افراط و تفریط؛ شاخص افراد نادان و جاهل

چابکی استراتژیک چیست

چابکی استراتژیک از طریق سه عامل کلیدی و به شکل مرحله‌ای اتفاق می‌افتد‌. در وهله اول به درک و فهمیدن نیاز دارید‌؛ فهم اینکه چه اتفاقی در آینده در حال وقوع است و جهت تغییرات به چه سویی می‌رود. درک تغییرات و سمت و سوی حرکت آن در آینده اولین مرحله از چابکی استراتژیک است. در مرحله دوم فرآیند چابکی استراتژیک نیاز به برنامه‌ریزی دارید که جهت درک شده شما از تغییرات را با برنامه‌های مدون پوشش دهد و شرایط همراه شدن شما را با تغییرات مشخص کند. در مرحله سوم نیاز به اجرای برنامه‌های تدوینی خود دارید و اینکه بتوانید خود را به تغییرات تحمیل کنید.وجود کل این سه‌گانه برای چابکی استراتژیک الزامی است‌. ترکیب‌های مختلفی از این سه‌گانه که به «فاکتوریل سه» نیز شهرت یافته، شش نوع سازمان را به ما معرفی می‌‌کند که به جز یک مورد آن در پنج نوع سازمان دیگر عمل چابکی استراتژیک اتفاق نمی‌افتد(جدول).

سازمان‌های نوع اول (تیرانداز): این نوع سازمان‌ها فقط مشغول اجرا هستند و بدون توجه به اینکه چه تغییراتی در حال وقوع است و چه برنامه‌های جدیدی برای سازگاری خود باید بیافرینند و روش‌های اجرای خود را عوض کنند‌، فقط در حال روزمرگی و غرق در اجرای عادت خود هستند. وقتی سونی واکمن را به بازار عرضه کرد از نظر فنی یک محصول بی‌رقیب بود. آنها سال‌ها بازار را قبضه کردند، ولی سرانجام معیارهای خرید مشتری تغییر کرد و خط بطلان به باورهای سونی کشید. آنها در دام موفقیت افتاده بودند و در یک بزنگاه تاریخی به‌رغم اینکه سخت در حال اجرا بودند، ولی میدان را به کسان دیگری تقدیم کردند. این نوع سازمان‌ها به سازمان‌های تیرانداز شهرت یافته‌اند و فقط با چشمانی بسته عمل می‌کنند، مانند تیراندازی که هدفی را تعقیب نمی‌‌کند.

سازمان‌های نوع دوم (دانا):‌سازمان‌هایی هستند که فکر می‌کنند بیش از حد دانا هستند و بدون توجه به تغییرات با برنامه‌های مدون‌شده در حال اجرای فرآیندهای کاری خود با بهترین بهره‌وری و استفاده از منابع هستند. آنها اگر تغییرات وقوع نیابد از بهترین‌ها خواهند بود، ولی به‌دلیل اینکه تغييرات ناگزیر فرا می‌رسند چیزی جز شکست را تجربه نمی‌‌کنند. نمونه عینی چنین سازمانی‌، شرکت استرابوکز بود که بدون اینکه بداند برنامه‌های تغییرش با جهت‌های تغییر محیط هماهنگ است يا خير، اقدام به تغییراتی کرد که هیچ‌یک نتوانست مشتریان را با واکنش مثبت مواجه کند و سرانجام خود را نابود کرد‌. این سازمان‌ها خود را دانا می‌دانند، در صورتی که کاملا برعکس است‌.

سازمان‌های نوع سوم (فیلسوف): سازمان‌هایی که شرایط را خوب تشخیص می‌دهند، تغییرات و جهت‌گیری‌ها را متوجه می‌شوند ولی هیچ‌گونه برنامه یا عملی در این راستا انجام نمی‌دهند به سازمان‌های فیلسوف معروفند. از نمونه‌های بارز این گونه سازمان‌ها باید به شرکت کداک اشاره کرد.آنها که نزدیک به 80 سال بی‌رقیب در حال رشد و تکرار موفقیت در بازار عکس و فيلم بودند، به‌رغم اینکه درک تغییر در بازار دوربین‌های دیجیتال را فهمیدند و از شرکت‌هایی مانند فوجی هم اطلاعات بيشتري در اين زمينه داشتند و حتی در سال 1975 نوعی دوربین دیجیتال به شکل آزمایشي ساخته بودند، ولی مانند یک شرکت طلسم‌شده هیچ برنامه عملی برای این فهم خود انجام ندادند و نتوانستند در بازار دیجیتال حضور یابند و سرانجامی جز خروج از کسب‌وکار نداشتند.

سازمان‌های نوع چهارم (بی‌تاب): سازمان‌های نوع چهارم آن گروه از شرکت‌ها هستند که درک درستی از تغییر دارند و جهت‌گیری آن را خوب تشخیص داده‌اند، ولی برنامه‌های مدونی برای چگونگی همراه شدن نداشته و باری به هر جهت شروع به اجرا می‌‌کنند.این سازمان‌ها به سازمان‌های بی‌تاب مشهورند و اینقدر عجول و بی‌برنامه وارد عرصه تغییر می‌شوند که همین بی‌تابی و عجول بودن آنها را ناکارآمد می‌‌کند. آنها به محض اینکه یک پیشرو را مشاهده می‌کنند بدون درک همه جوانب تغییر سریع دست به‌کار می‌شوند و همین بی‌تابی شرایط را نه‌تنها خوب نمی‌‌کند، بلکه از شرکت‌هایی كه دیرتر ولی با برنامه‌تر کار را شروع می‌‌کنند نیز عقب می‌افتند‌. شرکت پترمن مثالی خوب از شرکت‌های بی‌تاب است. آنها وقتی اولین تغییر را در کسب‌وکار خود مشاهده کردند، بدون درک مقیاس تولید و برخی ملاحظات با شتاب فراوان سرمایه‌گذاری‌های عجیبی در چند بعد بدون یک برنامه آگاهانه انجام دادند.

سازمان‌های نوع پنجم (افلیج): نوع پنجم سازمان‌ها، سازمان‌هایی هستند که با تشخیص به موقع تغییرات محیطی و مسیر آن اقدام به برنامه‌ریزی‌های خوبی برای سازگاری خود کرده‌اند، ولی برای اجرا آنقدر معطل می‌کنند که کار از کار می‌گذرد. نمونه بارز این نوع شرکت، بلاک باستر بود که تمام هزینه‌های برنامه‌ریزی‌های کلان خود را به‌دلیل انجام ندادن فعالیت‌های اجرایی از دست داد و زمانی که می‌خواست اجرا کند دیگر دیر شده بود.

