارتقای پیدا کردن در سلسله‌‌‌مراتب سازمانی و رسیدن به مقام‌‌‌های مدیریتی و موضوعاتی ازاین‌‌‌دست به‌‌‌تنهایی نمی‌تواند باعث افزایش شادی در میان کارکنان شود و درنتیجه باید با استفاده از ابزارهایی مانند افزایش انعطاف‌‌‌پذیری در شرایط کاری و نحوه انجام وظایف و روابط با کارکنان بر میزان احساس شادی در کار آنها افزود که دکتر برگ این نوع برخورد با موضوع شادی کارکنان را «ذهنیت رشد دوگانه» نامیده است.

دکتر برگ در مقاله‌‌‌ای که در مجله مدیریت دانشگاه استنفورد منتشر کرده است در مورد ذهنیت رشد دوگانه چنین نوشته است:«تئوری‌‌‌های بنیادین مرتبط با عاملیت انسان که از دیرباز در حوزه روان‌شناسی مطرح بوده‌‌‌اند به ما می‌‌‌گویند که وقتی شما تلاش می‌‌‌کنید تا تغییر و تحولی را در دنیا ایجادکنید در ابتدا باید خودتان و محیط پیرامونتان را تغییر دهید تا به این‌‌‌وسیله بتوانید تغییری عمیق‌‌‌تر و ماندگارتر را در جهان رقم بزنید.

 بر این اساس، ما هنگامی می‌توانیم تغییرات معنادارتری را درزمینه کاری خود صورت دهیم که خودمان را تغییر داده باشیم و وقتی بتوانیم خودمان را تغییر دهیم آنگاه ایجاد تغییرات در کارمان آسان‌‌‌تر خواهد بود.

 ما در حال دویدن روی تردمیل نیستیم

اگر کارکنان یک سازمان به این نتیجه برسند که کار کردن در آنجا به‌‌‌مانند دویدن یا راه رفتن روی یک دستگاه تردمیل است که هیچ پیشرفت و جلو رفتنی از آن حاصل نمی‌شود و همه‌‌‌چیز یکنواخت و بدون هیچ‌گونه انعطاف‌‌‌پذیری است، آنگاه به‌‌‌سختی می‌توان در چنین شرایطی انتظار داشت که احساس شادی و رضایت‌‌‌مندی چندانی در میان این کارکنان وجود داشته باشد چراکه در این حالت خبری از وجود ذهنیت رشد در بین کارکنان و کلیت سازمان نیست و همه کارها به‌‌‌صورت ماشینی و بی‌‌‌روح در حال انجام شدن است و در چنین شرایطی به‌‌‌سختی می‌توان صحبت از شادی در کار و رضایت شغلی به میان آورد.

ذهنیت رشد و انعطاف‌‌‌پذیری در کار جزو مهم‌ترین عوامل موثر بر شکل‌‌‌گیری و افزایش احساس شادی و رضایت‌‌‌مندی در کار شناخته می‌‌‌شوند و فقدان آنها ضربه‌‌‌ای مهلک به احساس شادی کارکنان در محل کار خواهد زد.

دکتر برگ و همکارانش در دانشگاه استنفورد تصمیم گرفتند میزان تاثیرگذاری دو عامل ذهنیت رشد و انعطاف‌‌‌پذیری شغلی را بر شادی در کار موردسنجش قرار دهند و به همین منظور آزمایشی را روی شرکت‌کنندگان در یک کارگاه آموزشی انجام دادند.

در این کارگاه آموزشی، ۱۵۰ نفر از کارکنان شاغل دریکی از شرکت‌های مندرج در فهرست ۵۰۰ شرکت برتر فورچون شرکت داشتند و به سه گروه ۵۰ نفره تقسیم شدند:

 در گروه اول، از افراد خواسته شد تا روی ذهنیت رشد خودشان در کار متمرکز شوند و آن را ملاک فعالیت و کوشش خود قرار دهند.

از اعضای گروه دوم خواسته شد تا روی موضوع انعطاف‌‌‌پذیری درزمینه شغلی‌‌‌شان تمرکز کنند و از گروه سوم هم خواسته شد تا هردوی این موضوعات یعنی ذهنیت رشد و انعطاف‌‌‌پذیری را مدنظر داشته باشند که دکتر برگ آن را «ذهنیت دوگانه» نامیده است. آنچه از دل این آزمایش بیرون آمد بسیار جالب و آموزنده بود و قدرت زیاد تاثیرگذاری ذهنیت رشد و انعطاف‌‌‌پذیری کاری را به اثبات رساند. جالب آنکه تحقیقات تکمیلی انجام‌‌‌شده روی اعضای این سه گروه و همچنین نظرخواهی از همکاران و مدیران مافوق آنها ۶ ماه بعد از اجرای کارگاه آموزشی نشان داد که افراد حاضر در گروه سوم یا همان گروه دارای ذهنیت دوگانه از احساس شادی بسیار بیشتری نسبت به گذشته برخوردار شده بودند و همکاران و مدیران آنها به‌‌‌وضوح شاهد بودند که سطح شادی و رضایت‌‌‌مندی این افراد در محل کار افزایش چشمگیری داشته است.

در آزمایش دوم، گروه تحقیقاتی دکتر برگ سراغ ۴۰۰نفر از کارکنان تمام‌‌‌وقت شاغل در چند سازمان و شرکت مختلف که دریکی از کارگاه‌‌‌های آموزشی آنلاین با موضوع توسعه شغلی شرکت کرده بودند رفتند و آزمایش بالا را دوباره  روی آنها انجام دادند و میزان احساس شادی در آنها قبل از برگزاری کارگاه و ۶ ماه پس‌‌‌ازآن را از همکاران و مدیران مافوقشان جویا شدند که نتایج این آزمایش که این بار روی تعداد بیشتری از افراد و شاغل در سازمان‌ها و شرکت‌های مختلفی صورت گرفته بود هم کاملا شبیه به آزمایش اول بود و بازهم آنهایی که در گروه ذهنیت دوگانه حضور داشتند احساس شادی بسیار بیشتری نسبت به قبل پیداکرده بودند و نتایج هردوی این آزمایش‌‌‌ها نشان داد که با افزایش ذهنیت رشد و انعطاف‌‌‌پذیری بیشتر در کار می‌توان به میزان قابل‌‌‌توجهی بر احساس شادی کارکنان در محل کار و رضایت‌‌‌مندی هر چه بیشتر آنها از کار و حرفه‌‌‌شان افزود.

با این ‌‌‌همه باید دانست که تبدیل سازمان‌ها و شرکت‌ها به محیط‌‌‌های کاری شاد و شادی‌‌‌آور نیازمند ایجاد تغییرات انقلابی و پیچیده نیست و تجربه نشان داده که با برداشتن گام‌‌‌هایی کوچک اما هدفمند و معنادار می‌توان شادی و رضایت‌‌‌مندی کارکنان را در محیط کارشان تا حد زیادی افزایش داد و در این میان، نقش ذهنیت رشد دوگانه نقشی کلیدی و تعیین‌‌‌کننده خواهد بود. علاوه بر این باید دانست که تحقق این آرمان ارزشمند نیازمند استمرار و در پیش گرفتن رویکردهای بلندمدتی است که در درازمدت به نتیجه خواهند رسید و هم کارکنان و هم کلیت سازمان‌ها را منتفع خواهند ساخت.

هر یک از این چهار تله انگیزه، دلایل متفاوتی دارند و استراتژی‌‌‌های خاصی برای رهایی کارمندان از چنگال خود دارند.

تله اول:  عدم‌تطابق ارزش‌‌‌ها. وقتی فعالیتی با چیزی که کارمندان برای آن ارزش قائل هستند، ارتباطی نداشته باشد یا به آنها کمک نکند، انگیزه‌‌‌ای برای انجام آن نیز ندارند. در این تله فرد می‌‌‌گوید این کار آنقدر برایم اهمیت ندارد. برای رهایی از این تله باید دریابید که کارمندان به چه چیزی اهمیت می‌دهند. اغلب مدیران در مورد آنچه به خودشان انگیزه می‌دهد، فکر می‌کنند و فرض می‌کنند که این امر در مورد کارکنان آنها نیز صادق است. به عنوان مدیر، در بررسی دیدگاه‌‌‌ها و صحبت‌‌‌های کارمندان مشارکت داشته باشید تا مشخص کنید که کارمند شما به چه چیزی اهمیت می‌دهد و چگونه این ارزش با کار ارتباط دارد. همچنین اشاره کنید که چگونه شغل مورد نظر از ظرفیتی که آنها بخش مهمی از هویت یا نقش خود می‌‌‌دانند، استفاده می‌کند. راه‌‌‌هایی را پیدا کنید تا مشخص شود که وظیفه کارمندان برای رسیدن به ماموریت تیم یا شرکت بسیار مهم است؛ راه‌‌‌هایی که نشان دهد چگونه انجام این کار خاص به اهداف بزرگ‌تر کارمند کمک می‌کند.

تله دوم:  عدم‌خودکارآمدی. وقتی کارکنان فکر می‌کنند از توانایی و ظرفیت لازم برای انجام وظیفه و فعالیتی برخوردار نیستند، انگیزه‌‌‌ای هم برای انجام آن کار ندارند. در این تله فرد می‌‌‌گوید: فکر نمی‌‌‌کنم، بتوانم این کار را انجام دهم. برای کمک به کارمندان جهت خروج از این دام باید احساس اطمینان و شایستگی کارمند را تقویت کرد. این کار را از راه‌‌‌های گوناگون می‌توان انجام داد. نمونه‌‌‌هایی از اقدامات سایر کارمندان را به اشتراک بگذارید، درست مانند کسانی که به همان شیوه‌‌‌ای که کارمند می‌تواند بر چالش‌ها پیروز شده، غلبه کرده باشند. اغلب کارکنانی که خودکارآمدی ندارند، متقاعد شده‌‌‌اند که موفقیت در یک کار خاص مستلزم سرمایه‌گذاری بسیار بیشتر از توان آنهاست. توضیح دهید که آنها توانایی موفقیت را دارند اما ممکن است در مورد تلاش موردنیاز، اشتباه قضاوت کرده باشند. از آنها بخواهید تلاش بیشتری کنند، در حالی که اطمینان دارند تلاش بیشتر منجر به موفقیت می‌شود. گاهی اوقات کارکنان با دام انگیزه مخالف مواجه می‌‌‌شوند. آنها ممکن است فاقد انگیزه باشند اما به نوعی احساس می‌کنند که دارای صلاحیت بیش از حد هستند. کارکنانی که خودکارآمدی متورم (swollen self-efficacy) دارند، یکی از دشوارترین چالش‌های مدیریت انگیزشی هستند.

افراد دارای اعتماد به نفس زیاد، غالبا اشتباه می‌کنند، حتی اگر مطمئن باشند که می‌‌‌دانند چه کاری انجام می‌دهند. وقتی اشتباه می‌کنند، اصرار دارند که معیار قضاوت موفقیت در کار دارای اشکال است. بنابراین هیچ مسوولیتی در قبال شکست‌‌‌های خود بر عهده نمی‌‌‌گیرند. هنگام برخورد با چنین کارکنانی، مهم است که از به چالش کشیدن توانایی یا تخصص آنها اجتناب کنید. در عوض، به آنها نشان دهید که در مورد الزامات کار، قضاوت اشتباهی داشته‌‌‌اند و آنها را متقاعد کنید که این کار نیاز به رویکرد متفاوتی دارد.

تله سوم:  احساسات بر هم زننده. وقتی کارمندان با احساسات منفی مانند اضطراب، عصبانیت یا افسردگی مواجه شوند، انگیزه‌‌‌ای برای انجام وظایف و فعالیت‌های خود ندارند. در این تله فرد قبل از انجام کار می‌‌‌گوید: خیلی ناراحتم که نمی‌توانم این کار را انجام دهم. برای خروج از این دام، در محیط امن و آرامی با آنها صحبت کنید که مطمئن هستید شخص دیگری صدای شما را نمی‌‌‌شنود. به آنها بگویید که دنبال فهمیدن ناراحتی آنها هستید، درباره صحبت‌‌‌های آنان موافق یا مخالف نباشید. سپس، خلاصه‌‌‌ای از آنچه را که به شما گفته‌‌‌اند، بگویید و بپرسید که آیا منظور آنها را درست متوجه شده‌‌‌اید یا خیر. اگر آنها می‌‌‌گویند نه، عذرخواهی کنید و به آنها بگویید که با دقت گوش می‌‌‌دهید تا دوباره امتحان کنید. وقتی مردم احساس می‌کنند که درک شده‌‌‌اند، احساسات منفی آنها کمی نرم می‌شود. خوب است که به آنها بگویید می‌‌‌خواهید آنچه را که به شما گفته‌‌‌اند در نظر بگیرید. این کار اغلب به فرد کمک می‌کند تا بر احساسات خود کنترل بیشتری داشته باشد.

به خاطر داشته باشید که عصبانیت حالتی است که چیزی خارج از محدوده انتظارات فرد باعث آسیب به او شده یا خواهد شد. از کارمندی که عصبانی است، بخواهید سعی کند اعتقادات خود را در مورد عوامل خارجی تغییر دهد. افسردگی در بعضی از مواقع، ناشی از این باور است که کارکنان احساس نادیده گرفته شدن می‌کنند، به نحوی که نمی‌توانند فعالیت‌های خود را کنترل کنند. در این مورد باید به آنها بگویید که شکسته یا ناکافی نیستند، بلکه فقط باید تلاش بیشتری کنند. اگر احساس افسردگی و ناکافی بودن با گذشت زمان و تلاش کاهش نمی‌‌‌یابد، نیاز است تا به مشاور خصوصی مراجعه کنند.

تله چهارم:  خطاهای نسبت. وقتی کارکنان نمی‌‌‌دانند در برابر یک وظیفه چگونه عمل کنند، انگیزه‌‌‌ای برای انجام آن ندارند. بنابراین این تله هنگامی رخ می‌دهد که فرد شیوه انجام وظیفه را نمی‌‌‌داند. برای خروج از این دام باید به کارمندان کمک کنید تا به وضوح در مورد علت مشکلات خود در انجام وظیفه، فکر کنند. کمک به کارمندان در تشخیص دقیق اینکه چرا از نظرشان این کار غیرقابل حل به نظر می‌‌‌رسد، به آنها کمک می‌کند از چنین خطایی عبور کنند. اگر آنها علتی را برای غیر‌قابل حل بودن فعالیت خود تشخیص دادند که خارج از کنترل آنهاست، به عنوان مثال سرزنش دیگران، یا نقصی در خودشان که قابل رفع نیست، دلایل دیگری را که تحت کنترل آنهاست پیشنهاد دهید. مانند نیاز به اتخاذ استراتژی جدید یا برنامه‌‌‌ریزی بیشتر برای انجام امور و فعالیت‌ها.

ترفند کلی برای هر یک از چهار تله انگیزشی این است که به طور جامع‌‌‌تری در مورد آنچه کارکنان را از شروع کار، پشتکار و تلاش ذهنی باز می‌دارد، دور کنید. تحقیقات نشان می‌دهد که مدیران می‌توانند کارهای بیشتری برای تشخیص مشکلات انگیزه کارکنان انجام دهند. وقتی انگیزه از مسیر خود خارج می‌شود، تشخیص دقیق اینکه چه تله‌‌‌ای کارکنان را به دام انداخته و استفاده از مداخله هدفمند و مناسب، می‌تواند دوباره اوضاع را به روند عادی برگرداند.

ارتقای مهارت‌‌ها و آموزش‌‌های مجدد کارکنان تبدیل به یکی از چالش‌های کلیدی بسیاری از کسب و کارها شده است. بر اساس برآورد شرکت مشاوره مدیریت کورن فری (Korn Ferry)، جهان کسب و کار تا سال ۲۰۳۰ با کمبود ۸۵‌میلیون نیروی انسانی مواجه خواهد بود. مک‌‌کنزی دوران کنونی را مشابه تغییراتی دانسته است که منجر به دگرگونی فضای کار در قرن بیستم میلادی شد و اقتصاد کشاورزی‌‌محور به سمت اقتصاد صنعت‌‌محور رفت. اکنون نیز با دگردیسی‌‌هایی مانند انقلاب دیجیتال و توجه بیشتر به جنبه‌‌های انسانی مشاغل، بسیاری از مهارت‌‌های آموخته شده گذشته به کار نخواهد آمد. همچنین گفته می‌شود که بسیاری از مشاغل با ماشین‌‌ها جایگزین خواهند شد. در چنین شرایطی، ارتقای مهارت‌‌ها برای منصوب کردن کارکنان به مشاغل جدید نیاز است.