سازمان‌های نوع ششم (قهرمان): سازمان‌هایی هستند که هم تشخیص زودهنگام تغییر را متوجه می‌شوند و هم مسیر تغییرات را شناسایی می‌‌کنند و هم برنامه‌ریزی‌های بسیار آگاهانه‌ای ترتیب می‌دهند و پس از آن با یک اجرای موفق همه شرایط تغییر را از تهدید به فرصت برای سازمان خود تبدیل می‌‌کنند. این گونه سازمان‌ها به قهرمانان صنعت خود معروفند و تعداد آنها بسیار کم است. اگر بخواهیم به این نوع سازمان‌ها اشاره داشته باشیم، می‌توانیم به شرکت‌هاي آمازون‌، نیسان‌ و تویوتا اشاره کنیم. جف بزوس، مدیرعامل آمازون می‌گوید: «ما خود به دنبال تغییر می‌گردیم. گاهی تغییرات در پشت پستوهای تاریک و در فاصله نزدیکی از ما جا خوش کرده‌اند.» او اعتقاد دارد بزرگ‌ترین رويكرد رهبری در هر سازمانی سه محورد دارد: اول اینکه در جست‌وجو و پیدا کردن تغییرات باشد، چرا که آغاز هر بهبودی از همین نقطه شروع می‌شود. دوم اینکه خواسته‌های مشتری را مدام زیر نظر داشته باشد، چرا که خلق ارزش از طریق او به ارمغان می‌آید و سوم اینکه به بیماری‌ای به نام رشد گرفتار شود و هرگز نخواهد از این بیماری نجات پیدا کند. شاید کلمه اعتیاد به این بخش از دیدگاه جف بیشتر شباهت داشته باشد.

تفکر ناب؛ زیرساخت چابکی استراتژیک

با توجه به شش نوع سازمانی که در بالا اشاره شد و معرفی سازمان‌های قهرمان‌، این سوال بنیادین پیش می‌آید که اصولا این تفاوت‌ها چرا پیش می‌آید و اگر شرکتی قهرمان می‌شود چه ویژگی ممتازی نسبت به سایرین دارد‌؟ قطعا مولفه‌های مختلفی از ویژگی‌ها این شاخص بودن را عملی کرده است. ولی بدون تردید تفکر ناب یکی از مهم‌ترین آنها است. باید دید رعایت چه اصولی تفکر ناب را به‌وجود می‌آورد. شاید بتوان این پنج مشخصه را دروازه ورود به تفکر ناب دانست:

1- خلق ارزش برای مشتری بزرگ‌ترین ماموریت سازمان است و مشتری اول و آخر همه چیز است. برای این کار فهم اینکه مشتری چه می‌خواهد، چه خواهد خواست و چه چیزی برای او مناسب است که خود نمی‌داند، از بدیهیات ناب‌اندیشی است و پایان هر فرآیندی همان است که مشتری می‌خواهد. توجه شما به جریان ارزش در سازمان باید بزرگ‌ترین کارکرد شما باشد.

2- همه جریان ارزش باید بدون توقف و بدون اتلاف انجام شود. باید متوجه باشید که براي مشتری چیزی که دارای اتلاف و هرگونه رفتار غیر ناب است، ارزشی ندارد و تمام کارکردهای روزانه را با خط‌کش مشتری اندازه بگیرید.

3- توانمندسازی کارکنان برای نقش‌آفرینی بهتر در مقابل مشتری و بالندگی سازمان، مهم‌ترین موضوع است. در این زمینه جذب مناسب می‌تواند کار شما را راحت‌تر کند. توانمندسازی کارکنان در حل ریشه‌ای مشکلات و بهبود کارکردها و همراهی با تغییرات کمک شایانی می‌‌کند.

4- کمال‌جویی دائمی همه اعضای سازمان‌. کمال‌جویی سیری‌ناپذیر از خصیصه‌های تفکر ناب است.

5- رهبری هوشمندانه‌، بزرگ‌ترین خروجی تفکر ناب یک رهبری ساختاریافته و متناسب است و تفاوت‌های بین شرکت‌های قهرمان هم در رهبری هوشمندانه‌تر آنها است.

با توجه به پیچیده شدن شرایط و عدم اطمینان در اطلاعات ورودی و سرعت تغییرات، چابکی استراتژیک برای هر سازمانی یک الزام است. هیچ سازمانی نمی‌تواند خود را در گوشه امنی از این تغییرات حس کند و باید برای در امان بودن ناب اندیشید و چابک بود. در بخش‌های دیگر این مجموعه مقالات به موارد دیگری از آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند خواهیم پرداخت. سه‌شنبه‌ها با ما باشید.

پاسخ: دوست عزیز، این روزها برای فردی که بارها شغل خود را تغییر داده است، از واژه «job hopper» استفاده می‌کنند. هیچ کارمندی دوست ندارد که دیگران چنین برچسبی به او بزنند. برای همین، از ترس اینکه مبادا از سوی کارفرمایان پذیرفته نشوند، هرگز شغل خود را تغییر نمی‌دهند، حتی اگر از آن بیزار باشند. آنها اعتقاد دارند که ماندن در یک سازمان برای بازه‌های طولانی، مثل سه یا چهار سال، یعنی «ثبات». اما بیا منطقی به قضیه نگاه کنیم. مسلما کارفرمایی که ارزش تو را می‌داند و سعی می‌کند بهترین تجربه‌های آموزشی را برای تو فراهم کند، به مفاهیم از کار افتاده‌ای مثل «ثبات» اهمیت نمی‌دهد. برای چنین کارفرمایی، دستاوردهای تو مهم هستند، نه مدت زمانی که در سازمان‌ها مشغول به‌کار بوده‌ای.کسب‌وکارها از نظر سرعت به دو دسته تقسیم می‌شوند: کسب‌وکارهای سریع و کسب‌وکارهای کند. کسب‌وکارهای سریع (چالاک) سازمان‌هایی هستند که خود را به سرعت با تحولات روز همسو می‌کنند. تو باید به دنبال کسب‌وکارهای سریع باشی چراکه کسب‌وکارهای کند، فقط به تو حقوق پرداخت می‌کنند تا نهایتا یک شغل بهتر پیدا کنی. اگر قصد داری در محیط کار هزاره سوم دوام بیاوری، باید رو به جلو حرکت کنی و هر روز چیز جدیدی یاد بگیری تا از تحولات عرصه کسب‌وکار عقب نمانی.