کسانی که با ماهیت کسب و کارها و اقتصاد کنونی آشنایی کامل دارند، ممکن است تصور کنند که ارتقای مهارت‌‌ها امکان‌‌پذیر نیست؛ چرا که هم‌‌اکنون بسیاری از کسب و کارها منابع محدودی دارند و مستقل از سایر کسب و کارها فعالیت می‌کنند. با این حال، این فرآیند شدنی است. اگر تمام جوانب شرکت و دارایی‌‌های انسانی آن در بلندمدت در نظر گرفته شود، نه تنها چنین اقدامی توجیه اقتصادی پیدا می‌کند، بلکه نتیجه آن انتقال افراد به شغل‌‌های جدیدی می‌شود که منافع اقتصادی بیشتر، افزایش کیفیت زندگی و فرصت‌‌های شغلی متنوع‌‌تری برایشان به دنبال دارد. افراد نه تنها به شغل‌‌های جدید انتقال پیدا می‌کنند بلکه شغل‌‌هایی بهتر و آینده‌‌دارتر به دست می‌‌آورند که دیگر چندان دستخوش تحول یا خطر حذف نخواهند بود.

تعداد روزافزونی از کسب و کارها به اهمیت ارتقای مهارت پی برده‌‌اند. در نظرسنجی سالانه موسسه پی‌‌دبلیو‌‌سی (PwC) از مدیران عامل شرکت‌های بزرگ جهان، ۷۹‌درصد از پاسخ‌‌دهندگان بیان کردند که کمبود افراد ماهر یکی از سه دغدغه بزرگ آنها بوده و ۴۶‌درصد هم ارتقای مهارت را راه‌‌حل خود دانسته‌‌اند. در این پژوهش، مدیران عامل بیان کردند که وضعیت شرکت آنها، نمونه‌‌ای از وضعیت کل اقتصاد است و راهی به جز ارتقای مهارت‌‌ها برای بقای اقتصادهای جهان باقی نمی‌‌ماند. اگر چنین راه‌‌حل موثری در پیش گرفته نشود، پیامدهای اجتماعی از دست رفتن مشاغل، حتی شدیدتر و وخیم‌‌تر از گذشته خواهد بود. برخی از برنامه‌‌های ارتقای مهارت در سطح کلان اقتصادها صورت می‌‌گیرند و دولت‌‌ها خود را موظف می‌‌دانند که برای تضمین آینده اقتصاد و جامعه، مهارت‌‌های جویندگان مشاغل را ارتقا دهند. در این شیوه آموزشی جدید، دولت‌‌ها، کسب و کارها و سازمان‌های غیرانتفاعی به شیوه‌‌های کم‌‌سابقه با یکدیگر همکاری می‌کنند.

جای تعجب نیست که در گزارشی از لینکدین، آموزش کارکنان به عنوان مهم‌ترین برنامه سال‌های آینده بسیاری از سازمان‌ها معرفی شد. در حقیقت، هم‌‌اکنون نیز سالانه ۳۵۰‌میلیارد دلار در جهان صرف یادگیری و توسعه سازمانی (corporate learning and development) می‌شود و البته این رقم همچنان در حال افزایش است. برخلاف این سرمایه‌گذاری عظیم، مطالعات نشان می‌دهند که ۷۵‌درصد از مدیران همچنان از وضعیت آموزش‌‌ها و مهارت‌‌های کارکنان خود رضایت ندارند.

شرکت مشاوره مدیریت گارتنر هم گزارش داده که ۷۰‌درصد از شاغلان خود را فاقد مهارت‌‌های موردنیاز برای انجام شغل‌‌هایشان می‌‌دانند.

سه دلیل سیستمی برای این تناقض مشاهده می‌شود: نخست، در اغلب مشاغل بیش از همیشه نیاز به آموزش کلاس‌‌محور به جای آموزش تجربی و رفتاری ضمن خدمت احساس می‌شود. دوم، اهمیت یادگیری از همکاران و همتایان و رفتار مدل‌‌سازی نادیده گرفته شده است. واقعیت آن است که بسیاری از بزرگسالان می‌توانند از یک الگو بهره واقعی ببرند. آنها با تماشای شیوه رفتار و عملکرد یک الگوی موفق، بهتر یاد می‌‌گیرند. سوم، فقدان بازخوردهای مستمر از طریق فرآیندهای مدیریت عملکرد متناسب. در این مقاله به بررسی دلایل بروز این نقص‌‌ها می‌‌پردازیم، اقدامات گذشته و حال شرکت برای آموزش اثربخش‌‌تر و تعاملی‌‌تر کارکنان را مطرح می‌‌کنیم و در نهایت توضیح می‌‌دهیم که چگونه می‌توان از فناوری‌‌ها برای اثربخش‌‌تر ساختن فرآیندهای یادگیری و توسعه سازمانی استفاده کرد.

 شبیه‌‌سازی آموزشی و توسعه مدیریتی

رویکردهای مبتنی بر تکنیک‌‌های آزمایش شده یادگیری و فناوری‌‌های جدید می‌تواند به افزایش اثربخشی و کارآیی آموزش مهارت‌‌ها کمک کند. یکی از این رویکردها استفاده از شبیه‌‌سازی برای آموزش است: قرار دادن افراد در سناریوهایی کامپیوتری و مشابه دنیای واقعی که در آن می‌توانند مهارت‌‌های موردنیاز برای شرایط مشابه شغل‌‌هایشان را تمرین کنند. این سناریوهای واقعی اغلب مشابه بازی کامپیوتری است و منجر به افزایش انگیزه، توجه و یادگیری شرکت‌کنندگان در دوره‌‌ها می‌شود.

چنین رویکردی مدت‌‌هاست که بخشی از شیوه آموزش مهارت‌‌ها در صنایع و حوزه‌‌های اقتصادی خاصی است. به عنوان مثال، به دلیل حساسیت‌‌ها و نیاز به کاهش اشتباهات در مشاغلی مانند خلبانی، فضانوردی و جراحی شبیه‌‌سازی کامپیوتری در آنها بسیار رایج است. یک پژوهش روی جراحی داخلی نشان داده است جراحان آموزش دیده از طریق شبیه‌‌سازی ۲۹‌درصد افزایش سرعت، کاهش ۹ برابری احتمال قصور و کاهش ۵ برابری احتمال آسیب به بیمار را تجربه می‌کنند. بیمارستان بریگهام وومن (Brigham Women’s Hospital) اکنون مرکزی تخصصی برای شبیه‌‌سازی پزشکی و جراحی‌‌های مختلف تاسیس کرده و تمام پزشکان این بیمارستان دوره‌‌های طولانی در برنامه‌‌های آموزشی از طریق شبیه‌‌سازی طی می‌کنند. خلبان‌‌ها نیز به این دلیل از شبیه‌‌سازی‌‌های پرواز استفاده می‌کنند که نیازمند تقویت مستمر توانمندی‌‌های جسمی و ذهنی و خود، انطباق دائمی با شرایط جدید و انگیزش دائمی از طریق مشاهده میزان پیشرفت عملکرد خود هستند. از طرف دیگر، به دلیل هزینه‌‌های هنگفت اشتباهات و یادگیری ضمن خدمت در چنین شغلی، استفاده از شبیه‌‌سازی کامپیوتری برای یادگیری پیش از شروع به کار، الزامی است. نیروی هوایی آمریکا نیز عنوان کرده است که برنامه‌‌ریزی و آماده‌‌سازی کافی منجر به اشتباهات مرگبار و عملکرد ضعیف می‌شود.

شبیه‌‌سازی آموزشی می‌تواند مهارت‌‌های محوری را در دو دسته از مولفه‌‌های حیاتی توسعه مدیریتی بهبود دهد:

۱) تصمیم‌گیری و همکاری؛ ۲) مدیریت تغییر.

۱- تصمیم‌گیری و همکاری

یک شرکت جهانی دیجیتال به دنبال افزایش بهبود تصمیم‌گیری مدیران خود در سه حوزه بود: هنگام همکاری با سایر مدیران، هنگام ارزش‌‌گذاری و تعیین قیمت پروژه‌‌ها و تعیین اعضای تیم‌‌های هر پروژه. در بیشتر سازمان‌ها چنین مهارت‌‌هایی را به عنوان مهارت‌‌هایی ضمن خدمت تصور می‌کنند که فقط از طریق تجربه واقعی در کار به دست می‌‌آیند. در بهترین حالت نیز تصور می‌شود که اگر خوش‌‌شانس باشید، یک مدیر باتجربه‌‌تر می‌تواند در فرآیند راهنمایی استاد-شاگردی چنین مهارت‌‌هایی را به شما آموزش دهد. اما جای تعجب ندارد که یادگیری تجربی را با درد و رنج و یادگیری سخت توصیف می‌کنند. در بیشتر شرکت‌ها، یادگیری ضمن خدمت فقط حسن

 تعبیری برای آزمون و خطاست و نه یک فرآیند یادگیری مدون و عمدی.

شرکت جهانی دیجیتال مورد بحث، پیش از این نیز دوره‌‌های آموزشی مدیریتی برگزار می‌کرد. با این حال، معرفی برنامه شبیه‌‌سازی جدید آنها (Financial Fitness Simulator) که مشابه یک بازی کامپیوتری است، بیش از ۳۰۰ مدیر ارشد را قادر ساخت تا در سناریوهایی مشابه سناریوهای دنیای واقعی شرکت کنند. این سناریوها شامل گفت‌وگو با موکلان برای تشخیص نیازها و خواسته‌‌های آنها، کمک گرفتن از سایر خطوط خدماتی و مدیریت پروژه‌‌ها به همراه هدف‌‌گذاری‌‌های بلندمدت می‌‌شد. پس از استفاده از این شبیه‌‌سازی، ۸۸‌درصد از مدیران عنوان کردند که درک بهتری از مسوولیت‌‌های خود یافته و مهارت‌‌های تصمیم‌گیری‌‌شان رشد کرده است. ۹۰‌درصد از آنها نیز گفتند که توانایی همکاری آنها با سایر خطوط کسب و کار بهبود یافته است. این نتایج نسبت به خروجی سایر روش‌های آموزشی بسیاری متقاعدکننده است.

سناریوهای شبیه‌‌سازی شامل روایت‌‌هایی داستان‌‌گونه و توصیف شرایط آن سناریو برای شرکت‌کنندگان می‌شود. روایت‌‌گونه بودن این شبیه‌‌سازی آن را از سایر بازی‌‌های کامپیوتری متمایز کرده و شباهت بیشتری با دنیای واقعی ایجاد کرده است. واقعیت آن است که بازی‌‌های کامپیوتری مختلفی برای ایفای نقش در شغل‌‌های گوناگون وجود دارد. اما تفاوت اغلب آنها با زندگی واقعی متصدیان آن شغل، قطعی بودن و مشخص بودن معیارهای تصمیم‌گیری است. به این معنا که در بسیاری از این بازی‌‌ها، فرد می‌تواند با بررسی اعداد و ارقام و امتیازهای مشخص به تصمیم‌گیری و تدوین استراتژی‌‌های خود پرداخته و به نتایج مشخصی دست یابد. در زندگی واقعی کارکنان و مدیران چنین وضعیتی دیده نمی‌شود. نتایج اقدامات در بسیاری از مواقع نسبی است و حتی معیارهای تصمیم‌گیری اثرگذار به طور کامل شناخته شده نیستند. به طور خلاصه، ابهام در دنیای واقعی بسیار زیاد و در بازی‌‌های کامپیوتری بسیار اندک است. شبیه‌‌سازی روایت‌‌گونه باعث می‌شود که مدیر شرکت‌کننده در برنامه آموزشی مجبور به توجه به جزئیات مختلف و کشف اطلاعات و معیارهای تصمیم‌گیری موردنیاز از خلال پیام‌‌ها یا گزارش‌ها شود. این همان موضوعی است که یک مدیر واقعی با آن مواجه است. او از بین انبوه اطلاعات ارائه شده در جلسات و گزارش‌ها باید تشخیص دهد که چه عواملی نیاز به توجه داشته و بر اساس کدام موارد باید برنامه و اقدام جدیدی انجام شود.

مزیت دیگر شبیه‌‌سازی روایت‌‌گونه، ملزم کردن شرکت‌کننده به مشارکت عمیق‌‌تر و با حواس بیشتر است. درگیری حواس مختلف (مانند شنیداری) باعث عمق بخشیدن به تجربه او شده و یادگیری بالاتری را به همراه می‌‌آورد. از طرف دیگر حافظه تجربی و لمسی را فعال کرده و مسیرهای عصبی بیشتری در مغز او ایجاد می‌کند. از این رو، پس از اتمام دوره آموزشی و در مواجه با شرایط دنیای واقعی، راحت‌‌تر می‌تواند آموخته‌‌ها و تجربیات خود از شبیه‌‌سازی را یادآوری کند.

در برنامه شبیه‌‌سازی طراحی شده، شرکت‌کننده باید بر اساس فصول مختلف سال، اهداف گوناگون و مشتریان مختلف به تصمیم‌گیری بپردازد. آنها باید بین پروژه‌‌های در حال اجرا توازن ایجاد کنند، اهداف جدیدی تعیین کنند، منابع سازمان را به صورت بهینه استفاده کنند، معیارهای تصمیم‌گیری  را اولویت‌‌دهی کنند و به بررسی بده‌‌بستان‌‌ها و هزینه‌‌های فرصت از دست رفته بپردازند. به عنوان مثال می‌توانند منابع را صرف مشتریان مستمر اما کم‌‌بازده کنند یا آنکه آنها را به توافق‌‌های تجاری بزرگ‌تر ولی پرریسک اختصاص دهند. سناریوها به شکلی طراحی شده که افراد را غرق کرده و مجبور به گفت‌وگوها و تعاملات مستمری با سایر مدیران باشند. آنها همچنین می‌توانند از طریق بده‌‌بستان از تجربیات و دانش دیگران استفاده کرده و از پیامدهای احتمالی تصمیمات خود آگاه شوند.

این شیوه آموزش عملکرد بهتری نسبت به روش آموزش در کلاس دارد. مدیران شرکت‌کننده در این شبیه‌‌سازی کامپیوتری به طور متوسط ۶ برابر مشارکت بیشتری نسبت به آموزش در کلاس داشته‌‌اند و به مهارت‌‌های تصمیم‌گیری و تعاملاتی موردنیاز شغل واقعی خود تسلط بیشتری یافته‌‌اند. همچنین متوجه اشتباهات و نقاط ضعف خود برای تمرکز بیشتر بر آنها شده‌‌اند. در نهایت، ویژگی‌‌هایی از بازی‌‌های کامپیوتری در این شبیه‌‌سازی‌‌ها نهادینه شده تا انگیزه و مشارکت مدیران و البته یادگیری آنها را افزایش دهد. به عنوان مثال، بر اساس عملکرد خود، امتیازاتشان افزایش یا کاهش می‌‌یابد. بابت موفقیت یا اشتباه، واکنش‌‌های بصری یا صوتی از سیستم دریافت می‌کنند و در نهایت میزان پیشرفت خود در طول زمان و در مقایسه با سایر شرکت‌کنندگان را مشاهده می‌کنند.

۲- مدیریت تغییر

مواجهه با تغییر، یکی از چالش‌های شرکت پزشکی-داروسازی مرک (Merck) در ارتقای مهارت ۶۵۰ نفر از مدیران فروش خود بود. در کسب و کار این شرکت، به دلیل اهمیت زمان برای بیماران، سرعت اهمیت زیادی داشت. از طرف دیگر، پژوهش‌‌ها نشان داده بود که بسیاری از مدیران برای یادگیری و ارتقای مهارت‌‌های خود عنوان می‌کنند که به دلیل مشغله‌‌های فراوان فرصت کافی ندارند. شبیه‌‌سازی این امکان را فراهم می‌‌ساخت تا با سرعت بیشتری ارتقای مهارت‌‌ها و آموزش نیروهای فروش انجام شود. از طرف دیگر، هر فرد می‌توانست براساس برنامه کاری خود و بر اساس زمان ممکن اقدام به حضور در این فضا کند.

اما مسأله تغییر و مقاومت در مقابل تغییرات، بحث مهمی در مدیریت است. شرکت مرک از برنامه شبیه‌‌سازی خاصی برای مدیریت این مسأله استفاده کرد. شرکت‌کنندگان که مدیران و کارکنان فروش آن بودند و نیاز به ارتقای مهارت‌‌هایشان داشتند به چالش‌هایی از هدف‌‌گذاری تا حل مسأله از طریق شبیه‌‌سازی می‌‌پرداختند. آنها همچنین با مربی‌‌گری و ارزیابی عملکرد مواجه می‌‌شدند. شرکت‌کنندگان در شبیه‌‌سازی این شرکت، با انواع مختلفی از تیپ‌‌های شخصیتی، توانمندی‌‌ها و چالش‌های گوناگون مواجه می‌‌شدند. برخی از موکلان آنها بی‌‌انگیزه بودند، برخی به دشواری به جلسات می‌‌رسیدند، برخی واکنش مناسبی به گفت‌وگوهای فروش نداشتند و در مواردی نیز مشکلاتی مانند افشای اطلاعات محرمانه موکلان اتفاق می‌‌افتاد. تمام این موارد، شرایطی مشابه دنیای واقعی بود که یادگیری آنها از طریق تجربه بسیار دشوار و پرهزینه می‌‌شد. مدیران می‌توانستند شبیه‌‌سازی مذکور را روی لپ‌‌تاپ‌‌های خود بازی کنند و اتفاقات آن در محیط‌‌هایی مشابه واقع مانند مطب پزشکان، سالن کنفرانس، ادارات یا داخل قطار انجام می‌‌شد. مدیران باید مناسب‌‌ترین رویکرد را برای متقاعدسازی موکل خود و فروش محصول به او انتخاب می‌کردند، به سنجش اطلاعات در دست می‌‌پرداختند و در نهایت بازخوردی درباره بهترین اقدامات ممکن در آن شرایط دریافت می‌کردند.