سازمان‌های کند اسیر تشریفات اداری، سیاست‌های قدیمی و قوانین دست‌وپاگیر هستند. در سازمان‌های سریع، کارمندان آزادانه وظایف خود را انجام می‌دهند و ایده‌های خود را عملی می‌کنند.سال‌های گذشته، امنیت شغلی از هر چیزی مهم‌تر بود. هدف همه مردم این بود که پس از فارغ‌التحصیلی در یک سازمان بزرگ استخدام شوند و تا بازنشستگی همان‌جا ماندگار شوند.آن دوران به سر رسیده است. هیچ سازمانی امنیت شغلی تو را برای همیشه ضمانت نمی‌کند. امنیت شغلی تو دیگر در دستان کارفرما نیست. کنترل آن در دست خودت است. این تو هستی که جایگاه خودت را در بازار کار تعیین می‌کنی. اگر یک فرصت شغلی را از دست دادی، نگرانی‌ای نخواهی داشت چون می‌دانی که توانایی حل کدام مشکلات را داری و چه سازمان‌هایی با همان مشکل دست و پنجه نرم می‌کنند.

اما پرسیدی که چرا افراد موفق بیشتر از بقیه شغل خود را عوض می‌کنند. اگر کسی قصد دارد در حرفه خود پیشرفت کند، هر کدام از دلایل زیر می‌تواند یک انگیزه قوی برای تغییر شغل باشد:

۱- وقتی برای طولانی‌مدت در یک سازمان بمانی، به مرور زمان ارتباط تو با دنیای خارج قطع می‌شود. گستره چشم‌انداز تو محدود می‌شود و رفته رفته روی اولویت‌های داخلی سازمان تمرکز خواهی کرد (مثلا کدام کارمند ترفیع گرفته، جایگاه بعدی تو چه خواهد بود و...). یکی از بزرگ‌ترین خطرات استخدام‌ طولانی‌‌مدت در یک سازمان این است که از تحولات دنیای بیرون بی‌خبر خواهی ماند.

۲- وقتی شغل خود را تغییر می‌دهی، به دنبال آن با چالش‌های فراوانی روبه‌رو می‌شوی و تجربه کسب خواهی کرد. اما اگر برای یک بازه زمانی طولانی شغل خود را تغییر ندهی، هرگز چنین تجربیاتی به دست نخواهی آورد، مگر اینکه سازمانی که در آن کار می‌کنی، یک سازمان موفق با رشد سالانه 30 درصد یا بالاتر باشد.

۳- احساس عدم صلاحیت اصلا احساس خوبی نیست. اما فراموش نکن که بیشترین میزان یادگیری مربوط به زمانی است که کمترین میزان مهارت را داری. وقتی کار خود را خوب بلد باشی، بخشی از مغز تو به صورت خودکار به خواب می‌رود. وقتی در انجام یک کار مهارت داری، کنجکاوی تو به حداقل می‌رسد. اما وقتی مکررا شغل خود را تغییر می‌دهی، حس کنجکاوی در تو همواره فعال خواهد بود و احساس عدم صلاحیت باعث می‌شود هر روز خودت را مجبور کنی که چیز جدیدی یاد بگیری.

۴- هر بار که شغلت را تغییر می‌دهی، ناچاری روی ارزش‌هایت تجدید نظر کنی و خودت و ارزش‌هایت را دوباره تعریف کنی. اگر در شغل فعلی‌ات به اندازه کافی تجربه کسب کرده‌ای اما جای پیشرفتی برایت وجود ندارد، تصمیم با تو است. می‌توانی بمانی یا استعفا دهی. اما حقیقت اینجاست که تو مهارت‌هایت را به کارفرما می‌فروشی و بهترین راه برای تقویت مهارت‌ها، استفاده از فرصت‌های جدید برای یادگیری است.

۵- هر چه بیشتر شغل خود را تغییر دهی، انجام مصاحبه و مذاکره برایت آسان‌تر خواهد بود. اگر در یک شغل بمانی، این مهارت در تو تقویت نخواهد شد.

۶- تغییر مداوم شغل به تو کمک می‌کند کارفرمایان را بهتر ارزیابی کنی، همان‌طور که آنها تو را ارزیابی می‌کنند. دیگر نیازی نیست زمان خود را برای کارفرمایی که توانایی حل مساله ندارد یا به تو آزادی عمل نمی‌دهد، هدر بدهی.

۷- وقتی برای مدت طولانی در یک شغل بمانی، عملکرد تو مکانیکی خواهد شد. دیگر ایده جدیدی در ذهن تو شکل نخواهد گرفت و خلاقیت و میل به تجربه‌های جدید در تو از بین خواهد رفت.

۸- شرکت‌هایی هستند که افرادی را که دائما شغل خود را تغییر داده‌اند استخدام نمی‌کنند (حتی در بازه‌های زمانی دو یا سه سال). اگر تو هم جزو این دسته از افراد هستی، نترس! احتمالا در چنین شرکتی استعدادهای تو شکوفا نخواهد شد.

۹- هر چه در سازمان‌های بیشتری کار کنی، افراد بیشتری تو را خواهند شناخت و تو نیز با افراد بیشتری آشنا خواهی شد. به این ترتیب اعتبار تو نزد آنها افزایش خواهد یافت و دیگر شروع یک کار جدید در یک سازمان جدید و کشف اولویت‌هایشان برای تو دشوار نخواهد بود.

۱۰- هر چه بیشتر در یک سازمان بمانی، به مرور به این منطقه امن عادت خواهی کرد. تغییر شغل به تو کمک می‌کند منطقه امن خود را گسترش دهی. فراموش نکن که تو یک «عنوان شغلی» نیستی و هزاران فرصت جدید، بیرون از سازمان در انتظار تو است.