شبیه‌‌سازی شرکت مرک شامل ۲۰ بازی کوچک در سطوح مختلف بود که دانش مدیران در حوزه‌‌های خاص و مختلف مانند گفت‌‌وگوهای مشابه واقع با ذی‌نفعان داخل و بیرون شرکت را افزایش می‌‌داد. مکالمات بعدی در شبیه‌‌سازی بر اساس تصمیم‌گیری‌‌های پیشین مدیران تغییر می‌کردند و به این صورت هر شرکت‌کننده مسیر متفاوتی را در شبیه‌‌سازی طی می‌کرد که نمایانگر پیامدهای کوتاه‌‌مدت و بلندمدت آنها در تصمیمات و اقدامات شغل واقعی‌‌شان بود. این دقیقا خلاف آموزش‌‌های سنتی بود که در آن همه افراد، فارغ از ویژگی‌‌ها و تصمیمات پیشین خود یک نوع آموزش دریافت می‌کنند. مرک از موفقیت مالی عظیم این شبیه‌‌سازی گزارش داد و انگیزه مدیران و کارکنان فروش خود را عالی توصیف کرد؛ آن هم در شرایطی که آموزش از طریق شبیه‌‌سازی ۷۰‌درصد زمان کمتری نسبت به آموزش‌‌های سنتی نیاز داشت.

بااین‌‌همه، تحقیقات اخیر دانشمندان ام‌آی‌تی نشان داده که دورکاری کارکنان و عدم حضور فیزیکی آنها در محل کار در طولانی‌‌مدت می‌تواند پیامدهای منفی خاصی را به دنبال داشته باشد که یکی از مهم‌ترین آنها به تاثیر منفی کاهش تعاملات و دیدارهای رودرروی کارکنان باهم بر کاهش یافتن سطح نوآوری در سازمان مربوط می‌شود. تحقیق جدید انجام‌‌شده توسط دکتر دیوید آتکین، استاد ارشد اقتصاد در موسسه تکنولوژی ماساچوست به میزان تاثیرگذاری دیدارهای رودررو و در کنار هم بودن کارکنان طی ساعات کاری بر افزایش نرخ نوآوری در بین آنها و در کلیت سازمان اختصاص داشته است.  

دکتر آتکین برای زیرنظر گرفتن رابطه بین تعاملات و دیدارهای رو‌درروی کارکنان در شرکت‌‌های مستقر در سیلیکون ولی بر میزان نوآوری از اطلاعات استخراج‌‌شده از موقعیت‌‌یاب‌های مکانی استفاده کرد که میزان تراکم تلفن‌‌های همراه روشن در این شرکت‌‌ها را مشخص می‌کرد و با استفاده از این اطلاعات بود که می‌شد مشخص کرد کارکنان شاغل در این شرکت‌‌ها به چه میزان در کنار هم حضور داشته‌‌اند و تجمع آنها در مکان‌‌هایی مانند اتاق‌‌های کار یا کافی‌‌شاپ‌‌های داخل شرکت‌‌ها به چه میزان بوده است.

دکتر آتکین و همکارانش بعد از جمع‌آوری این اطلاعات به سراغ بررسی میزان وقوع نوآوری‌‌ها و ثبت اختراعات در میان کارکنان این شرکت‌‌ها رفتند و با تجزیه داده‌های جمع‌آوری‌‌شده دریافتند که میزان نوآوری‌‌ها و اختراعات صورت گرفته در محیط‌‌های کاری که میزبان تعداد بیشتری از کارکنان بودند بسیار بیشتر از محیط‌‌های کاری خلوتی بوده که بخش قابل‌‌توجهی از کارکنانشان به‌‌صورت دورکاری در حال انجام وظایف کاری‌‌شان بوده‌‌اند.

آمار و ارقام زیر که از نتایج نهایی این تحقیق استخراج ‌‌شده نیز موید همین موضوع است:

  کاهش ۲۵درصدی دیدارهای رو‌درروی کارکنان و در کنار هم بودن آنها باعث کاهش ۸ درصدی میزان اختراعات ثبت‌‌شده و طرح ایده‌های نوآورانه از سوی آنها شده است.

  هنگامی که ۲۵درصد کارکنان شاغل در شرکت‌‌ها به‌‌جای حضور در محیط شرکت به‌‌صورت دورکاری به انجام وظایف خود پرداختند، میزان تعاملات و ارتباطات آنها به میزان ۱۷درصد کاهش پیدا کرد و نرخ نوآوری نیز در میان آنها با کاهش ۶درصدی مواجه شد.

  هنگامی که نیمی از کارکنان از خانه‌هایشان و به‌‌صورت دورکاری به انجام وظایف کاری‌‌شان پرداختند، به میزان ۳۵ درصد از گفت‌وگوها و تعاملات آنها کاسته شد و نرخ نوآوری و ثبت اختراعات نیز در میان آنها بیش از ۱۲ درصد کاهش پیدا کرده بود.

وقتی نگاهی عمیق‌‌تر به این آمار و ارقام می‌‌اندازیم درمی‌‌یابیم که افزایش یا کاهش تعاملات و دیدارهای حضوری بین کارکنان می‌تواند تاثیر بسزایی بر بیشتر یا کمتر شدن نوآوری‌‌ها در درون سازمان‌ها داشته باشد و روند نوآوری درون‌‌سازمانی را تندتر یا کندتر سازد. به همین دلیل هم هست که ضرورت پیدا می‌کند تا رهبران و مدیران شرکت‌‌هایی که به دنبال دور‌کار کردن کامل کارکنانشان و گسترش فرهنگ دورکاری هستند به این واقعیت نیز توجه داشته باشند که دور‌کار شدن کامل و دائمی کارکنان علاوه بر پیامدهای منفی و زیان‌باری که از جهت تضعیف روحیه کار تیمی و انسجام درون‌‌سازمانی به دنبال دارد می‌تواند فرآیند نوآوری در میان کارکنان و در کلیت سازمان را نیز کندتر کرده و باعث درجا زدن هر چه بیشتر آنها شود. به همین جهت هم هست که بسیاری از کارشناسان و صاحب‌‌نظران دنیای کسب‌‌وکار بر این نکته پافشاری می‌کنند که به‌‌جای دورکاری کامل و دائمی کارکنان بهتر است که به سمت محیط‌‌های کاری هیبریدی و متنوعی حرکت کرد که ترکیبی از دورکاری و حضور فیزیکی کارکنان را در خود داشته باشند.

 چه باید کرد؟

 درواقع اعضای تیم‌‌هایی که به‌‌صورت غیرحضوری و دور‌کار باهم کار می‌کنند باید به‌طور پیوسته موردتوجه مدیران قرار داشته باشند و به آنها گوشزد شود که چه اقداماتی جزو اقدامات مثبت و سازنده طبقه‌‌بندی می‌شود و کدام فعالیت‌‌های آنها در زمان دورکاری بیشترین تاثیر را در دستیابی به نتایج مطلوب و درخشان به‌‌ویژه در حوزه نوآوری داشته است. بنابراین هنگامی که رهبران تیم‌‌های کاری به‌‌درستی توانسته باشند اعضای تیم‌‌های کاری را نسبت به اثرگذاری مثبت فعالیت‌‌ها و ایفای نقششان آگاه سازند آنگاه خواهند توانست فرهنگ‌‌ سازمانی موثری را بر تیم‌‌های کاری دور‌کار مسلط کنند که بر اساس تشویق تعاملات بین کارکنان و ارزشمند شناخته شدن نوآوری شکل‌‌گرفته باشد و این‌‌چنین است که تمام سازمان‌ها و شرکت‌‌هایی که به دنبال ترویج فرهنگ دورکاری یا مدل‌های کاری هیبریدی هستند بتوانند از مزایای مثبت چنین پیشگوهای کاری مدرنی نهایت بهره را ببرند.