منبع: Forbes

مدیر ارشد دیجیتال کیست؟

مدتی است که نقش مدیر ارشد دیجیتال (CDO) ایجاد و وظایف و مسوولیت‌هایش تا حدی تعریف شده است. اما همزمان با افزایش جمعیت در سطوح ارشد سازمان، این جایگاه شغلی نیز در حال تکامل است. وظیفه مدیر ارشد دیجیتال، تشخیص و شناسایی حوزه‌هایی است که ایجاد دگرگونی دیجیتالی (Digital Transformation) در آنها باعث بهبود تجربه مشتریان می‌شود. مدیر ارشد دیجیتال شخص با نفوذی است که مسوولیتش، اعمال این دگرگونی‌هاست. شرکت مک‌گرا هیل (McGraw-Hill) یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های انتشاراتی در ایالات متحده است. چهار سال پیش رهبران این شرکت به این نتیجه رسیدند که برای پیشرفت مستمر و ماندن در عرصه رقابت، باید به نرم‌افزارهای مدرن مجهز شوند و در سیستم خدمات مشتریان تغییر ایجاد کنند. نیاز به یک سیستم خدمات مشتری دیجیتال و تکنولوژی‌های آموزشی معتبر در این شرکت کاملا محسوس بود.

استیون لستر، نخستین مدیر ارشد دیجیتال این شرکت است. او در این رابطه می‌گوید: «مدیر ارشد اجرایی این شرکت به خوبی می‌دانست که ایجاد تغییرات دیجیتالی باید در اولویت برنامه‌های این سازمان که یکی از پیشگامان عرصه آموزش است، قرار بگیرد.» وظیفه اصلی لستر، توسعه محصولات است. اما وظایف و اختیارات کارکنان سطوح ارشد هر سازمان با سازمان دیگر متفاوت است و مدیر ارشد دیجیتال نیز از این قاعده مستثنی نیست.  محققان موسسه PwC در تحقیقات اخیر خود درباره نقش مدیر ارشد دیجیتال به نتایج جالبی دست یافته‌اند. براساس یافته‌های این تحقیقات، این نقش ابتدا در سازمان‌ها و صنایع مشتری‌محور، مثل رسانه‌ها، شرکت‌های تولید فیلم و سریال، شرکت‌های محصولات خوراکی و کالاهای مصرفی ایجاد شده بود. این تحقیقات همچنین نشان داده که سازمان‌های بزرگ، زودتر از سازمان‌های کوچک به لزوم ایجاد چنین نقشی پی برده‌اند. برخی منتقدان معتقدند این جایگاه شغلی، موقتی و رو به زوال است. مایک کان، مدیر ارشد اجرایی شرکت نرم‌افزاری Mountain Goat نیز از جمله این افراد است.

او می‌گوید: «نیاز به مدیر ارشد دیجیتال، یک نیاز دائمی نیست. با توجه به اینکه وظیفه مدیر ارشد دیجیتال، ایجاد دگرگونی‌های دیجیتال است، بسیاری از سازمان‌ها اصلا به چنین جایگاهی نیاز پیدا نمی‌کنند.» حال سوال اینجاست که چه نوع کسب‌وکارهایی به یک مدیر ارشد دیجیتال نیاز دارند؟ مارک اورتانگ، کارشناس حوزه تکنولوژی و توسعه نرم‌افزار، به این سوال پاسخ می‌دهد: «هر سازمان بزرگی که هنوز یک رویکرد دیجیتال اتخاذ نکرده یا فرهنگ سازمان را به سوی تغییرات دیجیتالی سوق نداده، نیازمند یک مدیر ارشد دیجیتال است. اگر شما از اين دسته‌ايد، باید دست به‌کار شوید و یک مدیر ارشد دیجیتال استخدام کنید.»

یک مدیر ارشد دیجیتال موفق چه ویژگی‌هایی دارد؟

هدایت شرکت برای گذار به عصر دیجیتال و ایجاد دگرگونی‌های دیجیتالی از جمله وظایف اصلی یک مدیر ارشد دیجیتال است. آیا مهارت‌ها و مسوولیت‌های تعریف‌شده و مشخصی برای این عنوان شغلی وجود دارد؟ لستر معتقد است که مدیر ارشد دیجیتال در واقع یک «عامل ایجاد تغییر» درون سازمان است. او باید بتواند عقاید و ایده‌های مختلف را بشنود، درک کند و آنها را در قالب چارچوب‌هایی ارائه دهد که انعکاس‌دهنده عقاید تک تک مردم باشد. به اعتقاد مایک کان، مدیران ارشد دیجیتال باید در این سه حوزه مهارت داشته باشند: تجزیه و تحلیل داده‌ها، تکنولوژی و تجارت الکترونیکی سنتی. به اعتقاد او «یک مدیر ارشد دیجیتال ایده‌آل می‌تواند این سه حوزه را با یکدیگر ادغام کند تا شرکت بتواند با موفقیت از عصر آنالوگ به عصر دیجیتال گذر کند.»

از دیدگاه اورتانگ لازمه موفقیت یک مدیر ارشد دیجیتال، دارا بودن این چهار مهارت است: 1) تمرکز بر مشتریان و معیارهای سنجش تجربه مشتری 2) مهارت‌‌های تحلیلی به‌منظور تشخیص و شناسایی حوزه‌هایی از کسب‌وکار که نوآوری در آنها باعث ایجاد فرصت‌های جدید می‌شود 3) مهارت‌های ارتباطی برای ترسیم تصویری از آینده سازمان و اینکه چگونه نوآوری، سازمان را به سمت دیجیتالی شدن هدایت می‌کند 4) مهارت‌ها و قابلیت‌های رهبری و مدیریتی به‌منظور تحقق اهداف سازمان طی فرآیند دگرگونی. مدیران ارشد دیجیتال نه‌تنها باید در حوزه‌هایی مثل استراتژی کسب‌وکار و جلب مشتری تخصص داشته باشند، بلکه باید بتوانند بازار هدف را بشناسند، استراتژی طراحی کنند، با سهامداران مختلف ارتباط برقرار کنند، برنامه‌ریزی کرده و برای تحقق برنامه‌ها تلاش کنند. لستر می‌گوید: «برای کسی که قرار است در یک سازمان تحولات بنیادین ایجاد کند، داشتن چنین توانایی‌هایی یک ضرورت است.» بر سر آنکه یک مدیر ارشد دیجیتال به چه کسی باید گزارش کند، به مدیر ارشد فناوری یا مدیر ارشد اجرایی اختلاف نظر وجود دارد.

اورتانگ معتقد است یک مدیر ارشد دیجیتال باید به مدیر ارشد اجرایی گزارش کار ارائه دهد. نقش مدیر ارشد دیجیتال در موفقیت سازمان یک نقش کلیدی است و نیازمند حمایت تمام و کمال مدیر ارشد اجرایی است. در نهایت باید گفت اگر شما مدیر ارشد دیجیتال یک سازمان هستید، صرف‌نظر از اینکه به چه کسی باید گزارش ارائه دهید، اگر می‌خواهید در کار خود موفق باشید، باید بتوانید با مدیر ارشد فناوری سازمان ارتباط مستحکم و فعال برقرار کنید. کسی که با تکنولوژی آشناست یا قبلا در بخش فناوری اطلاعات مشغول به‌کار بوده و حالا به سمت مدیر ارشد دیجیتال منصوب شده، راحت‌تر می‌تواند با مدیر ارشد فناوری سازمان ارتباط برقرار کند. چنین فردی نزد مدیر ارشد فناوری از اعتبار بیشتری برخوردار است.

منبع: cio.com

به‌منظور درک هر چه بیشتر تاثیرگذار ی چنین ویژگی‎هایی بر فرآیند تصمیم‎گیری، گروه مشاوره بوستون با انجام پژوهشی گسترده به بررسی ویژگی‎های کسب‎وکارهای خانوادگی در بازارهای توسعه یافته و نوظهور كرده است. پژوهش مذکور شامل ۲۰۰ کسب‌وکار خانوادگی در کشورهای توسعه یافته و هزار کسب‌وکار خانوادگی در کشورهای هند، آفریقای جنوبی و برزیل است. بر اساس یافته‎های این پژوهش کسب‌وکارهای خانوادگی در بازارهای نوظهور از نقطه نظر اداره شدن و تکامل تفاوت‎های قابل توجهی با همتایان خود در کشورهای توسعه یافته دارند. برای مثال، این کسب‎وکارها در مقایسه با کسب‎وکارهای غیر خانوادگی رشد سریع‎تری دارند. تعداد کسب‎وکارهای خانوادگی که زمان بیشتری فعال باقی می‎مانند در بازارهای نوظهور به مراتب بیشتر است. یافته‎ها حاکی است: زمینه متمایز بازارهای نوظهور رویکرد متمایزی نسبت به مسائلی دارند که روابط خانوادگی و کسب‎وکار را تحت تاثیر قرار می‎دهند.

بررسی تمایزات

کسب‎وکار خانوادگی اغلب براساس دو معیار تعریف می‎شود: خانواده باید مالک سهم مشخصی از شرکت باشد و از توان تاثیرگذار ی بر تصمیمات مهم به‌ویژه انتخاب رئیس یا مدیرعامل برخوردار باشد. افزون بر این، انتقال رهبری از نسلی به نسل دیگر صورت بگیرد. درکاربرد این تعریف به این نتیجه رسیده‎ایم که کسب‎وکار خانوادگی در رده شرکت‌های بزرگ جهانی دسته بندی می‎شوند. ۳۳ درصد این شرکت‎ها آمریکایی، ۴۰ درصد آنها فرانسوی و آلمانی هستند و درآمد سالانه یک میلیارد دلاری دارند. فعالیت این نوع شرکت‎ها بیشتر در بازارهای نوظهور رایج است به طوری که حدود ۵۵ درصد شرکت‎های بزرگ در کشورهای هند، آسیای جنوب شرقی و برزیل از نوع کسب وکار خانوادگی هستند. با حذف شرکت‎های چند ملیتی، کسب‎وکارهای خانوادگی سهم قابل توجهی از شرکت‎های بزرگ را به خود اختصاص می‎دهند (برای مثال، بیش از ۷۰ درصد در هندوستان).

علاوه‌بر این، کسب‎وکارهای خانوادگی در بازارهای نوظهور، در نقش‌های مدیریتی از اعضای خانواده استفاده می‎کنند. بر اساس یافته‎ها اعضای خانواده در نزدیک به ۹۰ درصد کسب‎وکارهای خانوادگی هند مسوولیت اجرایی و مدیریتی دارند. در مقایسه، در ۶۰ درصد کسب‎وکارهای خانوادگی اروپایی و آمریکایی اعضای خانواده سرمایه‌گذارانی هستند که مسوولیت اجرایی بر عهده ندارند.ویژگی‎های خانوادگی و تفاوت‎های فرهنگی از جمله ویژگی‎های متمایز در بازارهای نوظهور هستند. خانواده در بازارهای نوظهور معنای عامی دارد. علاوه‌بر این، فرهنگ بازارهای نوظهور به سلسله مراتب گرایش دارد که در نهایت منجر به پر رنگ شدن نقش خانواده در محیط کسب‎وکار می‎شود.

عملکرد: پژوهش‎های ما موید دیدگاهی رایج است مبنی بر اینکه کسب‎وکارهای خانوادگی در بازارهای توسعه یافته به واسطه تمرکز بر تاب‎آوری و پایداری هر چه بیشتر شرکت رویکردی محافظه‎کارانه نسبت به عملکرد خود اتخاذ می‎کنند. در نهایت، این کسب‎وکارها نسبت به همتایان خود در بازار با سرعت کمتری رشد می‎کنند، در شرایط مختلف (خوب یا بد) سودآوری باثباتی دارند، بدهی کمتری دارند و ریسک کمتری می‎پذیرند.

بر اساس یافته‏ها، کسب‎وکارهای خانوادگی در بازارهای نوظهور رویکرد بسیار متفاوتی اتخاذ می‎کنند. در واقع، آنها در میان جاه‎طلب‎ترین شرکت‎های جهان قرار دارند و دلیل این امر گرایش به رشد، ادغام و تمایل روزافزون به پذیرش خطر است. این در حالی است که کسب‎وکارهای خانوادگی در بازارهای توسعه یافته رشد سالانه کمتری دارند، نرخ رشد ترکیبی سالانه در بازارهای نوظهور ۳ الی ۵ درصد بیش از سایر کسب‎وکارها است.

سودآوری: بازده حقوق صاحبان سهام برای کسب‎وکارهای خانوادگی در بازارهای توسعه‌یافته بیش از سایر کسب‎وکارها است. تاکید کسب‎وکارهای خانوادگی بر سودآوری باثبات بجای رشد تهاجمی است. تصویر فوق به‌طور قابل توجهی با وضعیت بازارهای نوظهور تفاوت دارد. با توجه به بازگشت سرمایه در کشورهای جنوب شرقی آسیا و هند و بازگشت دارایی در برزیل، می‎توان گفت کسب‎وکارهای خانوادگی بازگشت کمتری در هر دو بازار دارند.