نمونه‌های شرکت‌‌هایی که توانسته‌‌اند روند مثبت نوآوری‌‌های درون‌‌سازمانی‌‌شان را حتی در دوران اوج همه‌‌گیری و دور‌کار شدن کامل کارکنانشان تداوم ببخشند بسیار زیاد است و آنچه باید در این میان به یاد داشت این است که دور‌کار شدن کارکنان و فاصله گرفتن آنها به‌طور فیزیکی از هم نباید و نمی‌تواند باعث شود تا آنها میل به خلاقیت و نوآوری را به خاطر کاهش تعاملات و ارتباطات با همکارانشان از دست بدهند، چراکه هیچ شرکت و سازمانی نخواهد توانست بدون نوآوری و فرهنگ حمایت از نوآوری که سال‌ها برای شکل‌‌گیری و گسترش آن ‌‌وقت و انرژی مصرف ‌‌شده است به اهداف بزرگ و آرمان‌‌های موردنظرش دست پیدا کند.

در کسب‌‌وکار امروز، باحال بودن حیاتی است. مردمی که برای شرکت‌‌های باحال با رهبران سازمانی باحال و مدیران و همکاری که باحال می‌‌دانند، کار می‌کنند، پرانگیزه‌‌تر هستند. آنها احتمال بیشتری دارد که در شغل خود باقی بمانند، سخت‌‌تر کار کنند و در نتیجه منجر به سودآوری شرکت شوند.

کارکنان در سراسر جهان نگاهی به‌‌نسبت متفاوت درباره باحال بودن کارفرمای خود دارند. از هر ۱۰ نفر شاغل در مناطق تحت بررسی ما، نزدیک به ۶ نفر از آمریکایی‌ها گفته‌‌اند شرکتشان محل باحالی برای کار کردن است. این رقم در کانادا و چین ۵ نفر، در آمریکای لاتین ۷ نفر و در استرالیا و بریتانیا فقط ۴ نفر است.

البته تفاوت‌‌های اصلی در نوع صنعت و حوزه اقتصادی کسب‌‌وکارها است. به عنوان مثال، در حالی که شاغلان بریتانیایی در حوزه‌های بهداشت و درمان، نهادهای دولتی و بانکداری امتیاز بسیار پایینی به باحالی محیط کارشان داده‌‌اند، ۵۸ درصد شاغلان حوزه فناوری شرکت‌‌های خود را باحال می‌‌دانند. درصد بالایی است

باحالی همبستگی بسیار با کارکنانی دارد که به شغل خود افتخار می‌کنند، می‌خواهند در شرکت خود باقی بمانند و آن را به دیگران نیز توصیه می‌کنند. اما از بین آن دسته از کارکنان آمریکایی که در ضدحال‌‌ترین شرکت‌‌ها کار می‌کنند، ۸۴ درصد رویای ترک شغل دارند. این رقم در شاغلان شرکت‌‌های باحال فقط ۱۰ درصد است. باحالی سوخت نوآوری است. کسانی که به‌شدت اعتقاد به باحال بودن شرکت خود دارند، ۱۳ برابر خلاق‌‌تر از افراد آن سوی طیف هستند.

اگر فردی شرکت محل کارش را باحال نداند، تقریبا از نظر آماری غیرممکن است که با ویژگی دیگری درباره شغلش به وجد بیاید. این موضوع درباره امنیت شغلی، وضعیت پرداخت یا حتی تعادل کار و زندگی صحت ندارد. آنها را می‌توان با موارد دیگری جبران کرد. ممکن است فردی بگوید: «شغل فوق‌العاده‌‌ای دارم اما شرکت ممکن است تحت تملک دیگری درآید.» گاهی ممکن است بگویند: «عاشق شغل خود هستم ولی حقوق زیادی نمی‌‌گیرم.» حتی ممکن است بگویند: «عاشق کار در آن شرکت هستم ولی ساعات کار دیوانه‌‌کننده‌‌اند.» اما تقریبا هیچ‌کس امتیاز بالایی به شغل خود نمی‌دهد و در عین حال باحالی شرکت خود را پایین بداند. باحالی، خامه روی کیک نیست؛ شکر آن است. آمارها نمی‌توانند به شرکت‌‌های ضدحال کمک کنند. بدتر آنکه باحال بودن، موضوعی ملموس و قابل توصیف نیست.

در یکی از قسمت‌‌های کارتون سیمپسون‌‌ها، مارج از فرزندان خود می‌‌پرسد: «آیا من باحال هستم، بچه‌ها؟»

فرزندانش، بارت و لیزا همزمان می‌گویند: «نه.»

او جواب می‌دهد: «خوب است. خوشحالم. همین موضوع مرا آدم باحالی می‌کند. اینکه اهمیت نمی‌‌دهم. درست است؟»

فرزندانش می‌گویند: «نه.»

«پس چطور می‌توان باحال بود؟ حس می‌کنم که همه راه‌ها را امتحان کرده‌‌ایم.»

هومر پاسخ می‌دهد: «صبر کن مارج. شاید اگر باحال بودی، نیاز نداشتی که کسی این را به تو بگوید.»

بارت: «معلوم است که لازم است.»

لیزا: «پس چطور می‌توان فهمید؟»

این معما همچنان حل‌‌نشده باقی می‌‌ماند. اما نخستین قانون آن بسیار ساده است. باحال بودن، از ضدحال نبودن شروع می‌شود. این سخن چیزی بیش از تکرار واضحات است. همان‌طور که شرکت با چند موفقیت کوچک روی ریل قرار می‌گیرد و کارکنان به وجد می‌‌آیند، با چند شکست کوچک نیز در مسیر قهقرایی، بی‌‌کفایتی و ضدحال بودن به نظر می‌‌رسد. یک مدیر پیش از آنکه به فکر مزایا و جزئیات تزئینی شرکت برآید، باید شالوده‌هایش را مستحکم کند.

شمول و پذیرش را در نظر بگیرید. دو معیار قدرتمند باحال بودن یک شرکت آن است که پذیرش دیدگاه‌های متفاوت وجود داشته باشد و از تفاوت‌‌های فردی نیز استقبال شود. این عوامل در عمل به معنای خالی بودن آن محیط از تبعیض است.

پذیرش و فراگیری لازمه یک شرکت است. هیچ‌کس به آنها بابت تبعیض نداشتن و پذیرش تفاوت‌‌ها تبریک نمی‌گوید. دیگر زمان تبعیض نژادی و برتری دادن مردان سفیدپوست نیست. اما داستان از همین‌‌جا شروع می‌شود. با آنکه این ویژگی نکته مثبتی نیست، فقدان آن یک نقطه ضعف بزرگ و نشان از ضدحال بودن شرکت است. همین موضوع برای مواد اولیه و تجهیزات کار نیز صحت دارد. فراهم کردن الزامات و لوازم کار افراد، یک اصل اولیه است. پرسش درباره اینکه کارکنان همه لوازم و پیش‌‌نیازهای کار خود را دارند، فقط حماقت شرکت و مدیر را آشکار می‌کند. گاهی اوقات به این نیازهای اولیه کار، «عامل بهداشتی» گفته می‌شود؛ چیزی مانند نظافت، مسواک زدن یا بیرون گذاشتن آشغال‌‌ها. کارکنان خود را ببخشید اگر بابت یک کامپیوتر بدون ایراد یا یک دستگاه کپی که واقعا کپی می‌گیرد، تشکر نمی‌کنند. اما توجه نکردن به این موارد اولیه، اوضاع را نابسامان می‌کند. واقعا بی‌‌توجهی به تامین الزامات کار افراد، ضدحال است.

مشخص شده است که داشتن مدیران غیرصادق نیز ضدحال است. چه کسی فکرش را می‌کرد؟ فقط ۴ درصد از کارکنان آمریکایی به‌شدت نسبت به درستی مدیران ارشد شرکت خود شک دارند. با این حال، به ندرت در بین این جمعیت کوچک می‌توان افرادی را یافت که شرکت خود را باحال بدانند.

«ما تبعیض قائل نمی‌‌شویم. ما ابزار و تجهیزات انجام کار را در اختیارشان قرار می‌‌دهیم و مدیرانمان نیز شیاد نیستند.»

این جملات چندان تبلیغاتی قوی نیستند. حتی معنای باحال بودن را هم نمی‌دهند. اما فقدان آنها به سرعت حباب باحال بودن را می‌‌ترکاند. به دلیل مشابه، ناتوانی در اجرای هر کدام از قوانین مدیریت انسانی، نقاب از چهره شرکت می‌‌اندازد: مدیران غافل، مدیرانی که از ترساندن بهره می‌‌برند، خساست در پرداخت، ساعات کاری طاقت‌‌فرسا، پنهان ساختن حقیقت، بی‌‌توجهی به ارتقا یا جابه‌جایی کارکنان، هیچ‌گاه تشکر نکردن، هرکسی را به حال خود گذاشتن، کارکنان را سر جای خود نشاندن و فراهم نساختن شرایط رشد و شکوفایی. همه این موارد ضدحال هستند.