بدهی: کسب‎وکارهای خانوادگی بازارهای توسعه‌یافته در مقایسه با سایر کسب‎وکارها بدهی کمتری دارند. در بازارهای نوظهور، بدهی کسب‎وکارهای خانوادگی مشابه کسب‌وکارهای غیر خانوادگی در این بازار است.

ادغام و تملک: کسب‌وکارهای خانوادگی در بازارهای توسعه یافته هزینه‌های کمتری را به موضوع ادغام و تملک اختصاص می‌دهند. در بازارهای نوظهور رویکردی جاه‌طلبانه حاکم است، انجام معاملات بزرگ بیش از دیگران. اندازه و تعداد متوسط این معاملات رقم بالایی دارند.

تکامل: بررسی نقش اعضای خانواده در مدیریت کسب‎وکارهای خانوادگی نشان می‎دهد که این موضوع در طول ۲۰۰ سال گذشته تغییرات بسیاری داشته است. این موضوع در بازارهای توسعه یافته به‌طور کلی با کاهش روبه‌رو بوده است. درحالی‌که افرادی غیر از اعضای خانواده برای مدیریت سازمان به‌کار گرفته شده اند، موقعیت اعضای خانواده از مالک کسب وکار به سرمایه‌گذار غیرفعال و منفعل تبدیل شده است. عکس این حالت در بازارهای نوظهور صادق است. خانواده‌ها در این بازارها فعالانه نقش‎های مدیریتی را به عهده دارند. در واقع، می‎توان گفت خانواده‎ها نقش پررنگی در ۹۰ درصد کسب‎وکارهای خانوادگی این بازارها ایفا می‎کنند.

نگاهی متمایز به آینده

یافته‎های پژوهش‎های یاد شده چه مفهومی برای کسب‎وکارهای خانوادگی در بازارهای نوظهور دارند؟ خیلی ساده است، این کسب‎وکارها مجاب به الگوبرداری از همتایان خود در بازارهای توسعه یافته نیستند. به‌منظورکسب موفقیت در بازار، باید چارچوبی مختص به خود داشته باشند. درحالی‌که این توصیه برای بسیاری از بخش‌‎های کسب‎وکار آنها صادق است، سه توصیه ذیل از اهمیت خاصی برخوردارند:

1-ادامه کسب وکار در صورت بهره‎مندی از سهم ارشمند: در بسیاری از موارد خانواده‎ها مزایای منحصربه‌فردی برای کسب وکار در بر دارند. نمونه‌های آن عبارت است از:

اعتماد و اعتبار- خانواده‌ها اغلب اعتبار و اعتماد را برای کسب‎وکار خود به ارمغان می‎آورند که برای ذی‌نفعان، رهبران و مقامات دولتی ارزش فوق‌العاده‎ای دارد. برخورداری از دانش کسب وکار- درک گسترده خانواده از کسب‎وکار که معمولا در طول چند نسل به دست می‎آید، می‎تواند به‌عنوان منبعی از مزیت رقابتی در نظر گرفته شود.چالاکی- از آنجا که این قبیل کسب‎وکارها با بار ساختارهای سنگین دولتی روبه‌رو نیستند، اغلب می‎توانند به سرعت تصمیم‎گیری کنند. در یک محیط به‌شدت متغیر، این چالاکی امکان بهره‎برداری از فرصت‌ها را فراهم می‎کند.چشم‌انداز بلندمدت- اعضای خانواده‎ها اغلب افق زمانی بلندمدتی را برای تصمیم‎گیری در نظر دارند. این ویژگی منجر به پیشگیری از بروز مشکلات مدیریتی می‎شود.

2- فرآیندهای تصمیم‎گیری و روش‎هایی برای پشتیبانی به‌جای سرکوب: حتی ماهرترین رهبران کسب‎وکارهای خانوادگی هم در نهایت به این نتیجه می‎رسند که مدیریت کسب‎وکاری به شدت در حال رشد به تنهایی و صرفا به واسطه وجود کاریزمای فردی و خانوادکی و اراده امکانپذیر نمی‎باشد. این شرکت‎ها از نظام‌ها، فرآیندها و ساختارهای مورد استفاده در شرکت‎های بزرگ بازارهای توسعه یافته، برای مقابله با پیچیدگی استفاده می‎کنند. در نتیجه درحالی‌که به بهره‎وری مورد نظر خود دست پیدا نکرده‎اند، ویژگی‎های کیفی ضروری را نیز نادیده می‎گیرند.

3-تاکید بر نظارت: افزون بر مهارت‎های رهبری و کارآفرینی مباشرت از جمله مولفه‎های مهم در اداره کسب وکار خانوادگی است. رهبران کسب‎وکارهای خانوادگی صبر، متانت، سخاوت و هدف‎گذاری را در قالب نقش رهبری خود به نمایش می‎گذارند. اولویت اصلی ایجاد ارزش ‏های اساسی برای کسب اطمینان از امانت‎داری مناسب در قبال نسل‎های آتی است.ارزش‎های اصلی بهترین محافظ خانواده در برابر روال‎های ضعیف مدیریتی است که مهم‎ترین و تنها مخرب این ارزش‏ها در کسب‎وکارهای خانوادگی هستند. بسیاری از خانواده‎ها زمان خاصی را صرف ایجاد قراردادها و چارت‎هایی می‎کنند که در مدیریت ریسک‎های سازمانی مورد استفاده قرار می‎گیرند. این اسناد از اهمیت خاصی برخوردار هستند اما القای حسی کلان از اهداف برای کسب‎وکار بهترین روش برای فراهم نمودن انسجام و اجتناب از اختلافات است.

برنامه‎ریزی برای آینده

کسب‎وکارهای خانوادگی در بازارهای در حال ظهور در میان پیشتازان بازار صنایع مختلف حضور دارند. به نظر قهرمانان آینده دنیای کسب‎وکار کسانی هستند که چشم‌انداز کسب‎وکار را برای همیشه دچار تحول می‎کنند. به‌منظور بهره‎برداری از فرصت‎ها باید از ساز‎وکارهای قدرتمند برای ترسیم مسیر استفاده شود. درحالی‌که خانواده در پی مسیری برای شکوفایی است باید به چند پرسش عمده نیز پاسخ دهد:

- آیا آرمان و آرزوی ما برای دستیابی به رشد و موفقیت برای بهره‏برداری کامل از فرصت‎های موجود به اندازه کافی قوی است؟

- آیا سازمان درک مناسبی از نقاط قوت متمایز خود و نحوه بهره‌برداری تاثیرگذار از آنها دارد؟

- آیا ساختار خانواده و کسب‎وکار مناسب دستیابی به آرمان‎های اصلی است؟

برای بسیاری از کسب‎وکارها پاسخ به این سوالات به شناسایی نیاز به ارزیابی مجدد ساختار هدایتی کسب‎وکار، استراتژی و مدل عملیاتی آن ختم می‎شود. شرکت‎هایی که در مسیر پرورش مهارت‎ها و نقاط قوت قدم برمی‎دارند مزیت رقابتی منحصربه‌فردی را هم در بازار محلی و هم در بازار جهانی از آن خود می‎کنند.

منبع: bcgperspectives

حتی در اقتصاد پرسرعت قرن 21‌، این ایده که هر دقیقه از فعالیت انسان یک ارزش ثابت دارد با حقایق بنیادی در تضاد و تعارض است. انسان‌ها زمان را به صورت یک روند ثابت خطی تجربه نمی‌کنند. همه ما طی روز جزر و مدی از هوشیاری شناختی و انرژی فیزیکی را احساس می‌کنیم. در غیاب یک زمان‌سنج، تصور افراد از یک دقیقه یا یک ساعت می‌تواند به‌طور قابل‌توجهی متفاوت باشد؛ به عنوان مثال، این برداشت بسته به میزان جذابیت کار، میزان اختلالات یا حتی شرایط فیزیکی پیرامون افراد متفاوت است. همان‌طور که انیشتین اشاره می‌کند «دستتان را برای یک دقیقه در یک بخاری داغ بگذارید، خواهید دید که این یک دقیقه برای شما یک ساعت به طول خواهد انجامید. با دوستی مهربان برای یک ساعت بنشینید، این زمان برای شما یک دقیقه بیشتر نخواهد بود. همه چیز نسبی است».

انسان‌شناسان فرهنگی (یا مردم‌شناسان اجتماعی که به مطالعه فرهنگ و جامعه انسانی می‌پردازند) اولین کسانی بودند که دریافتند افراد تمایل دارند زمان را به دو روش دنبال کنند: زمان ساعتی و زمان اجتماعی. کتاب مشهور ادوارد تی.هال در سال 1983 با نام «رقص زندگی: بعدی دیگری از زمان» اولین کتابی است که این تمایز را یک تمایز بین فرهنگی می‌خواند.تحت زمان ساعتی، وقت‌شناسی و پیش‌بینی‌پذیری به شدت ارزشمند هستند. زمان آغاز و پایان جلسات به خواست افراد بستگی دارد. افراد به شدت به ضرب‌الاجل‌ها و زمان‌ و جلسات پایبندند. در مقابل، تحت زمان اجتماعی، سهولت مکالمه و توانایی برای شکل دادن به یک تفکر یا ایجاد تعامل، بدون هیچ فشاری، ارزشمند است. یک حس سیال و ریتم طبیعی در مکالمات و تعاملات در طول زمان، ساختار رابطه‌ها را تسهیل می‌کند. تحقیقات نشان داده است که به‌طور سنتی، فرهنگ اروپای جنوبی و آمریکای لاتین اهمیت بیشتری برای زمان اجتماعی قائل است و فرهنگ‌های آنگلوساکسون بر زمان ساعتی تاکید بیشتری دارد. اما وقتی جهان به سمت یک فرهنگ کسب و کار جهانی حرکت می‌کند که مبتنی بر زمان ساعتی است، این تفاوت‌های فرهنگی شروع به افول می‌کند. البته، تحقیقات بسیاری نشان‌دهنده تفاوت‌های قابل‌توجه در چگونگی تجربه افراد از زمان حتی در خلال فرهنگ یکسان بوده است.

اهمیت تَچان⁽¹⁾

ثابت‌ترین مقیاس روان‌شناختی از تفاوت‌‌ها در چگونگی پیگیری زمان به «فوریت زمانی» مشهور است. افراد با فوریت زمانی بالا مکررا به ساعت نگاه می‌کنند و بر استفاده کارآ از زمان، ارزش ضمنی قائل هستند. آنها به‌شدت به برنامه‌های زمان‌بندی، لیست‌ها و ضرب‌الاجل‌ها وفادارند و اهمیت زیادی به وقت‌شناسی می‌دهند، اما در تحقیق ما که طی 10 سال صورت گرفت، به بعد دومی در چگونگی پیگیری زمان دست یافتیم؛ بعدی که با تفاوت‌های فرهنگی در درک زمان ایجاد می‌شود. انسان‌شناسان بسیاری این مورد را مشاهده کرده‌اند و روان‌شناسانی مانند Mihaly Csikszentmihaly و سایرین روی مفهوم تچان (Flow)، کار کرده‌اند.

ما با این ایده شروع کردیم که انسان‌ها در گروه‌ها تمایل به تجربه یک احساس همزمانی اجتماعی دارند؛ به این معنا که درک افراد در ایجاد احساس سهولت ارتباط و تچان (Flow) در تعاملات، هم‌تراز است.در مقاله اخیر ما که توسط ابی شیپ و جان-گابریل لیخت در «روان‌شناسی کارکنان» منتشر شد، نشان دادیم که حتی در خلال فرهنگ‌ها‌، آنچه افراد در تعاملات‌ خود همزمانی می‌نامند به شدت متفاوت است. علاوه‌بر این، آنها در میل خود برای تطبیق سرعت‌شان به‌منظور تنظیم بهتر با سرعت سایرین نیز متفاوت هستند. رضایت و تمایل برای تطبیق را «مزیت همزمانی» می‌نامیم. مزیت همزمانی نشان می‌دهد که یک فرد چه مقدار سرعت رفتار سایرین را دنبال می‌کند و آیا می‌خواهد رفتار خود را برای تطبیق با آن سازگار کند.برای تثبیت این ایده، برخی مثال‌ها برای نشانه‌های اجتماعی-زمانی که افراد در مکالمات از آنها استفاده می‌کنند تا سرعت هم‌تراز با سایرین را نشان دهند، می‌تواند شامل تکان سر مودبانه و عبارات کوتاهی مانند «بله» و «درست است» باشد.