بنابراین لازم است که مدیران سازمان‌ها و رهبران کسب‌‌وکارها هم این پیش‌‌فرض‌‌ها و دیدگاه‌های نادرست را بشناسند و هم اینکه از آنها دوری کنند تا بدین ‌‌وسیله بتوانند تصمیم‌‌های درست‌‌تری اتخاذ کرده و مجموعه‌های تحت هدایت خود را به مسیر درستی هدایت کنند. در ادامه به ۱۲ پیش‌‌فرض و پندار نادرست که معمولا بین مدیران و رهبران کسب‌‌وکارها رواج دارند، اما در دنیای پیچیده و پرتلاطم آینده دیگر اعتبار و کارآیی چندانی ندارند اشاره خواهد شد.

 سه پندار نادرست درباره آنچه مشتریان می‌خواهند

۱- مشتریان برای داشتن تماس مستقیم با کارکنان ارزش زیادی قائل هستند

تجربه همه‌‌گیری کووید-۱۹ نشان داد که بسیاری از خدماتی که درگذشته فقط به ‌‌صورت حضوری ارائه می‌شدند و ارائه غیرحضوری آنها غیرممکن به نظر می‌‌رسید، را می‌توان به‌‌صورت غیرحضوری و از راه دور هم ارائه داد و مشکلی هم در این میان پیش نمی‌‌آید. به‌‌ عنوان‌‌ مثال، در دوران قرنطینه‌های سراسری در اوج همه‌‌گیری کووید-۱۹، این امکان برای پزشکان به وجود آمد تا به ‌‌صورت آنلاین و از راه دور بیماران را ویزیت کنند و اتفاقا هم پزشکان و هم بیماران، از کیفیت این فرآیند ابراز خشنودی و رضایت داشتند و جالب‌‌تر آنکه بسیاری از آنها حتی بعد از فروکش کردن موج همه‌‌گیری باز هم از همین روش‌های غیرحضوری برای ویزیت استفاده کرده و می‌کنند. این تجربه و تجربه‌های مشابه نشان داد که بسیاری از خدمات هستند که مشتریان فقط خواهان برخورداری از آنها به هر شیوه ممکن هستند و برایشان فرقی نمی‌کند که در زمان دریافت آن خدمات با ارائه‌‌دهندگان آن خدمات رو‌در‌رو و به‌‌صورت حضوری برخورد داشته باشند. بنابراین اگر الگوهای کاری شرکت شما به‌طور کامل به برقراری تماس‌‌های حضوری بین مشتریان و کارکنان متکی است، حتما این سوال مهم را از خود بپرسید که آیا این حضوری بودن فرآیند ارائه خدمات مطلوب و مورد درخواست مشتریان است یا اینکه فقط یک نوع سنت و شیوه رایج است که از قدیم وجود داشته و بدون دلیل خاصی همچنان به همان شیوه پیشین ادامه پیداکرده است.

۲-مردم حاضر نیستند برای برخورداری از نسخه‌های دیجیتال یک محصول یا سرویس به‌‌اندازه نسخه حضوری آن پول بپردازند

بعضی‌‌ها به ‌‌اشتباه فکر می‌کنند که مشتریان حاضر نیستند برای تماشای آنلاین یک فیلم سینمایی یا یک کنسرت به همان اندازه خرید بلیت سینما برای تماشای همان فیلم پول بپردازند، درحالی که در اینجا هم تجربه همه‌‌گیری کووید-۱۹ و تعطیلی سینماها و سالن‌‌های نمایش نشان داد که دوستداران سینما و تئاتر این تمایل و آمادگی را دارند تا برای تماشای دیجیتال و آنلاین فیلم‌‌ها یا نمایش‌‌ها هم پول بپردازند، چراکه راحتی برای آنها خیلی مهم‌تر از سنت‌‌هاست. همین مساله درباره بسیاری دیگر از خدمات و محصولات نیز مصداق پیدا می‌کند و دیجیتال یا غیر‌دیجیتال بودن آنها برای مشتریان تفاوت چندانی ندارد و آنها حاضرند برای خدمات و محصولات مورد علاقه خود پول خوبی پرداخت کنند.

۳-محدودیت‌‌های دوران کرونا موقتی و زودگذر هستند

بعضی از مدیران به اشتباه فکر می‌کنند محدودیت‌‌هایی که در دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹ برای کسب‌‌وکارها وضع‌‌ شد و الگوهای کاری آنها را تغییر داد، امری زودگذر و موقتی بودند و دیر یا زود لغو خواهند شد و همه‌‌چیز به روال سابقش بازخواهد گشت. این ‌‌یک پندار نادرست است و بسیاری از تغییرات مثبتی که در دوران اوج همه‌‌گیری به خاطر اینکه چاره دیگری وجود نداشت اتفاق افتادند، در دوران پس از همه‌‌گیری نیز همچنان ادامه پیدا کردند، چراکه هم مدیران، هم کارکنان و هم مشتریان مزایای ارزشمند آن تغییرات را لمس کرده و دیگر حاضر نیستند آنها را از دست بدهند. در این میان، آنچه در نتیجه نوآوری‌‌های سازمان‌ها برای خدمات‌‌رسانی بهتر به مشتریان به دست‌‌ آمده، آنقدر چشمگیر و ارزشمند بوده که مشتریان به ‌‌هیچ ‌‌عنوان و حتی پس از رفع محدودیت‌‌های کرونایی هم حاضر به چشم‌‌پوشی کردن از آنها نیستند. به ‌‌عنوان ‌‌مثال در دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹، این امکان برای مشتریان فراهم شد تا از بسیاری از خدماتی که در گذشته به ‌‌صورت حضوری به آنها ارائه می‌شد، به‌‌صورت غیرحضوری و آنلاین بهره‌‌مند شوند و این امر باعث شده بود تا صرفه‌‌جویی چشمگیری در هزینه‌ها و وقت مشتریان شود و کاملا مشخص است که مشتریان بازگشت به عقب و محروم شدن از این مزایای ارزشمند را به‌‌ هیچ‌‌ عنوان نخواهند پذیرفت.

 پنج پندار نادرست درباره کارکنان

۱-اگر کارکنان در محل کار حضور نداشته باشند بهره‌‌وری‌‌شان کاهش خواهد یافت

دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹ نشان داد که عدم حضور کارکنان در محل کار نه ‌‌تنها باعث کاهش بهره‌‌وری آنها نخواهد شد، بلکه به ‌‌واسطه بهبود تعادل بین کار و زندگی‌‌شان موجب افزایش پیدا کردن بهره‌‌وری و کارآیی آنها نیز می‌شود. بنابراین در دوران بعد از کرونا نیز همین قاعده مصداق پیدا می‌کند و دورکاری کارکنان هیچ خللی در بهره‌‌وری آنها ایجاد نخواهد کرد و بهره‌‌وری هر فرد ربطی به حضور یا عدم حضور فیزیکی او در محل کارش ندارد، بلکه به مهارت‌‌ها و توانایی فردی و شغلی او وابسته است.

۲-شرکت‌‌ها باید از نظر جغرافیایی در همان‌‌ جایی قرار داشته باشند که استعدادهای برتر آنجا زندگی می‌کنند

دورکار شدن کارکنان در دوران همه‌‌گیری موجب شد شرکت‌‌ها و کسب‌‌وکارها از الزام برای مستقر کردن دفاتر و ادارات خود در موقعیت‌‌های جغرافیایی خاصی که محل تجمع نخبگان و استعدادهای برتر بودند رها شوند، چراکه کارکنان این امکان را پیدا کردند تا از هر جای این کره خاکی به انجام وظایف کاری‌‌شان بپردازند و این رویکرد بعد از فروکش کردن همه‌‌گیری نیز همچنان ادامه پیدا کرده و باعث شده بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌‌ها دست به تجدید نظر اساسی در استراتژی‌‌های موقعیت‌‌یابی جغرافیایی خود بزنند.