وقتی کسی می‌خواهد سرعت فرد دیگری را بالا ببرد، ممکن است به ساعتش نگاه کند، سریع‌تر سرش را تکان بدهد یا اضطراب و پریشانی را در صورت خود نمایان سازد. به‌طور مشابه، برای کاهش سرعت افراد، ممکن است فردی بگوید «اجازه دهید برای یک دقیقه حرف شما را قطع کنم» یا از حربه‌هایی مانند این استفاده کند.به‌طور کلی، دریافتیم افرادی که امتیاز بالایی برای مزیت همزمانی قائل هستند، احتمال بیشتری وجود دارد که این نوع نشانه‌ها را در فرآیند ذهنی و رفتار خود دخیل کنند. در مقابل، افرادی که امتیاز پایینی به مزیت همزمانی می‌دهند، ارزش بیشتری بر دستیابی به ریتم و سرعت خودشان در تعاملات قائل هستند و به نشانه‌های اجتماعی که ممکن است آنها را بازدارد ‌اعتنایی نمی‌کنند و زمانی که با سرعت تراز می‌شوند، اغلب به این دلیل است که تکمیل تیم‌شان با افرادی که ترجیحات سرعت مشابه دارند را ضروری می‌دانند.

به‌عنوان مثال ما این مورد را در برخی شرکت‌های خدمات حرفه‌ای شاهد هستیم؛ در این شرکت‌ها احساس کمبود وقت و تبعیت از زمان ساعتی، می‌توانند هنجارهای فرهنگی حاکم باشند. در تحقیقات خودمان و پژوهش‌های سایرین این مورد را به کرات شاهد بوده‌ایم که افراد عموما تمایل دارند تا با کسانی کار کنند که به‌طور طبیعی با سرعت هم‌تراز باشند. در این مطالعه، برای اولین بار، توانستیم مزیت همزمانی را با عملکرد بهبودیافته در کار مرتبط کنیم. دریافتیم افرادی که امتیاز بالایی برای مزیت همزمانی قائل هستند و فقط تفاوت‌ها را در سرعت با سایرین بیان نمی‌کنند، می‌توانند رفتارهای خود را تنظیم کنند و در عوض همکاری موثرتری با سایرین در این فرآیند داشته باشند. اهمیت این انعطاف‌پذیری در جهانی که در آن بازآفرینی پایدار (constant reinvention) موردنیاز است بر کسی پوشیده نیست؛ در جهانی که انجام امور به‌کار تیمی و همکاری بستگی دارد و مدیریت معمولا مرز کشورها و فرهنگ‌ها را در می‌نوردد.

رهبر سازمانی همزمان

افرادی که امتیاز بالایی هم برای «مزیت همزمانی» و هم «فوریت زمانی» قائل هستند به نظر می‌رسد بهتر با با یکدیگر کار کنند و همکاری‌های آنها در محیط تیمی ارزش به مراتب بیشتری داشته باشد، همچنین احتمال بیشتری وجود دارد که به جایگاه‌ رهبری سازمان دست یابند.به علاوه دریافتیم که مدیران اجرایی با امتیازهای همزمانی بالا تمایل دارند خودشان را وابسته به دیگران ببینند و بیشتر پذیرای اطلاعات و تجربیات جدید هستند و عملکرد چند وظیفه‌‌ای را راحت‌تر می‌پذیرند.این یافته‌ها نشان می‌دهند که گرچه رهبران سازمانی موثر باید بتوانند تیم‌شان را طبق برنامه زمان‌بندی حفظ کنند و برای حفظ ضرب‌الاجل‌ها زمان را به‌طور موثر مدیریت کنند، (چیزی که در آن افراد با فوریت زمانی برتری می‌یابند) اما نیاز به تسهیل تعاملات بین فردی در خلال این برنامه‌ها نیز دارند تا به عملکرد کارمندان به عنوان یک تیم کمک کنند. (چیزی که در آن افراد با مزیت همزمانی برتری می‌یابند). ما بر مبنای یافته‌هایمان، چارچوبی برای آموزش مدیران اجرایی در مورد اهمیت درک زمان در مدیریت ارائه داده‌ایم. (نمودار). چهار نوع رهبری زمانی را شناسایی کرده‌ایم، که نشان‌دهنده جایگاه یک رهبر سازمانی در مزیت مناسب بودن زمان (مقیاس فوریت زمانی) و مزیت همزمانی اجتماعی است. همچنین این نمودار توضیح می‌دهد که وفادار بودن به سرعت شخصی در مقابل سرعت گروهی توسط رهبران سازمانی متفاوت تا چه اندازه از اهمیت برخوردار است.

ما دریافتیم که موفق‌ترین رهبران سازمانی در خانه سمت راست و بالای جدول قرار دارند (رهبران از نظر زمانی چابک). شاید مهم‌ترین نکته‌ای که تحقیق ما نشان می‌دهد این است که داشتن امتیاز بالا در «به موقع بودن» دیگر برای کسب جایگاه مدیر ارشد کافی نیست. در حقیقت، کسانی که امتیاز بالایی در «به موقع بودن» کسب کرده‌اند، اما در «همزمانی» واجد امتیاز پایینی بوده‌اند خودشان را در هر دو نقش محدود خواهند یافت. کسانی که بتوانند «به موقع بودن» و «همزمانی» را ترکیب کنند احتمال بیشتری دارد که به سایرین بپیوندند و به‌طور موثر به آنها کمک کنند و احتمال کمتری وجود دارد که سلطه و استقلال داخلی را نشان دهند. آنها می‌توانند یک بده و بستان انجام دهند و زمانی که یک تیم زیر بار استرس و فشار قرار دارد، این رهبران سازمانی می‌توانند به‌منظور ایجاد فرصت برای انعطاف‌پذیری بلندمدت، عقب‌نشینی ‌کنند.

پی‌نوشت:

تَچان در روانشناسی، حالت ذهنی ویژه‌ای هنگام انجام یک کنش است که در آن یک کنشگر در زمان انجام یک کار در احساسی از تمرکز نیرو، پایبندی کامل به کار و خشنودی در فرآیند انجام کار غوطه‌ور می‌شود. به سخن ساده‌تر، تچان وضعیتی است که کسی با گیرایی کامل به آنچه سرگرم انجام آن است، شناخته می‌شود.

منبع: strategy-business