۳- با همه کارکنان باید به یک شیوه برخورد کرد

از قدیم رسم بوده که با تمام کارکنان به یک شیوه مشابه برخورد شود تا از تبعیض و نابرابری در سازمان‌ها جلوگیری به عمل آید. با این‌‌همه باید پذیرفت که برخورد یکسان با کارکنان یک بحث است و دادن حق انتخاب به آنها برای انتخاب شیوه همکاری با سازمان و انجام کارها بحث دیگری است. اگر یک سازمان این امکان را به کارکنانش بدهد تا خودشان و با توجه به اولویت‌ها و نیازهایشان در مواردی همچون حضور پیدا کردن در محل کار یا دورکاری و کانال‌‌های ارتباطی با سازمان، تصمیم‌گیرنده اصلی باشند، آنگاه خواهند توانست آنها را نسبت به کارشان علاقه‌‌مندتر کرده و تجربیات بهتری را برای آنها در محل کارشان چه در محیط شرکت و چه در منزل یا هر جای دیگری رقم بزنند.

۴-وقتی یک فرد برای شما کار می‌کند حق ندارد برای دیگران کار کند

تجربه دورکاری کارکنان در دوران همه‌‌گیری که با حفظ بهره‌‌وری بسیاری از دور‌کاران نیز همراه بود، این فرصت را برای افرادی که دارای توانمندی‌‌ها و استعدادهای خوبی بودند فراهم آورد تا علاوه بر انجام وظایف کاری محول شده به آنها برای کارفرما یا کارفرمایان دیگری هم کار کنند، بدون اینکه به کیفیت کارشان در سازمان متبوعشان خللی وارد شود. بنابراین مدیران نباید کارکنان کارآمد و توانمندشان را به خاطر کار کردن برای کارفرمایان دیگر توبیخ کنند و آنها را از این حق طبیعی محروم سازند.

۵-کارکنان باید دقیقا همان‌طور که به آنها دستور داده می‌شود کار کنند

آزادی عمل و اختیارات فوق‌العاده‌‌ای که بسیاری از کارکنان در دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹ به دست آوردند و اتفاقا به بهترین شکل ممکن و بدون کمترین کاهشی در بهره‌‌وری و کار‌آیی‌‌شان به آن پاسخ دادند باعث شده بسیاری از رهبران و مدیران سازمان‌ها و شرکت‌‌ها متقاعد شوند که آزادی عمل و حق انتخاب‌‌های بیشتری به کارکنانشان بدهند و از دیکته کردن و برخورد دستوری با کارکنان فاصله بگیرند. بنابراین عمده تمرکز مدیران آینده باید بر این موضوع باشد که خود کارکنان چگونه می‌خواهند کارها را انجام دهند نه اینکه کدام شیوه کار کردن را به کارکنان دیکته کنند.

 چهار پندار نادرست درباره پیشبرد تغییر و نوآوری در سازمان

۱-دگرگونی دیجیتال یک چالش فناورانه است و بس

بسیاری از مدیران و رهبران سازمان‌ها به ‌‌اشتباه فکر می‌کنند که دگرگونی دیجیتال در سازمان‌ها و دیجیتال شدن، یک موضوع صرفا فناورانه و فنی است که نظارت بر آن فقط بر عهده بخش IT شرکت است. آنها بر این عقیده‌‌اند که مسائلی همچون یادگیری ماشینی، هوش مصنوعی، اینترنت اشیا و دیتای بزرگ فقط با بعضی از بخش‌های سازمان ارتباط پیدا می‌کند و سایر بخش‌ها نباید خود را درگیر این نوع مسائل فنی کنند، حال‌‌ آنکه این‌‌ یک پندار نادرست و گمراه‌‌کننده است.  اما یک اصل گریزناپذیر در ارتباط با دگرگونی دیجیتال که آینده حتمی تمام شرکت‌‌ها و سازمان‌ها به ‌‌حساب می‌‌آید وجود دارد و آن اینکه تمام کارکنان، مدیران میانی و مدیران ارشد سازمان باید در موضوع دگرگونی دیجیتال دخالت داده شوند و نقش فعال و پررنگی در این زمینه ایفا کنند.  هیچ تغییر و تحول فناورانه مهمی در سازمان بدون مشارکت تمام نقش‌‌آفرینان سازمانی به نتیجه نخواهد رسید.

۲-قانون‌‌گذاران هیچ‌وقت اجازه انجام بعضی نوآوری‌‌ها را به ما نخواهند داد

در بسیاری از سازمان‌ها یکسری مدیران محافظه‌‌کار حضور دارند که نخستین واکنششان در برابر بسیاری از ایده‌های نوآورانه و ساختارشکنانه این است که به خاطر محدودیت‌‌های قانونی نمی‌توان و نباید به سراغ یکسری نوآوری‌‌ها رفت. اما تجربیات متعدد به دست‌آمده در دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹ و پس‌‌ از آن نشان داد که افزایش و گسترده‌‌تر شدن نوآوری‌‌های مفید و موثر، قانون‌‌گذاران را مجاب خواهد کرد تا قوانین را به نفع نوآوری و نوآوران تغییر دهند و راه را برای نوآوری‌‌های بیشتر باز کنند. به‌عنوان‌‌ مثال، تا پیش از همه‌‌گیری، بسیاری از ایده‌های مطرح‌‌شده درباره ویزیت بیماران به‌‌صورت آنلاین یا ساخت واکسن‌‌های مورد نیاز به‌‌صورت ضربتی و بدون طی کردن مراحل قانونی مختلف به خاطر وجود قوانین و مقررات دست و پاگیر مردود شمرده می‌شد. اما وضعیت اضطراری ناشی از همه‌‌گیری کووید-۱۹ موجب شد تا نه ‌‌تنها این نوآوری‌‌ها جدی گرفته شوند و گسترش یابند، بلکه بسیاری از قوانین و مقرراتی که مانع نوآوری بودند نیز به‌‌تدریج حذف شدند و جایشان را به قوانین مترقی و حمایت‌‌کننده از نوآوری دادند.

۳-این فقط رهبران سازمان هستند که می‌توانند درباره تفاوت‌‌های موجود بین ایده‌های احمقانه و ایده‌های نوآورانه قضاوت کنند

همه ما می‌‌دانیم که مرز بین ایده‌های نوآورانه و ایده‌های احمقانه به باریکی یک مو یا کمتر از آن است و بسیاری از ایده‌های نوآورانه‌‌ای که توسط کارکنان به رهبری سازمان ارائه می‌شود به بهانه احمقانه بودن و عملی نبودن مردود شمرده می‌شوند. اما همان ایده‌ها در سازمانی دیگر مورد توجه قرار گرفته و به پیشرفت‌ها و جهش‌‌های بسیاری منتهی می‌شوند. مشکل اصلی در این میان از آنجا سرچشمه می‌گیرد که مرجع تصمیم‌گیری درباره ایده‌های نوآورانه در بسیاری از سازمان‌ها کسی نیست جز مدیرعامل یا اعضای هیات‌مدیره و به ‌‌طور کلی رهبران سازمان. حال ‌‌آنکه اگر قرار باشد درباره یک ایده نوآورانه حتی آنهایی که به ‌‌ظاهر احمقانه و غیرممکن به نظر می‌‌رسند، قضاوتی هم صورت پذیرد، این کار باید توسط کارگروهی متشکل از نمایندگانی از سطوح مختلف سازمان و حتی افرادی خارج از سازمان که در زمینه شناسایی ایده‌های نوآورانه و نوآوری تخصص دارند انجام شود و خروجی آن محصول خرد جمعی و کار گروهی باشد.

۴- هرگونه مقاومت در برابر تغییر باید به‌‌شدت و قاطعانه سرکوب شود

هیچ تغییر و تحولی در سازمان به‌‌خصوص اگر بر‌هم‌زننده نظم موجود و مدل‌های جاافتاده کاری باشد، بدون مقاومت و مخالفت کارکنان نخواهد بود و نباید انتظار داشت که کارکنان یک سازمان تمام تغییراتی  را که از طرف رهبری سازمان دیکته شده بدون چون ‌‌و چرا و چشم‌‌بسته بپذیرند و در برابر آن مقاومت نکنند.

 با این‌‌ همه، واکنش رهبری سازمان در قبال مقاومت‌‌ها در برابر تغییرات مدنظرشان است که مشخص می‌کند روند تغییر به کدام سو خواهد رفت و آیا موجب بهتر شدن شرایط خواهد شد یا اینکه اوضاع را خراب‌‌تر خواهد کرد. بر این اساس، لازم است رهبران و مدیرانی که از درست بودن تغییراتی که به دنبال اجرایش هستند اطمینان کامل دارند با دیدی باز و به شکلی صبورانه عمل کنند و در صورت فراگیر بودن مقاومت‌‌ها و مخالفت‌ها در برابر تغییرات مورد نظرشان برای تجدیدنظر در آنها و نشان دادن انعطاف‌‌پذیری بیشتر آماده باشند.